如何使用这项资源模型
- 用途
- 用四向 SOP，把岗位交付接到经营结果上。从结果反推岗责，组织人和 AI 执行，分别判断交付与启动，再用实际证据决定怎样更新。
- 使用条件
- 使用前请核对对象、目标和约束是否适合当前任务；正文未明确的条件需要另行确认。
- 模型
- 要素、关系与假设
- 依据与验证边界
- 第一版建于 2023 年 4 月 10 日。本文展开人机协同、两道交接判断和验证更新。实际效果以经营记录为依据。 本文未单独登记外部验证结果。公开发布不等于效果已经验证，请结合正文依据、假设与限制判断。
- 版本
- V2.0 · 修订 2026-11-11
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上一步已经把工作结果交了，接收方也验收了，为什么下一步还是开不了工？再往下问，可能是要用的数据没齐，也可能是授权还没到。验收结论可以先记下来，下一步等条件齐了再开始。把缺的是哪一项弄清楚，才知道该找谁。
我看一项职责，先问谁要用这个结果，拿到以后要做什么。然后再看，这个岗位要交什么，前面要给它什么，企业要配哪些人、工具和权限。把这些问题问到具体工作里，岗位、流程和经营结果之间的关系就清楚了。
一、先把要的结果想清楚
2023 年 4 月 10 日，我为联创集采公司绘制了第一版岗责发现模型图。图里已经把工作结果、岗位价值传递、过程协作、前置结果要求和目标评价连起来了。这次展开人机协同，是要接着往下看。人的能力和AI的能力怎么配，权限怎么给，结果交到下一步时谁来验，做完以后怎么知道这套办法还能不能用。
顺序可以这样走。先说清业务需要什么结果，再倒推过程和岗责，给任务配上合适的能力。执行时按标准做，做完有人验收，后续过程具备条件后接着用。最后看业务上的效果，也看哪些经验经过验证，可以放进下一版标准、工作手册或Skill。
动作做完，要看有没有达到这项职责的交付要求。职责交付了，还要看结果有没有被后面的过程用上。等业务真正跑过一遍，才有依据看经营目标实现了多少。
二、在母图上把四向SOP找准
母图的四个横带是岗位职责、工作手册、业绩SOP和绩效考核，分别用来看职责、执行指导、流程和评价。四向SOP要到图里的具体位置去找。
| 四向SOP | 在母图上看哪里 | 要回答什么 |
|---|---|---|
| 动作SOP | 工作内容里的“名词＋动词” | 对什么对象做什么操作，要得到怎样的结果 |
| 职能SOP | 多动作组成岗位职责 | 这项职责要交付什么成果，由哪些任务来落实 |
| 业务SOP | 过程1、过程2、过程3各自所在的节点 | 这个过程需要哪些输入，由谁协作，最后交什么 |
| 业绩SOP | 把各业务过程连到目标达成的整体流程 | 哪些业务过程要一起运转，怎样支撑客户价值和经营目标 |
我看业绩SOP，先看目标是经过哪些业务过程做出来的。收入、成本和客户接受程度这些指标，留到绩效考核时看。图里的过程1、过程2、过程3用来说明过程之间怎么接，具体有多少个过程、要哪些角色协作，按实际业务来定。
母图把职能SOP放在岗位职责这一带。图册第2页接着把一项职责往下展开，落实到角色能承担、做完有人验收的任务。一个角色可以有好几项任务，一项业务也可以请几个角色一起完成。设计时先把每项职责的成果和任务列出来，再考虑每项任务适合用哪些能力和Skill。
“名词＋动词”可以先把动作找出来。名词说对象，动词说要做的事。真要交给人或AI执行，还要补齐输入、操作要求、输出、质量标准、权限和异常处理。工作手册和Skill就用来承接这些标准，分别帮人和AI把任务做下去。
三、顺着总图看一项工作怎么走完
图1从价值目标和经营结果出发。设计的时候往回看，想实现这个结果，需要哪些过程，哪些岗位各交什么，最后落实到具体动作。实际做的时候往前走，从每个动作的结果开始，经过验收，再看下一步能不能接着用。
- 岗责与组织先定结果给谁用，再定谁负责、谁执行、谁接收、谁审批。过程怎么安排、能力怎么配，也要有人负责。
- 工作手册与能力把结果要求写成执行时能用的SOP。人的操作和AI的协助都按这套要求来，在各自的授权范围里做。
- SOP过程协作把前一步的交付接到下一步。验收以后，确认输入和其他启动条件都齐了，再往下走。
- 评价与沉淀看实际交付、交接和业务反馈。找到问题，试过改法，再更新标准、手册、Skill和培训。
四、岗位职责怎么定，先问谁需要这个结果
定岗责的时候，把现有人员每天做的事拿出来，和企业实际需要的结果对一下。哪些工作该留下，哪个环节还缺人负责，这样就看得出来。
- 把结果说清楚。 写下要交什么，谁来用，用来做什么，怎样算合格。
- 把前后接口对上。 上一步能给什么，这一步还缺什么，下一步真正需要什么。
- 把任务和责任定下来。 谁负责结果，谁来做，谁接收，谁审批。遇到异常，找谁处理。
- 把能力和授权配齐。 看哪些工作由人来做，哪些可以请AI辅助，哪些需要其他角色配合。把数据、工具、权限和时间一起确认。
- 把分工放进工作手册。 一个角色承担的任务放在一起，写清从哪里接任务、和谁交接、交什么、怎样验收。
如果要一个岗位多承担一项成果，就把相应的资源和权限一并谈清楚。
五、管理者把条件备好，执行者按标准把结果做出来
母图把成功关键要素、过程管理和推进放在管理者这一侧。落到工作里，组织力主要体现在四件事上。把结果定清楚，把过程排好，把需要的能力配上，把授权和协调落实。交付标准、时限、成本、前置依赖和风险边界，最好在开工前就说清楚。遇到例外，谁有权调整安排，也要在里面定下来。母图里“管理就是制度”“领导就是改变”说到的制度和改变，具体要靠这些安排落下去。
执行者要把事情做对，也要看效率。人的专业操作、判断、沟通和例外处理都要用上。AI在合适的范围内做检索、生成、分析和工具调用。内外部协作方按照约定的接口提供交付，各自把自己的责任承担起来。数据、知识、工具、权限、预算和时间到位以后，还要看这些能力能不能在当前任务里配合好。
管理者把安排和取舍说清楚，执行者把输入缺项、异常和实际效果及时反馈上来。这就是图里的“向上管理”在工作里的位置。同一个人可以在不同任务里负责组织或执行，具体到这一项任务，要说清楚目标、授权、交付和异常分别由谁负责。
六、同一项任务，人和AI用同一套标准
我会先把“这一类工作”和“这一次任务”对一下。SOP写的是同一类工作共用的标准，包含输入、步骤、输出、质量、权限和异常处理。这一次任务还要补上具体的交付物、负责人、实际输入和交付时间。日常、周期、触发和被动，说的是任务从哪里进来，一项任务可以同时有几个这样的属性。
人的工作手册要让执行者看得懂要求、知道怎么操作和判断，也知道遇到问题怎么沟通、确认和接管。Skill给AI提供适用的方法，AI结合授权范围内的工具和数据执行。一项任务可能要用几种能力，具体怎么组合，按这次的交付要求来定。
开工前把输入、能力和权限核实一遍。条件有缺项时先停下来，把缺什么交给负责人确认，齐了再做。执行过程中，人负责专业操作、判断、沟通和处理例外。AI核对输入，调用合适的能力，把结果和依据一起交出来。哪些指令需要人确认，哪些异常要交回人处理，都在这个时候说清楚。
提交时把结果和记录一起交。记录里要能找到这次是什么任务、用了哪一版输入、由谁执行、用了哪些能力、输出依据是什么、现在是什么状态，有没有异常。AI生成的结果也按约定交给接收方验收，实际用到业务里以后，再看它对目标有没有帮助。
七、交接的时候，把两个判断都做完
过程A和过程B协作前，先对好谁提供、谁接收、交什么、什么时候交、谁验收。验收标准提前约定，出了异常或有争议，也知道找谁处理。
第一件事，验这次交付。 过程A把结果、依据和版本交出来，接收方按标准验。合格就把验收结论记下来。有缺项就说清楚缺在哪里，补充或返工后再交一次。
第二件事，确认过程B能不能启动。 交付已经合格，还要看有效输入、授权、资源和其他依赖有没有齐。齐了就开始，缺条件就等待、协调，或者交给能作决定的人处理。
看到流程卡住，我会先问卡在这两处的哪一处。结果有问题，就把问题说清楚，找人改。结果已经验收，就去落实下一步缺的条件。看一个岗位的交付有没有产生价值，也可以顺着这一步查，谁接到了，谁用上了，接着做成了什么。涉及个人的经济贡献和权益，要结合更完整的记录和相应规则来判断。
八、把一次工作里的经验留给下一次
母图底部的工作交付评价、目标管理考核和KPI，都是用来看结果的。《BS图示汇总》第13—15页也讲到，根据成功或不成功的原因更新SOP和工作手册，再通过培训落实。图6接着讲，怎么核实原因，什么样的改法可以进入正式版本。
先看是哪一层出了问题。动作有没有做到位，角色有没有履行职责，过程交接有没有接上，业务结果有没有改善。质量、时间、成本和风险分别看，实际业务反馈也要拿来对照。KPA、OKR、KPI可以按需要选，选的时候看适用条件，也看使用和维护要花多少精力。
发现问题，先把事实捋一遍。输入有没有缺，执行能力够不够，工具合不合适，前后流程有没有对上。AI可以帮忙整理证据、提出可能的原因，原因还得用实际记录验证。找到依据以后再定改法，写清要改哪里、为什么改、预计能改善什么、需要多少投入、适用于哪些情况。
先小范围试，把新旧结果放在一起看，同时把副作用和运行成本算进去。改善有依据、风险也能控制，再走审批，定版本、培训和回退安排。效果还没看清，就先沿用原版，再核实或调整假设。发布以后要有人维护，适用条件变了就再看是否需要修订或停用。
复盘时我会看两件事。这一次的经营结果有没有改善？这次验证过的方法，下次还能不能用？能在后续工作里用起来，才有依据说企业多积累了一项能力。
九、拿一项工作，把七张图走一遍
挑一项正在做的工作，先用母图找到它在业务里的位置，再翻图册，看它的责任、执行和交接有没有接上。手头能确认多少就先写多少，缺的条件落到具体的人和事上。
| 看哪一步 | 要弄清什么 | 对照哪张图 |
|---|---|---|
| 定目标 | 谁需要结果，企业要实现什么目标，中间经过哪些业务过程 | 母图、图1 |
| 定岗责 | 每个过程要交什么，谁负责、执行、接收和审批 | 图2 |
| 配能力 | 人、AI和协作方怎么配合，数据、工具、时间和授权够不够 | 图3 |
| 定执行标准 | SOP、工作手册和Skill分别写什么，记录用哪一版，异常找谁 | 图4 |
| 定交接 | 交什么算验收合格，下一步还需要哪些条件 | 图5 |
| 运行后再改 | 拿实际证据核实原因，小范围试，再决定发布、保留或停止 | 图6 |
查到一项职责，就问它交给哪个过程、支撑哪个目标。也可以从一个目标往回查，看看哪些过程、职责和动作得一起做。对不上时，就回到那处具体工作，补清要求、重新安排，或者核实这项工作还有没有必要。
十、这套方法用到什么范围
这套方法用来设计企业的岗责、业务流程和人机协同执行。商业战略和资本治理有各自的决策问题，需要按实际情况另行判断。任务拆到多细、AI参与多少，由交付要求、可用能力、授权和风险决定。
这个版本把结构、责任和验证办法写出来了。成本能不能降、业绩能不能增长、办法能不能长期复用，要等企业实际跑起来，再看交付记录和经营结果。
版本与依据
四向SOP在图上的位置，以《岗责—流程—绩效协同拓扑图》四向SOP标注版V3为准。执行机制参照《岗责—流程—人机协同模型》六页图册V2。职能SOP在母图上对应岗位职责，在图册第2页展开为角色承担、可以交付和验收的任务。
历史原型见《BS图示汇总》第12—15页及第22页。人机能力配置、授权与接管、交接时的两次判断、验证发布及版本回退，是这次研究在原型基础上展开的内容。
升级图册 00–06（中文 Draw.io） · 第一版标注重绘（中文 Draw.io）
延伸阅读
四向 SOP · 从岗责到工作手册 · 过程交接与启动条件 · 从 SOP 到 Skill
原版方法 · 2023-04-10 · 岗责发现与设计方法论