行动与成事

成熟的你

有所舍

无尽的豪饮

无聊的琐事

无趣的工作

无心的爱人

有所得

脸上的自信

嘴角的笑容

内心的淡然

步履的从容

春暖花开

坚韧生长

在现实生活中，选择什么样的工作有时是身不由己的，但是选择什么样的心态来对待工作，却是我们的自由。

价值观

制胜不靠体力靠智力

成功不靠奇迹靠努力

成功不在于是否拿到好牌，关键在于能否将手中的坏牌打好。

舍易求难

舍易求难才是做成事情的捷径

不以客户需求为主导的钻研，才是精品的打造方式

对的事情但很难坚持做到就是成功

团队之困

情况不明决心大 心中没数办法多

横批 无头苍蝇

行动结果取决于心态好坏

好心态，可以让人勤奋、努力、用心

不好的心态，让人抱怨、抵抗、消极

所以，如果期望把事情做好，首先要调整好心态

这里，不仅仅是自己的心态，更多的是团队心态

作为一个管理者，管理重点应该放在心态的管理

调整心态需要管理者自身纯洁的初发心

纯洁的初发心

会让你真情表达

会将将团队感染

这颗初发心最简单的评判标准就是两个字“利他”

潜谋于无形

常胜于不争不费

立于经年

静而不俗

保持初春般的玲珑

不问去处

不困当年

不惧来日

熬一壶月光

铺洒荆棘路

生命千般流转

若是安好

无谓晴雨

不放大情绪

不滋生虚妄

风寂寂

人当朝气

把愿望转成任务、责任人、时间点和反馈。

先完成最小可行的一步，再根据结果调整下一步。

永远不要相信登峰造极 我永远是新人

夯实到无法超越

冲刺到对手胆寒

这个社会唯有在正确的方向上努力才能跻身上游社会，你越努力，就越远离世俗的痛苦，要不，你手上连门票都没有，更不用说在舞台上表演去影响一个时代了。

自知者英，自胜者雄！人要成大事，首先要知己和知人，该相信谁和不相信谁，知人才能用人，否则反受其害！想成大业就要相信所有该相信的人，灭了所有不该相信的人！

有人说男人有个小三儿会建立强大的自我。

屁！

怎么可以有一个呢？

男人必须有两个：一个叫健身房；一个叫培训场

不断地“充电”、“蓄电”、“放电”！

成长常常发生在不熟练、不舒服和必须改变的关口。

成熟不是失去热情，而是知道什么值得坚持、什么应该舍下。

成功一条， 失败两条。

一开始就走向成功路的人会有大成就，还是走完失败两条路后再走成功路的人会有大成就？

选择创业就是选择磨难，让自己成熟，之后找到一个通道在事业上飞翔。

寻找唯一路径融入当下，拼命地在红尘中去体验！

要成功，需要朋友，

要取得巨大的成功，需要敌人！

每个人都是有潜能的，生于安乐，死于忧患，

所以，当面对压力的时候，不要焦躁，

也许这只是生活对你的一点小考验，

相信自己，一切都能处理好， 逼急了好汉可以上梁山，

时势才能造就真正的大英雄。

所以穷者思变，人有压力了才会有动力！

压力是什么意思？

就是担当更大的责任败了继续担当，

有价值的活着。

遭遇失败和苦难的时候，不应牢骚满腹，不要怨天尤人，而是要忍受考验，坚持努力，一点点积累小小的，然而是确凿的成功，最后将逆境转化为顺境。

在成功和幸运的时候，要不骄不躁，抱着真诚的感谢之心，仍继续坚持努力，使成功得以长期持续。无论苦难或成功都是对我们的考验。

我受不了了”不是因为承受力弱而是之前没做好最坏的打算。

前进只要一个理由，后退却有一百个理由。

太多人宁愿找一百个理由证明他不是懦夫，却从不用一个理由证明他是勇士。 放下只需一念之间，执着却有一百个借口。

太多人宁可找一百个借口欺骗自己的感情，也不愿在一念之间穿破痛苦的牢笼。 很多事不是做不到，而是缺乏做事的决心。

在一两年内做生意，一次次倒下一次次起来；一次次绝望一次次从来；一次次失败一次次从新选择，很多人说这人百折不挠必成大事儿。

我看不见得，这些都是表相，背后的核心“想一夜暴富，急于求成” 。

成大事者短时间看不出成败，两年内没有倒下绝望与失败，秋天扫不净落叶，何不等到冬天？ 穷人取巧心，富人播种心！

穷人用悬崖来自尽，富人用悬崖来蹦极！

谁都希望自己做人上人，都希望能找到捷径，可悲的是最终发现没有捷径，没有投入时间和精力就不可能有任何收获，欣慰的是懂得了这个道理之后知道了走向成功的路径，不走弯路的路径已经可以算是捷径了。

把成功当作阶段结果，把失败当作信息和修正机会。

结果之外还要复盘方法、资源、节奏和边界。

身心灵统一融入当下，智慧显现。人只要纠结过去或担忧未来一定痛苦，只要痛苦就无法进入当下，当下无法进入，智慧就永远无法显现。宁可天下人负我，我不负天下人。成大事者要承受常人所不能承受的委屈，经历常人所不能经历的事。若无此心，别立大志。

普通人事业与生活发生矛盾，大成者事业与生活融为一体，事业即生活，生活即事业，所以欲成大业要以成就事业为人生最大快乐。

一个人成长的核心是什么？

一个字“破”

不破不立

练功什么时候是最痛苦的时候？

升级的关口是痛苦的

升级一定是痛苦的但结果一定是快乐的

由于从过去破烂华山剑法转型为无上独孤九剑，由于独孤九剑没有华山剑法熟

练，有可能结果没有华山剑法好，到最后我们拼的就是谁敢于面对痛苦、信念

坚定。

成长就是从不得劲到得劲的过程。

压力最大的时候，效率可能最高；

最忙碌的时候，学的东西可能最多；

最惬意的时候，往往是失败的开始；

寒冷到了极致，太阳就要光临。

成长不是靠时间，而是靠勤奋；

时间不是靠虚度，而是靠利用；

感情不是靠缘分，而是靠珍惜；

金钱不是靠积攒，而是靠投资。

守：守住现在

破：创新

立：新的基点

长期结果来自重复的小动作，而不是一次性的冲刺。

用固定节奏、记录和复盘保护重要但不紧急的事情。

经历过起落以后，我更看重一个“稳”字。低谷可以让人慢下来，看清过去没有看清的东西。但时间过去得久，并不自动说明一个人已经沉淀得足够深。

沉淀需要留下可辨认的变化。原先依赖机会的地方，是否补上了能力；过去容易失去控制的环节，是否建立了约束；曾经看不清的方向，是否经过了更具体的判断。能说清这些，等待才有内容。

重新出发时，也要允许步子小一点。先把生活和必要的责任安顿好，把能做的事情做出结果，再根据实际情况扩大投入。急着证明自己已经回来，容易把下一次机会变成弥补上一段失落的赌注。

低谷不会承诺以后一定是高峰。我们能争取的是，下一次行动比上一次更有准备，遇到波动时更能守住基本盘。这样的改变，即使尚未显眼，也已经有价值。

曾经做成过事情，是一份重要的经历。它说明自己在某个环境、某组条件下，确实组织过资源、承担过风险、拿到过结果。遇到低谷时，这些记忆也能够提醒人，自己仍有重新行动的可能。

但过去的结果包含很多因素。能力、时机、合作伙伴、市场变化，可能都参与其中。把成功全部归到自己身上，容易高估下一次的把握；把失去全部归到环境上，又会错过需要修正的部分。

重新出发，更需要辨认哪些东西还在。能力能否换一个环境继续使用，方法有没有过时，关系和资源是否仍然可靠，当年的结果有没有真正沉淀成今天的底子。这些问题，要靠新的行动回答。

过去可以给人勇气，今天仍需要具体的证据。从小的结果开始，重新确认自己的判断和方法。能够一次次把事做成，才会逐渐获得比一次成功更稳的信心。

看到成果不符合预期，很容易先问执行的人为什么没做好。但往前看，预期也许从来没有被共同确认。一个人说的是这一版，另一个人还在按上一版做；原来要求保留的内容，做完以后又被取消。返工的起点，往往比动手的那一步更早。

降低返工，需要把关键决定留下来。当前做什么，暂时不做什么，哪些地方还没有确定，谁可以确认，都应该让相关的人看见。讨论有变化，就说清楚变化在哪里，原来已经完成的部分怎样处理。只在口头上说一句改一下，很难看出后面的影响。

设计和执行也要互相听取意见。方案想得很完整，换到实际工具和流程中，仍然可能有困难。提前让执行者指出容易重复劳动的地方，可以帮助调整顺序。准备的价值，在于减少后面必须重新走一遍的路，而不是让前面多出一叠文件。

项目当然会变化，不可能一开始就把所有事情想完。可以调整的部分留出空间，已确定的部分提供稳定依据。遇到新的事实就更新决定，同时承认调整需要时间和配合。这样更容易弄清返工从哪里来，也更容易共同减少下一次返工。

把相关的人拉进一个群，只是让他们能够看到消息。谁了解哪部分情况，谁能确认某个决定，谁负责具体落实，仍然需要弄清楚。不认识这些分工，遇到问题就容易在群里问一圈，回答很多，事情却还没有着落。

开始配合时，我倾向于先认识人和事。每个人负责哪一块，手上有什么信息，需要与谁交接。把当前任务对应到实际负责人，也把团队之间的连接处标出来。协同要靠这些连接工作，群里的热闹不能替它完成。

两方同时做一个项目，可以先把待解决的问题确定下来，再标出各自承担的部分。重叠的地方共同确认，空着的地方明确由谁接。用同一份依据反馈进度，能够减少不同的人各说一套，也能早点看见某一处没有人跟进。

负责人也不必把全部事情自己做完。他需要知道这部分怎样往前走，什么时候需要其他人提供支持。任务有变化，就及时更新分工和交接。把角色讲清楚，是为了让人更容易配合；出了问题仍然要看实际原因，不要拿一个名字代替全部调查。

接到一项工作，发现时间不够，或者有一步做不了，这些情况都可能发生。容易被忽略的是，自己停下来了，其他人却还以为事情正在按原来的安排推进。到了最后，少做的那一部分就成了别人突然要面对的结果。

我觉得遇到障碍，要把情况和需要决定的事情送回来。现在做到哪一步，卡在哪里，继续做需要什么，哪些影响已经看得见，尽量说清楚。如果想取消要求、改变顺序，或者跳过原来约定的审核，也要让有权确认的人知道，而不能让他事后才发现。

已经有明确处理权限的事情，可以在范围内及时决定。超出权限的部分，就提出自己的建议，请相关的人作选择。这样既保留执行者的主动性，也让承担后果的人有机会参与判断，不会只在结果出了问题以后被找来负责。

遇到困难，要尽早说清楚。收到反馈的人也要回应，说明接下来怎样处理，别让问题一直悬着。有了变化，及时告诉相关的人，大家才能调整安排，继续往前做。