如何使用这项资源方法
- 用途
- 从公司战略、策略、规划和计划出发，把关键流程拆到岗位职责、工作内容、工作计划和绩效考核。
- 使用条件
- 使用前请核对对象、目标和约束是否适合当前任务；正文未明确的条件需要另行确认。
- 方法
- 步骤、输入与完成条件
- 依据与验证边界
- 初版建于 2023 年 4 月 10 日。本文据历史稿整理，保留截至 2024 年 11 月 14 日的版本记录。 本文未单独登记外部验证结果。公开发布不等于效果已经验证，请结合正文依据、假设与限制判断。
- 版本
- 2024-11-14 · 修订 2024-11-14
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1. 方法论概述
“岗责发现与设计方法论”从公司的业绩 SOP（标准操作流程）出发，分析和设计岗位职责。先找出达成业绩所经过的关键流转环节，再明确每个环节需要哪些工作，把这些工作归集成岗位职责。工作内容用“名词＋动词”来定义，让岗位责任能接到公司的目标上。
岗责设计要以公司战略、策略、规划和计划为基础。把这四个层级的内容梳理清楚，再制定或调整职责，才能看清每个岗位的工作怎样推动组织发展和整体业绩。
2. 理解战略与策略
岗责设计的前提，是对公司战略和策略有足够的理解。战略和策略明确企业的目标、市场定位与竞争优势，也为各部门确定职能和发展方向。部门以此为依据，结合实际情况制定目标、发展规划与执行措施，把公司战略细化到业务层面。
部门规划再拆成具体的执行计划，安排任务、时间节点和资源。拆到每一个执行环节，才能看出各个岗位应承担什么任务、交出什么结果，以及各自的工作如何接到整个计划上。
- 理解公司战略与策略。 明确长期愿景、使命和战略目标，弄清中期准备怎样实现这些目标。
- 制定部门规划。 将公司目标细化为部门目标，明确部门在战略中的作用和核心职能。
- 制定岗位职责。 找出每个岗位在达成部门目标时的关键作用，把要完成的关键任务落实为职责。
- 分解为工作计划。 将职责落实到日常工作，明确时间和资源，让每项工作可以操作、衡量和执行。
- 核对战略一致性。 检查职责内容、目标和评估标准是否直接服务于公司战略与策略。
3. 工作内容
梳理工作时，先分析同一岗位上每个人实际做什么。去除无效或无价值的工作，把有价值的内容说清楚，逐项列出并归集成岗责。还要看工作属于管理还是执行，是否有固定周期。
“名词＋动词”用于说明对象和动作。例如“环境＋清扫”是轮班值日的环境清扫职责，“制度＋设计”对应管理岗位的制度设计工作，“文案＋编辑”对应文案编辑工作。
3.1 岗位职责
工作内容构成岗位职责，职责对应岗位要提供的价值。相关职责组合起来，支撑某一过程的目的。各个过程达到各自的目的，再串联起来实现共同的结果目标。
3.2 流程中的过程
各个工作过程组成整个流程。某个过程可以由一个岗位完成，多数情况下要由多个岗位协同完成。
3.3 工作流程
从结果目标反推，找出达成目标所需的关键成功要素。把这些要素对应到各个过程，再安排匹配的岗位完成。
3.4 管理素质
| 层级 | 能力 | 能力说明 |
|---|---|---|
| 高层管理 | 组织能力 | 组织资源，设计组织与管理模式，制定规则 |
| 高层管理 | 策划能力 | 做工作分析，设计管理策略、方法和制度 |
| 中层管理 | 执行能力 | 按照管理制度和规则落实管理动作 |
| 基层管理 | 统筹能力 | 统筹和安排具体工作 |
4. 工作类型
- 日常工作。 持续、重复的任务，属于日常运营的一部分，保障正常运作。
- 周期工作。 按固定间隔完成，通过定期检查和调整支持长期目标或计划。
- 触发工作。 由特定事件或条件引发，需要在相应情境下响应和完成。
- 指派工作。 由上级或项目负责人安排，常涉及具体项目、会议或临时需求，按指示完成。
5. 执行岗执行力
- 理解最终目标，了解实现目标要经过的流程和环节。
- 明确自己处在哪个环节，以及自己要交出的工作结果。
- 确认下一环节对这项结果有什么要求。
- 思考怎样提高效率，更快地完成任务。
6. 复盘工作
数据看逻辑，逻辑看问题，问题想办法。对内看员工与管理各自该做什么，对外看上下游各自需要怎样配合。
版本控制
| 日期 | 更新 | 记录人 |
|---|---|---|
| 2024-11-14 | 添加方法论概述 | @David(尉迟)（Andrew David W.Y.） |
| 2024-09-07 | 增加日常、周期、触发、指派四种工作类型 | @David(尉迟)（Andrew David W.Y.） |
| 2023-08-10 | 更新「执行岗执行力」 | @谢雅东 |
| 2023-04-10 | 新建第一版内容 | — |
最新版 · 岗责—流程—人机协同模型说明