一件事做完，业务说客户是我谈下来的，交付说没有我把东西交出去，前面的承诺都落不了地。供应伙伴说临时出了问题，是我把资源接上的。做流程改进的人又觉得，这一批做完了，留下来的方法，以后还会继续起作用。
每个人说的，都可能有一部分道理。
可大家一旦开始讨论谁的贡献更大，话就容易从事情本身转到自己身上。各讲各的辛苦，各找各的证据，最后连讨论的是这一批交付，还是以后的长期合作，都不一定相同。
我觉得，贡献评价这件事，可以先做一轮演练。让大家面对同一组资料，换几个位置看，再把判断摆出来，看看分歧到底出在哪里。
先把理由说清楚，再讨论分量。
一、先把评价的对象放在同一个地方
这次练习，设定一个完全虚构的任务：四种工作角色协作，完成40套周转箱的交付，并记录可以继续使用的做法。
业务开发做了需求沟通；交付运营协调进度和验收；供应伙伴在常规配件延期后协调替代方案；流程改进人员整理了一份检查清单。
第一次验收，36套通过，4套需要调整。处理以后，40套全部完成最终验收。清单在收尾时有试用记录，客户也表示愿意讨论下一批。
先看到这里，你觉得哪些贡献值得优先讨论？
别急着往下判断。我们先把范围定住：本次评价只看从这批需求澄清到最终验收的协作，以及在这段时间里留下的可复用能力。客户愿意继续讨论，可以记下来；下一批尚未发生的收入，不能提前算进来。
四张角色卡是四种工作视角，没有覆盖全部利益相关者。客户自己的评价、其他人员的记录和后续使用情况，都可能还需要补充。
共同事实，四个角色都能看。角色卡只改变观察的重点，不给某个人藏一份决定结果的资料。
二、六个维度，帮我们把混在一起的东西拆开
这次先用六个维度来观察：角色、贡献、时间、责任、风险、战略价值。它们提供一组问题，没有固定权重，也不是一套已经验证过的评分算法。
角色，先看位置和任务。 做业务的要完成什么，做交付的要承担什么。职位高低、站在前台还是后台，本身都不能证明贡献大小。
贡献，要看实际做了什么、产生了什么作用。 谈需求、协调资源、处理异常、整理清单，都可以记录。40套最终完成是共同结果，要解释各方怎样支持了这个结果，不能把同一个结果拆成几份互不相关的新增成果。
时间，要分开看投入和作用。 多做了几个小时，是投入记录。一个方法能用多久，是作用期限。12小时不天然高于6小时，眼下还看不到长期结果，也不等于没有长期价值。
责任，要把约定、履行和补救分开。 谁负责验收协调，与谁造成了返工，是两个需要分别核对的问题。一个人在补救中做了很多事，不能直接证明问题是他造成的；也不能只看补救，把原来没有履行的责任略过去。
风险，要回到当时的条件。 当时可能发生什么，谁实际承担，已有怎样的补偿，都要有依据。最后没有亏损，不代表此前没有风险；费用已经结清，也不能继续写成尚未补偿的支出。
战略价值，要放回本阶段目标。 本批交付中的卡点在哪里，某项工作解决了什么，有没有替代办法。说“没有我就不行”，需要事实支持。
有些维度目前看不清，就保留看不清。资料没提供，记为待补证，不记为零贡献或零风险。
图1：同一组事实，通过不同工作视角进入六维观察，最后比较证据、理由与保留意见。
三、第一轮，先独立判断，再听别人怎么讲
建议四个人一组，每个人抽一张角色卡。人多可以同一角色分组；自己练习，也可以先选两个角色，分别写完再对照。
第一轮先不讨论。各自在工作表中写出两项值得优先讨论的贡献，列明事实编号，说明它在哪个维度有意义，还缺什么证据。
“优先讨论”，只是确定讨论顺序，不等于这个角色最后一定应该得到更多。
比如，看见“客户愿意讨论下一批”，可以判断客户关系出现了继续沟通的机会。但要写成“已经带来下一批收入”，资料就不支持了。
每个人还要补一句：站在我这个位置，最容易漏掉别人的哪项贡献？
这个问题很有用。业务可以追问交付怎样帮助兑现前端承诺；交付可以核对需求澄清是否减少了理解偏差；供应伙伴可以了解替代方案如何获得确认；流程改进人员可以追问哪些一线经验进入了清单。把协作关系一项项核对，讨论才有可能从“谁更辛苦”往前走一步。
记录也要谨慎。“业务做过两轮沟通”有材料，“两轮沟通已经减少了多少返工”目前没有材料。你可以提出后一个判断需要验证，不能顺手把它写成已经发生的效果。
四、换一次位置，看看自己的理由还站不站得住
第一轮写完，把角色卡交换一次。
这次不要求你替另一个角色争第一。请你做两件事：用对方的工作视角，解释一项你原先忽略的贡献；再检查自己原来的判断，有没有把自己的任务当成了整个项目的全部。
注意，换角色以后，事实不能跟着换。
同一份资料里，流程改进有12小时记录，交付调整有6小时记录。我们能说两类工作都有投入，但各方的完整工时、难度、费用没有统一记录，不能据此排出四方贡献大小。
清单暂时只见一次使用记录，也不能直接判定它没价值。可以确认已经形成了文件，已有一次试用；是否更省时间、以后能否继续用，仍需要观察。
把确定的写确定，把推测的写成待验证。 理由越清楚，别人越容易接着你的问题往下看。
五、把分歧分开，才知道下一步该做什么
把四个人的工作表放到一起，先别急着投票。看看争议属于哪一种。
| 分歧 | 讨论中可能出现的话 | 下一步怎样处理 |
|---|---|---|
| 事实争议 | “4套调整，都是供应的问题。” | 查原因与责任记录；材料不够，保留待证 |
| 口径差异 | “我在算客户机会，你在算本批收入。” | 统一评价对象、窗口和用词，再重看判断 |
| 阶段取舍 | “我更重视本批兑现，你更重视留下方法。” | 把各自依据和阶段理由说清，合理分歧可以保留 |
| 授权分歧 | “我们现在就定每个人拿多少。” | 核对谁有权决定什么；本练习只形成评价建议 |
四种问题，处理方式不同。缺事实就补事实，口径不同就先对齐口径。阶段取舍要讨论目标，涉及决定权就要看授权。
谁说话有气势，谁在场的人多，都不能代替这些工作。
图2：先辨别分歧，再决定补证、对齐口径、讨论取舍或核对授权；本轮纠错与以后的规则修改分开记录。
六、补证以后，看看自己愿意改什么
第一轮讨论完成，再打开补充证据包。三条新记录，分别补充调整原因、替代方案确认与费用、清单使用情况。
这一轮，每个人要回到原来的工作表，对照检查：
- 哪条事实新增了，哪条原判断需要修正？
- 哪项贡献的依据更充分了，充分到什么程度？
- 哪些问题仍没有答案，需要谁补充什么？
- 如果优先讨论的顺序没有变化，理由是否仍然成立？
改了判断，把为什么改写清楚。暂时不改，也要说明补充资料为什么不足以改变自己的取舍。
有时候，新资料只能让我们把一句话说得更准确。原先只确认一次试用，补证后确认同批已有三次使用和有限的使用反馈。至于效率提升多少、以后能产生多大价值，仍要继续看。这已经是一次有效的修正。
别为了让讨论显得圆满，最后硬凑出大家一致同意的结论。
七、最后留下三样东西
演练结束，我希望桌上留下三样东西。
第一，共同确认的事实。 发生了什么，材料在哪里，当前能确认到什么程度。
第二，有条件的评价。 哪项贡献值得重视，依据是什么，在哪个阶段、什么范围内成立。别人可以不同意，但要能沿着同一组事实讨论。
第三，待复核事项。 缺哪份记录，谁负责补，何时回看，由谁复核，什么新事实会触发重新讨论。这里的人选和日期，是练习中的安排建议，不是凭空替真实组织授权。
如果发现本轮误读了事实，就修正本轮判断。如果发现以后的评价规则需要改，就另记一条规则修改建议，写清适用范围、起始时间和确认程序。不能为了某个结果，临时换一套规则，再装作从来如此。
本次练习没有分配比例的标准答案。它也不因为大家讨论过一次，就能直接改变报酬、合同、股权或表决权。
真正值得看的是：我们有没有把事实找准，有没有看见其他人的作用，遇到新证据时能不能修正自己，还能不能把留下的分歧继续处理下去。
把一件复杂的事展开，把混在一起的判断拆开，再让每个人知道下一步怎么做。最后用一张图，把关系画明白。
繁、简、易、图，在这次练习里，就落到这些具体动作上。
练习材料与空白图
按顺序使用前四份材料，完成练习后再查看第五份评议指南。补证和参考讨论单独放置，方便先自己判断。
以上情境、角色、记录和数值均为本次编写的虚构教学材料。六维框架用于观察与讨论，练习程序和图表是本次整理设计，实际使用效果仍需在试用中检验。