Chọn một chuỗi tạo kết quả kinh doanh: bắt đầu cải tổ hệ sinh thái doanh nghiệp như thế nào?

Khi muốn tổ chức con người và năng lực trong lẫn ngoài doanh nghiệp, chúng ta thường sớm nói đến vai trò, nền tảng, quy tắc, khuyến khích và AI. Mỗi việc đều có lý. Nhưng khi đưa vào kinh doanh thực tế, vẫn phải trả lời một câu hỏi cụ thể: vòng đầu tiên nên bắt đầu từ công việc kinh doanh nào?

Tôi đề nghị trước hết chọn một chuỗi tạo kết quả kinh doanh, tức là một chuỗi công việc gắn với khách hàng và kết quả kinh tế. Đi dọc chuỗi đó để xem khách hàng cần gì, doanh nghiệp xác lập cam kết ra sao, những ai cùng thực hiện và bàn giao, kết quả được xác nhận thế nào, thu chi được đối chiếu ra sao. Sau đó tìm những chỗ ảnh hưởng đến kết quả và tổ chức các thay đổi cần thiết.

Khi ấy, một bảng vai trò, một sổ tay công việc hay một bộ quy tắc mới có chỗ sử dụng rõ ràng. Chúng cần giúp công việc kinh doanh này vận hành đáng tin cậy hơn. Tác dụng thực tế của chúng cũng cần được kiểm tra qua công việc.

Bài viết đưa ra một phương án triển khai đề xuất, phù hợp với nhóm có vấn đề thực sự của khách hàng, có thể giới hạn phạm vi kinh doanh và sẵn sàng lưu lại diễn biến thực hiện. Tình huống WISER trong bài dùng để minh họa cách kết hợp các phương pháp. Cách bố trí cụ thể và hiệu quả vẫn cần được kiểm chứng trong dự án thực tế.

Trước hết, chọn một chuỗi có thể quan sát rõ kết quả

Chuỗi tạo kết quả kinh doanh nối quá trình một sản phẩm hoặc dịch vụ được khách hàng chấp nhận với kết quả kinh tế tương ứng. Mỗi loại hình kinh doanh có một chuỗi khác nhau; chuỗi cũng có thể phân nhánh, quay lại hoặc lặp lại.

Ví dụ, một dịch vụ tư vấn lập kế hoạch có thể bắt đầu từ nhu cầu khách hàng, đi qua việc xác nhận phạm vi và báo giá, thực hiện cam kết, bàn giao và nghiệm thu, rồi đối chiếu thu chi cùng phản hồi tiếp theo. Thanh toán có thể diễn ra trước khi khởi động, trong từng giai đoạn hoặc sau nghiệm thu; cần đưa vào sơ đồ theo thỏa thuận thực tế. Việc khách hàng chấp nhận, ký hợp đồng, ghi nhận doanh thu và tiền thực nhận cũng cần được ghi riêng.

Khi chọn chuỗi đầu tiên, có thể cùng xem bốn việc:

• Vấn đề của khách hàng phải cụ thể. Có căn cứ về nhu cầu, việc sử dụng hoặc giao dịch; biết lần này cần cải thiện điều gì cho ai.
• Có thể nhìn thấy kết quả. Có thể quan sát việc bàn giao, phản hồi của khách hàng và kết quả kinh tế tương ứng trong mức thời gian, chi phí có thể chấp nhận.
• Việc cộng tác có tính đại diện. Bao gồm những lần bàn giao và tình huống bất thường vẫn xuất hiện trong công việc hằng ngày, để các quan hệ tham gia cần thiết thực sự được kết nối.
• Có điều kiện thu thập hồ sơ. Những điểm then chốt có người chịu trách nhiệm rõ ràng và có đầu mối tài liệu, đủ để đối chiếu trạng thái trước và sau.

Chuỗi đầu tiên chưa chắc là chuỗi có doanh thu cao nhất. Nó cần vừa đáng cải thiện, vừa cho thấy được sự cải thiện diễn ra thế nào. Nếu chu kỳ kinh doanh dài, có thể giới hạn một giai đoạn trước. Đồng thời phải ghi rõ giai đoạn đó quan sát được gì, còn phải đợi đến khi nào mới biết kết quả thu tiền cuối cùng hoặc việc sử dụng lâu dài.

Khi khởi động, trước hết dùng vài câu để nói rõ: lần này xử lý loại hình kinh doanh nào, bắt đầu ở đâu và kết thúc ở đâu; kết quả đối với khách hàng và kết quả kinh tế được xem riêng như thế nào; mức đầu tư nguồn lực đến đâu; ai phụ trách thúc đẩy và ai có thẩm quyền ra quyết định lớn. Với hoạt động mới chưa có căn cứ về nhu cầu thực, vòng đầu tiên cần kiểm chứng nhu cầu và điều kiện cung ứng trước.

Dùng công việc thực tế để làm rõ chuỗi hiện tại

Sau khi chọn phạm vi, có thể lấy một nhóm hồ sơ kinh doanh gần đây. Xem cả những trường hợp hoàn thành thuận lợi và những trường hợp chậm trễ, phải làm lại, không chốt được giao dịch hoặc dừng giữa chừng. Ghi riêng cách thông thường nên làm và cách lần này thực sự đã làm.

Ở mỗi điểm then chốt, trước hết hỏi bốn câu: đã nhận được gì, đã bàn giao gì, ai xác nhận có thể tiếp tục và đã lưu lại căn cứ gì.

Ví dụ, nhu cầu đã được chuyển cho người lập kế hoạch, nhưng vẫn cần xem nó có đủ để hỗ trợ công việc tiếp theo hay không. Khách hàng muốn giải quyết vấn đề gì, ai có thể xác nhận phạm vi, đã cung cấp những tài liệu nào, điều kiện nào chưa được xác minh — những điều đó đã đủ rõ chưa? Nếu người tiếp theo vẫn phải hỏi lại từ đầu, cần tìm chỗ thiếu trong lần bàn giao này.

Đồng thời, đưa thời gian, chi phí và thời gian chờ vào từng điểm. Một lần báo giá kéo dài có thể do xác định giá chậm, cũng có thể do chưa làm rõ vấn đề khách hàng, điều kiện cung ứng còn bất định hoặc mỗi lần thay đổi đều phải phối hợp lại. Phải nhìn rõ điều gì đã diễn ra rồi mới biết cần sửa chỗ nào.

Kết quả của vòng này là sơ đồ chuỗi hiện tại có căn cứ đi kèm: điểm nào đã hoàn thành, chỗ nào thường bị trả lại, kết quả nào chưa thể xác nhận. Khi thiếu tài liệu, đánh dấu thẳng phần cần bổ sung, không dùng suy đoán để vẽ cho đủ sơ đồ.

Tìm chỗ chưa đạt, rồi quyết định tổ chức những công việc nào

Bài viết chia SOP — quy trình thao tác chuẩn — thành bốn tầng: kết quả kinh doanh, nghiệp vụ, chức năng và thao tác. SOP kết quả kinh doanh mô tả chuỗi then chốt gắn với khách hàng và kết quả kinh tế; SOP nghiệp vụ tổ chức sự phối hợp cần thiết trong chuỗi; SOP chức năng nêu nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể; SOP thao tác làm rõ cách làm và tiêu chuẩn. Các tầng nối với nhau theo quan hệ công việc, không đồng nghĩa với một hệ thống cấp bậc phòng ban cố định.

Khi kết quả kinh doanh chưa đạt kỳ vọng, trước hết tìm chỗ chưa đạt dọc theo kết quả đối với khách hàng và kết quả kinh tế. Việc SOP có được thực hiện hay không chỉ là một phần cần kiểm tra.

Bảng này gợi ý hướng tìm nguyên nhân. Một kết quả có thể có nhiều nguyên nhân; ngân sách khách hàng, biến động thị trường và sự kiện ngẫu nhiên cũng có thể ảnh hưởng đến nhận định.

Sau khi xác định vấn đề, mới tổ chức SOP ở các tầng tiếp theo theo nhu cầu. Nếu một điểm trong chuỗi kết quả kinh doanh cần nhiều vai trò phối hợp, hãy làm rõ quy trình nghiệp vụ tương ứng. Nếu trong đó còn trách nhiệm không rõ, thao tác thiếu ổn định hoặc không ai xử lý bất thường, thì bổ sung ở tầng chức năng và thao tác. Khi nhu cầu hoặc định giá có vấn đề, cũng có thể phải ra lại quyết định kinh doanh.

Ở mỗi vòng, cố gắng ghi rõ thay đổi chính và lý do. Nếu buộc phải thực hiện nhiều thay đổi cùng lúc, giữ lại hồ sơ về tổ hợp thay đổi đó, rồi nêu rõ khi rà soát những tác động nào còn chưa thể đánh giá riêng.

Cuộn ngang để xem sơ đồ hoặc mở hình đầy đủ.

Mở sơ đồ đầy đủ ↗Tải SVG có thể chỉnh sửa ↓

Đưa bốn hệ sinh thái vào từng điểm cụ thể

Nguồn lực, vận hành và quản lý, khách hàng, vốn là bốn góc nhìn để xem xét quan hệ tham gia. Cùng một người hoặc tổ chức có thể đảm nhận vai trò khác nhau trong những việc khác nhau. Khi bố trí cụ thể, cần quay lại xem chuỗi này cần gì.

Hệ sinh thái nguồn lực cần làm rõ có thể cung cấp năng lực, sản phẩm hoặc dịch vụ gì, trong điều kiện nào có thể đảm nhận và ai chịu trách nhiệm bàn giao. Một bản giới thiệu năng lực chưa đủ. Cần tiếp tục xác nhận thời gian có thể bố trí, tiêu chuẩn chất lượng và cam kết cụ thể.

Hệ sinh thái vận hành và quản lý do một đội ngũ tinh gọn đảm nhận việc ra quyết định, xây dựng quy tắc và phối hợp tương ứng. Đội ngũ đó cần nối việc tạo giá trị với kênh bán hàng và quan hệ khách hàng, xử lý những cân nhắc giữa phạm vi, nguồn lực và tình huống bất thường. Cần nói rõ việc gì vai trò thực hiện có thể tự xử lý và việc gì phải chuyển lên người có thẩm quyền quyết định.

Hệ sinh thái khách hàng cần có đầu mối rõ ràng cho nhu cầu, lựa chọn, sử dụng, nghiệm thu và phản hồi. Khách hàng có thể nêu nhu cầu, cũng có thể chủ động đóng góp phản hồi, kiến thức hoặc kênh tiếp cận. Việc họ có đảm nhận thêm một vai trò cùng xây dựng hay không phụ thuộc vào sự tham gia và thỏa thuận cụ thể.

Hệ sinh thái vốn cần đối chiếu nguồn vốn, mục đích sử dụng, ràng buộc thanh toán và bên chịu rủi ro theo nhu cầu kinh doanh. Nếu một việc có thể hoàn thành trong nguồn lực và thỏa thuận hiện có, hãy vận hành theo điều kiện đó. Khi thực sự thiếu vốn hoặc có cách bố trí vốn mới, cần nghiên cứu riêng chủ thể, trách nhiệm và điều kiện.

Vai trò trong mỗi hệ sinh thái đều có thể chủ động đề xuất đóng góp hoặc đáp ứng một nhu cầu cụ thể. Sổ tay công việc dành cho những vai trò thực sự đóng góp giá trị, nêu mục tiêu, cách làm, bàn giao và xử lý bất thường. Khách hàng chỉ mua để sử dụng và người chỉ đầu tư đi theo quy trình dịch vụ, giao dịch hoặc đầu tư tương ứng. Nếu cùng một người còn tham gia công việc cùng xây dựng, cần xác định riêng sổ tay và trách nhiệm cho vai trò đó.

Quyền lợi cụ thể được xác lập theo hoạt động thực tế và thỏa thuận áp dụng. Việc tham gia, bàn giao, xác nhận đóng góp, quyết toán chi phí và quyền lợi dài hạn đều phải có căn cứ riêng, không mặc định nối chúng thành những kết quả tự động phát sinh.

Dùng WISER để minh họa cách kết hợp trong một hợp đồng dịch vụ

Trong bài “Tôi làm rõ lại cách Công ty số 0 sẽ vận hành tiếp theo” (tiếng Trung), tôi đề xuất trước hết hoàn thành trọn vẹn một dự án nhỏ, tách việc nghiệm thu giá trị cho khách hàng khỏi việc rà soát đóng góp của người tham gia. Đây là một điểm khởi đầu có thể chọn để thực hành. Bản ghi công việc công khai nêu ý tưởng và bước tiếp theo ở thời điểm đó, chưa thể dùng làm căn cứ cho rằng phương án này đã có hiệu quả.

Ở đây, giả sử WISER chuẩn bị nhận một dịch vụ tư vấn lập kế hoạch doanh nghiệp có phạm vi rõ ràng, tổ chức nghiên cứu, xây dựng phương án và các sản phẩm bàn giao liên quan quanh một vấn đề kinh doanh của khách hàng. Vai trò và quy trình dưới đây đều là bố trí đề xuất. Trước khi khởi động chính thức, vẫn cần xác minh chủ thể nhận thực hiện, nhu cầu khách hàng, điều kiện tham gia và thỏa thuận cụ thể.

Vòng này trước hết kết nối vài tài liệu cần thiết: một thẻ chuỗi nêu mục tiêu đối với khách hàng và mục tiêu kinh tế, một sơ đồ đánh dấu điều kiện bàn giao then chốt, sổ tay của các vai trò đóng góp liên quan, cùng thỏa thuận áp dụng và hồ sơ về bất thường, kết quả. Điểm chính là tìm được căn cứ tương ứng giữa các phần, không phải càng nhiều tài liệu càng tốt.

Nếu hồ sơ vòng đầu cho thấy việc báo giá phải sửa nhiều chủ yếu vì chưa xác nhận phạm vi nhu cầu, có thể trước hết bổ sung hai việc: xác nhận nhu cầu và thay đổi phạm vi. Theo dõi thời gian báo giá, nguyên nhân thay đổi và nguồn lực dành cho phối hợp. Nếu trở ngại chính đến từ ngân sách khách hàng hoặc nguồn cung không phù hợp, hãy quay lại nhận định kinh doanh để kiểm tra dịch vụ và giá.

Ví dụ, khi tài liệu nghiên cứu chuyển cho vai trò xây dựng phương án, cần nêu nguồn tài liệu, những nhận định mà tài liệu có thể hỗ trợ và nội dung vẫn cần xác minh. Khi phương án chuyển cho vai trò thiết kế, cần có cấu trúc, cách xác định số liệu và yêu cầu thể hiện đã được xác nhận. Khi khách hàng đưa yêu cầu mới, cần tìm được phạm vi ban đầu, đánh giá tác động và quyết định tương ứng.

AI có thể hỗ trợ tìm kiếm, sắp xếp, soạn thảo và kiểm tra. Trước khi bàn giao, những vai trò tương ứng vẫn cần kiểm tra nguồn, nhận định, trách nhiệm và cam kết với khách hàng. Khi một cách làm đã qua thực hành, đầu vào, các bước và điều kiện nghiệm thu dần ổn định, mới xem phần nào phù hợp để hình thành Skill — hướng dẫn hành động để AI tái sử dụng.

Cuộn ngang để xem sơ đồ hoặc mở hình đầy đủ.

Mở sơ đồ đầy đủ ↗Tải SVG có thể chỉnh sửa ↓

Rà soát phải trả lời cả hai việc: kinh doanh có cải thiện không, cộng tác có thể tiếp tục không?

Kết thúc vòng đầu, có thể trước hết trình bày riêng kết quả kinh doanh và tình hình cộng tác, rồi đưa ra nhận định tổng hợp.

Về kinh doanh, xem vấn đề của khách hàng đã được giải quyết đến đâu; chất lượng kết quả, việc làm lại, thời gian và nguồn lực thực tế ra sao; khoản tiền tương ứng đang ở trạng thái nào. Với khoản chưa đến hạn hoặc việc sử dụng tiếp theo chưa diễn ra, đánh dấu thời điểm quan sát kế tiếp.

Về cộng tác, xem các điểm bàn giao then chốt có cho phép công việc tiếp tục không; khi đổi người trong một vai trò, người mới có đủ điều kiện tiếp nhận không; các bên có chịu được gánh nặng phát sinh không; có tìm được căn cứ cho hồ sơ đóng góp và tranh chấp về quy tắc không. Dự án hoàn thành rồi vẫn cần xem nó có chủ yếu dựa vào người phụ trách liên tục ứng cứu hoặc làm thêm kéo dài hay không.

Các chỉ số cụ thể cần được thỏa thuận trước khi khởi động. Chỉ chọn vài chỉ số giúp nhận định vấn đề của vòng này. Chẳng hạn, nếu sửa báo giá nhiều lần là vấn đề chính, đối chiếu số lần thay đổi sau khi xác nhận nhu cầu, nguyên nhân và thời gian thực tế. Nếu làm lại khi bàn giao là vấn đề chính, xem lần bàn giao đầu có đáp ứng điều kiện cho công việc tiếp theo không. Khi so sánh kết quả trước và sau, cũng cần ghi thay đổi về khách hàng, giá, phạm vi và độ khó công việc.

Sau rà soát, ít nhất giữ lại ba loại nội dung: kết quả nào đã có căn cứ, cách giải thích nào vẫn là giả thuyết, vòng tới sẽ thu được bằng chứng hữu ích hơn bằng cách nào. Làm rõ những việc này, rồi để người có thẩm quyền quyết định thay đổi nào giữ lại, thay đổi nào điều chỉnh, thay đổi nào dừng. Nếu vấn đề ban đầu được cải thiện nhưng chi phí hoặc gánh nặng cộng tác tăng, cần tiếp tục cân nhắc. Nếu chưa đủ bằng chứng, có thể xác định phạm vi cần bổ sung. Khi điều kiện không còn đủ để duy trì, hãy xử lý những việc đã nhận trách nhiệm rồi dừng đầu tư thêm vào phần tương ứng.

Điều hình thành được sau vòng này là nhận thức thực tiễn có điều kiện áp dụng. Muốn biết có thể chuyển sang nhiều hoạt động kinh doanh hơn hay không, còn cần tiếp tục kiểm tra với người tham gia, độ khó công việc và điều kiện nguồn lực khác nhau.

Việc cải tổ hệ sinh thái doanh nghiệp có thể trước hết để lại một kết quả cụ thể như vậy: chuỗi này vận hành ra sao, vấn đề nằm ở đâu, chúng ta đã thay đổi gì, kết quả biến chuyển thế nào, còn điều gì chưa xác nhận được. Người tham gia tiếp theo có thể dựa vào những căn cứ đó để tiếp tục công việc; vòng điều chỉnh kế tiếp cũng biết bắt đầu từ đâu.

Cơ sở nghiên cứu và tài liệu đọc thêm

Phương án tiếp nối cách tiếp cận trong tài liệu trước đây “Phương pháp rà soát và thiết kế SOP”: quy trình tạo kết quả kinh doanh gắn với khách hàng, điều kiện đầu vào và bàn giao, thử nghiệm và cải tiến qua từng vòng. Cách kết hợp hệ sinh thái và bố trí triển khai WISER trong bài là thiết kế của phương án lần này, chưa ghi nhận một bộ kết quả kiểm chứng triển khai đầy đủ.

• Mô hình quản trị bốn hệ sinh thái: vòng khép kín giữa đóng góp, quyền lợi và cộng tác (tiếng Trung): tham khảo cấu trúc quản trị quan hệ tham gia, đóng góp và quyền lợi.

• Mười bước lập kế hoạch doanh nghiệp: nối định hướng, nguồn lực và thực hiện (tiếng Trung): kiểm tra thêm mục tiêu, nguồn lực và các tiền đề kinh doanh.

• Cơ chế cộng tác nhiều bên: bắt đầu một đợt thử nghiệm trong phạm vi nhỏ như thế nào? (tiếng Trung): kết hợp với cách bố trí phạm vi thử nghiệm, thẩm quyền, đầu tư nguồn lực và rút lui.

• Tôi làm rõ lại cách Công ty số 0 sẽ vận hành tiếp theo (tiếng Trung): đối chiếu ý tưởng thực hành công khai và tiến độ WISER ở thời điểm đó.