协作与变更 · 行动与成事

看到成果不符合预期，很容易先问执行的人为什么没做好。但往前看，预期也许从来没有被共同确认。一个人说的是这一版，另一个人还在按上一版做；原来要求保留的内容，做完以后又被取消。返工的起点，往往比动手的那一步更早。

降低返工，需要把关键决定留下来。当前做什么，暂时不做什么，哪些地方还没有确定，谁可以确认，都应该让相关的人看见。讨论有变化，就说清楚变化在哪里，原来已经完成的部分怎样处理。只在口头上说一句改一下，很难看出后面的影响。

设计和执行也要互相听取意见。方案想得很完整，换到实际工具和流程中，仍然可能有困难。提前让执行者指出容易重复劳动的地方，可以帮助调整顺序。准备的价值，在于减少后面必须重新走一遍的路，而不是让前面多出一叠文件。

项目当然会变化，不可能一开始就把所有事情想完。可以调整的部分留出空间，已确定的部分提供稳定依据。遇到新的事实就更新决定，同时承认调整需要时间和配合。这样更容易弄清返工从哪里来，也更容易共同减少下一次返工。

把相关的人拉进一个群，只是让他们能够看到消息。谁了解哪部分情况，谁能确认某个决定，谁负责具体落实，仍然需要弄清楚。不认识这些分工，遇到问题就容易在群里问一圈，回答很多，事情却还没有着落。

开始配合时，我倾向于先认识人和事。每个人负责哪一块，手上有什么信息，需要与谁交接。把当前任务对应到实际负责人，也把团队之间的连接处标出来。协同要靠这些连接工作，群里的热闹不能替它完成。

两方同时做一个项目，可以先把待解决的问题确定下来，再标出各自承担的部分。重叠的地方共同确认，空着的地方明确由谁接。用同一份依据反馈进度，能够减少不同的人各说一套，也能早点看见某一处没有人跟进。

负责人也不必把全部事情自己做完。他需要知道这部分怎样往前走，什么时候需要其他人提供支持。任务有变化，就及时更新分工和交接。把角色讲清楚，是为了让人更容易配合；出了问题仍然要看实际原因，不要拿一个名字代替全部调查。

接到一项工作，发现时间不够，或者有一步做不了，这些情况都可能发生。容易被忽略的是，自己停下来了，其他人却还以为事情正在按原来的安排推进。到了最后，少做的那一部分就成了别人突然要面对的结果。

我觉得遇到障碍，要把情况和需要决定的事情送回来。现在做到哪一步，卡在哪里，继续做需要什么，哪些影响已经看得见，尽量说清楚。如果想取消要求、改变顺序，或者跳过原来约定的审核，也要让有权确认的人知道，而不能让他事后才发现。

已经有明确处理权限的事情，可以在范围内及时决定。超出权限的部分，就提出自己的建议，请相关的人作选择。这样既保留执行者的主动性，也让承担后果的人有机会参与判断，不会只在结果出了问题以后被找来负责。

遇到困难，要尽早说清楚。收到反馈的人也要回应，说明接下来怎样处理，别让问题一直悬着。有了变化，及时告诉相关的人，大家才能调整安排，继续往前做。