读取与引用
获取正文、图示说明、来源和版本，保留原有观点归属。
研究与实践 / 人与 AI
供 AI 使用的智库
先明确任务，再选择知识。这里提供与公开正文同源的资料、版本与使用条件。
包含已发布资源的用途、来源、版本、章节、附件与 Markdown 地址。
三种使用方式
围绕任务组合
按问题路径选择资料，核对前提，保留资源之间的关系。
按指南协作执行
有配套 Skill 时查看输入、步骤、交付和检查；执行仍受工具与实际授权限制。
资料可读取不代表已连接 AI，也不代表任务已自动执行。
从任务资料包开始
问题路径把已公开知识与准备、产出和复核接起来；有配套Skill时再按条件使用。
梳理一项业务或企业规划
把方向、客户证据、资源与近期行动接起来。
下载任务资料包 ↓核清一个项目的关键资料
沿着主体、资产、资金和权益，追溯结论的依据。
下载任务资料包 ↓设计多方协作与治理机制
从一段可检查的业务，明确贡献、权益、责任与复核。
下载任务资料包 ↓把一项工作整理成人与AI协作的依据
从要交付的结果出发，接清任务、角色、交接条件与检查办法。
下载任务资料包 ↓按六类获取正文
按需要选择资源和章节，避免把全部资料无差别塞入任务。
思维7
思维 · V1.0
企业文化怎样进入每天的经营选择？
使命、愿景与价值观怎样进入一次具体的经营取舍？从交付承诺与质量核验的假设情境出发，连接文化依据、事实条件、责任资源、评价与复盘，用两张机制图和一张检查表说明文化如何走进日常工作。
思维 · V1.0
公共关系思想：先把人和事想清楚
做公共关系，先弄清对方关心什么，再判断双方在哪里能接上。把需求、痛点、抗拒点和利益分开看，再去理解想要的、需要的、必要的，合作中的很多问题就更容易说清楚。
方法15
方法 · V1.0
看懂一个资金模式：从规则参数到兑现机制
额度、回报、奖励和提现规则，只能说明一个资金模式怎样安排。还要继续追问：资金由谁接收，分配的是什么资产，价值从哪里来，谁承接交易，最终能否实际到账。沿两张图，把规则参数接回经营、权责与可核验的兑现过程。
方法 · R1
从岗责分析到角色工作手册：让共建者知道怎样贡献
从一项业务需要的结果出发，把职责分析转为价值贡献角色的工作手册，明确任务、条件、权限、交付与协作。用需求整理协作者的假设示例，说明手册怎样进入一次真实任务，并在试用中修订。
方法 · V1.0
项目时间表，怎样按条件一步一步推进？
把目标日期、前置条件、交付证据和核验责任放进同一张时间表。区分三类日期，梳理依赖与并行工作，沿补证、变更和暂停三条路径处理阻塞，让每次推进和排期调整都有依据。
方法 · V1.0
企业规划十步法：把方向、资源和执行接起来
从一份早期企业规划资料出发，保留十步法的主线，补上客户验证、现金流、协作承诺和滚动复盘。用两张机制图，把长期方向落实到有负责人、有资源、有验收标准的近期行动。
方法 · R1
四向SOP怎么用：从业绩理清业务、人才和每天的工作
从一条业绩主线开始，把业务、资源伙伴、岗位职责和日常动作逐步理清。用一家假设的品牌设计公司，说明四向SOP怎样帮助初创企业验证收益路径、寻找和培养人才，并为人与AI协作留下可用的工作方法。
方法 · V1.0
开完会以后，怎样把共识变成一张行动单？
把会议讨论转为可执行安排：区分已决定与待决定，写清目标、交付、分工、时间、依赖和验收；沿任务执行、阻塞处理、成果核对与复盘持续推进。附两张机制图和可下载行动单模板。
方法 · V1.0
面对一堆项目资料，我会先核清这四件事
围绕主体、资产、资金和权益四问，梳理分散的项目材料。通过范围登记、交叉核对、分批补证和验收，把资料里的陈述、已有依据与待核事项分开，形成能够交接、继续更新的工作判断。
方法 · R1
从 SOP 到 Skill：哪些工作可以由 AI 协助，怎样验收
从一段具体工作出发，判断 AI 的适用条件，约定输入、输出、验收与接管方式，让 Skill 接入企业协作，同时保留业务判断和责任。
方法 · V1.0
利益相关者共创共享的经营逻辑与实施方法
从真实经营与长期积累出发，理解不同参与者怎样创造价值、识别贡献和匹配权益。沿角色协作、治理授权、数字系统与资本再投入，形成可讨论、可执行的合作方法。
模型14
模型 · V1.0
让业务、评价和激励形成一个能核对的循环
从一笔真实业务出发，把数据核验、贡献评价、预算来源、授权确认和结算支付连接起来。通过一个虚构的退款算例，说明怎样回查金额依据、处理差异，并保留规则与记录的修正路径。
模型 · V2.0
资本模式怎样形成闭环：从三条路径到完整机制
从原始总图出发，用六张分图展开再投资、流通退出、消费履约、账本预算与参与收益，再合成一张完整机制总图，逐层说明主体、合同、现金、权益和反馈怎样连接。
模型 · V1.0
贡献怎样评价？把六个维度放在一张图里
角色、贡献、时间、责任、风险与战略价值，各需要什么依据？沿六个维度看清不同投入，再通过事实核对、异议处理和复核形成可解释的评价。附虚构交付情境、两张机制图与空白记录样表。
模型 · R1
四向SOP：业绩、业务、职能与动作怎样连接
从客户与经济结果出发，把关键业务、闭环任务和具体动作连起来。四向SOP提供一条可以向下展开、向上核对的支撑关系，让人知道一项工作为什么要做，也让组织看清流程完成以后还需要验证什么。
模型 · V1.0
把一个项目看清楚：主体、资产、资金、权益四条链
把主体、资产、资金和权益分别展开，再用证据交叉核对。通过一个虚构设备项目，说明如何辨认关系、发现断点、分派补证任务，并形成范围明确、可以更新的工作判断。
模型 · V1.0
从战略到视觉：六层关系，怎样传递同一个意思？
把战略意图、受众任务、价值主张、内容结构、视觉规则与使用场景接起来，用两张机制图、一个虚构例子和设计判断记录表，检查每一项表达的依据与修订路径。
方案5
方案 · V1.0
上市后的经营与投资者沟通，怎样形成年度工作安排？
把年度经营计划、定期治理工作和事件触发事项排进同一张日历，明确披露边界、责任人和可核对的指标。用项目延期示例，说明怎样把经营进展和投资者沟通接起来。
方案 · V1.0
企业内容体系，怎样做到统一表达、持续更新？
把网站、演示稿和宣传材料背后的事实、证据与现行版本统一管理。沿内容分层、共用资产、审核发布和变更通知，建立一套可以从小范围开始运行的内容维护办法。
方案 · R1
选一条业绩链，怎样启动企业生态改造
选定一条与客户和经济结果有关的真实业绩链，复原当前业务、定位差距，再组织必要的生态关系、角色、SOP与规则改造。以 WISER 候选策划服务为概念示例，同时检查业务结果与协作可承接性。
方案 · V1.0
产业数字平台，怎样分阶段建设和验收？
从一笔能验证的业务出发确定平台首期范围，把业务状态、角色权限和异常处理纳入同一流程。按四个阶段验收，分别核对系统交付与经营效果，再决定是否扩展。
方案 · V1.0
多方协作机制，怎样从一个小范围试点开始？
从一项范围清楚的业务开始，约定参与者、责任、决定权和贡献记录方式。用补货协作示例，演示怎样同时验收业务结果与协作负担，再决定扩大、调整或停止。
工具6
工具 · V1.0
项目证据台账：每一个结论，都能找到对应资料
给结论和资料分别编号，记录证据支持的范围、版本、核对结果与补证责任。用交付和分配算例说明怎样从结论回查资料，也能在资料更新时找回受影响的表述。
培训6
培训 · 2026.10
区块链、资产与治理：一张图的六模块培训
沿原理与数据、资产与市场、挖矿与协议、应用与治理、产品与场景、运营与披露六条路径，理解数字技术怎样承载资产记录、利益相关者协作和可复核的治理。
培训 · V1.0
上市与资本运作全周期：从路径选择到持续经营
从业务目标和资金用途出发，比较上市路径，梳理执行依赖，并把持续经营、治理、披露和投资者沟通纳入同一套工作安排。配套四项练习，帮助把培训框架转成工作表。
培训 · V1.0
用一个虚构项目，练习画清主体、资产、资金和权益
用一组虚构资料卡画出主体、资产、资金和权益四条链。分轮标注已有依据和待核事项，再比较补充资料前后的判断，练习把证据缺口转成可追问的问题。