Đã làm hết SOP, vì sao vẫn chưa có kết quả kinh doanh?

Đã liên hệ khách hàng, điền phiếu nhu cầu, gửi báo giá và ghi chép đầy đủ các lần theo dõi. Mọi nhiệm vụ đều được đánh dấu hoàn tất. Nhưng đến cuối tháng, đơn hàng vẫn không tăng, khách hàng không tiếp tục gắn bó, tiền cũng không về như dự kiến.

Lúc này, người quản lý thường nghĩ đến hai việc: viết quy trình chi tiết hơn, hoặc yêu cầu mọi người thực hiện nghiêm hơn.

Đôi khi hai cách này có ích. Nhưng trước hết cần làm rõ: công việc chưa được làm tốt, hay ngay cả khi làm tốt, công việc đó vẫn chưa đủ để tạo ra kết quả mong đợi? Khách hàng có cần sản phẩm này không, có chấp nhận mức giá này không, kênh tiếp cận có tìm đúng người không? Những điều đó đều cần được xem xét.

Theo tôi, khi kết quả kinh doanh chưa đạt kỳ vọng, có thể kiểm tra dọc theo chuỗi tạo kết quả kinh doanh trước, rồi mới quyết định cần triển khai SOP nào ở cấp nghiệp vụ, chức năng hay thao tác. Tìm được vấn đề trước thì việc cải tiến quy trình mới biết phải giải quyết điều gì.

Trước hết, phân biệt ba nghĩa của “hoàn tất”

SOP ở đây là quy trình thao tác chuẩn: hướng dẫn ghi rõ các bước, yêu cầu và cách xử lý ngoại lệ của một công việc, để nhóm thực hiện và kiểm tra. Trong bài này, đường đi qua những khâu kinh doanh then chốt, gắn với khách hàng và kết quả kinh tế, được gọi là chuỗi tạo kết quả kinh doanh.

Trong tài liệu trước đây mang tên Phương pháp rà soát và thiết kế SOP, SOP kết quả kinh doanh hướng đến logic kinh doanh cốt lõi, gắn chặt với khách hàng và lấy mục tiêu kinh tế làm kết quả. SOP nghiệp vụ, chức năng và thao tác hỗ trợ cho nó. Tôi nghĩ cần giữ điểm xuất phát này: muốn biết một công việc được làm tốt đến đâu, phải biết cuối cùng nó hỗ trợ kết quả nào.

Trong đó, SOP nghiệp vụ xử lý sự phối hợp giữa các vai trò trong hoạt động kinh doanh; SOP chức năng xử lý một nhiệm vụ được thực hiện trọn vẹn đến khi có kết quả rõ ràng; SOP thao tác hướng dẫn các thao tác cụ thể.

Khi áp dụng, còn phải phân biệt ba cấp độ dưới đây.

Gửi báo giá chỉ chứng minh rằng báo giá đã được gửi. Khách hàng đã nhận, đã hiểu và có chấp nhận không, vẫn phải kiểm tra tiếp. Ngay cả khi đã ký hợp đồng, cũng cần xem riêng việc bàn giao, doanh thu, chi phí và thu tiền.

Sau khi công việc hoàn tất, việc kiểm tra không thể dừng ở bản ghi hoàn thành. Ở mỗi khâu then chốt, cần hỏi thêm: Thao tác này nhằm thay đổi trạng thái nào? Hiện đã có bằng chứng cho thấy trạng thái đó thay đổi chưa?

Công việc được tiêu chuẩn hóa vẫn có giá trị. Nó giúp ổn định cách làm hiện có, tạo mốc so sánh cho đào tạo, đối chiếu và cải tiến liên tục. Phần giải thích của Lean Enterprise Institute cũng đặt công việc được tiêu chuẩn hóa trong quá trình cải tiến liên tục, thay vì coi việc viết ra tiêu chuẩn là điểm kết thúc. Tham khảo: Công việc được tiêu chuẩn hóa

Diễn đạt “chưa có kết quả” thành một vấn đề có thể điều tra

“Kết quả kinh doanh kém” quá rộng, khiến cả nhóm khó cùng chỉ vào một vấn đề cụ thể.

Trước tiên, chọn một hoạt động kinh doanh cụ thể, xác định phục vụ nhóm khách hàng nào, bán sản phẩm hay dịch vụ gì. Sau đó ghi rõ kết quả cần kiểm tra trong kỳ, mức chênh lệch thực tế và thời hạn theo dõi. Chẳng hạn, “số đơn hàng mới trong kỳ ít hơn kế hoạch” và “khoản phải thu đến hạn của đợt trước chưa về tài khoản” cần điều tra những đối tượng khác nhau, với cách xử lý khác nhau.

Có ba điểm về cách xác định và so sánh số liệu cần làm rõ trước.

Thứ nhất, xem riêng việc ký kết, doanh thu, thu tiền và lợi nhuận. Chúng có liên hệ nhưng không phải cùng một việc. Một đợt khuyến mãi có thể làm tăng đơn hàng, đồng thời cũng kéo theo nhiều chiết khấu, hoàn tiền và chi phí thực hiện cam kết hơn.

Thứ hai, đặt các đối tượng có thể so sánh cạnh nhau. So sánh cùng loại sản phẩm, nhóm khách hàng tương đồng và các hoạt động kinh doanh ở cùng giai đoạn phát triển; ghi lại thay đổi về kênh, phạm vi và điều kiện. Khách hàng tiềm năng có được trong tháng này chưa chắc đã đặt hàng ngay trong tháng. Không thể chỉ lấy tổng đơn hàng tháng này chia cho tổng khách hàng tiềm năng tháng này rồi coi đó là tỷ lệ chuyển đổi của nhóm khách hàng ấy.

Thứ ba, thống nhất khi nào sẽ kiểm tra lại. Nếu chưa đến hạn bàn giao hoặc thanh toán theo thỏa thuận, không thể kết luận thất bại quá sớm. Nhưng nếu đã qua mốc theo dõi, cũng không thể cứ lấy lý do “chu kỳ bán hàng dài” để gác vấn đề lại. Với những việc còn đang diễn ra, hãy giữ bản ghi trạng thái hiện tại, ngày kiểm tra tiếp theo và người phụ trách.

Kết quả của bước này phải là một câu hỏi rõ ràng: Nhóm hoạt động kinh doanh nào, kết quả nào, trong khoảng thời gian nào, thấp hơn mục tiêu hoặc mốc so sánh ban đầu bao nhiêu? Nếu bản thân mục tiêu thiếu căn cứ, cũng đưa vào danh sách cần kiểm tra.

Lần theo chuỗi thực tế để tìm nơi kết quả bắt đầu lệch

Lấy bán hàng theo dự án làm ví dụ. Có thể vẽ chuỗi tạo kết quả kinh doanh gồm: tiếp cận đúng khách hàng, xác minh nhu cầu, hình thành phương án và điều kiện có thể chấp nhận, đạt thỏa thuận giao dịch, thực hiện bàn giao, hoàn tất thanh toán theo thỏa thuận. Mỗi hoạt động kinh doanh có thể có thứ tự và các khâu khác nhau. Cần giữ cả những nhánh mua lại, gia hạn, trả hàng, làm lại và rút lui theo tình hình thực tế.

Tiếp theo, đặt kết quả mà từng khâu then chốt cần tạo ra cạnh bằng chứng thực tế.

Cuộn ngang để xem sơ đồ hoặc mở hình đầy đủ.

Mở sơ đồ đầy đủ ↗Tải SVG có thể chỉnh sửa ↓

Hình 1: Làm rõ kết quả chưa đạt, rồi kiểm tra trạng thái khách hàng, bằng chứng và sai lệch dọc theo chuỗi thực tế. Đây là ví dụ kiểm tra hoạt động bán hàng theo dự án; trong thực tế có thể quay lại trao đổi, thương lượng lại, làm lại hoặc rút lui. Mở SVG có thể chỉnh sửa

Khi kiểm tra, xem cả số lượng, chất lượng, thời gian chờ và lý do không tiến triển. Thay vì chỉ đếm có bao nhiêu phiếu nhu cầu, hãy hỏi tiếp: bao nhiêu phiếu đã làm rõ vấn đề khách hàng cần giải quyết, điều kiện mua và quá trình ra quyết định? Khi đếm số nhiệm vụ bàn giao đã hoàn tất, cũng cần xem khách hàng đã nghiệm thu đúng thỏa thuận chưa và còn việc gì phải xử lý không.

Nếu một đoạn bắt đầu có sai lệch rõ rệt, có thể tập trung điều tra đoạn đó trước. Nhưng nơi xuất hiện sai lệch chưa thể được coi ngay là nguyên nhân. Khách hàng không tiến triển sau báo giá có thể do giá, nhưng cũng có thể do hiểu sai nhu cầu, điều kiện bàn giao không phù hợp, hoặc người đang trao đổi không có quyền mua. Thu tiền chậm cũng có thể liên quan đến tranh chấp bàn giao ở khâu trước.

Vì vậy, khi lần theo chuỗi để xem chỗ nào bị tắc, cũng phải quay lại kiểm tra đầu vào mà khâu đó đã nhận. Vấn đề để lại từ bước trước có thể đến bước sau mới lộ ra.

Kiểm tra cả điều kiện kinh doanh lẫn cơ chế làm việc

Sau khi tìm được khâu bị tắc, tôi đề nghị cùng đối chiếu các nguyên nhân có thể có theo hai nhóm câu hỏi.

Một nhóm xem xét liệu hoạt động kinh doanh này hiện có đủ cơ sở để vận hành hay không.

Nhóm còn lại xem công việc đã có đủ điều kiện để hoàn tất chưa và cách làm hiện tại có tạo ra kết quả cần thiết không: tài liệu đầu vào có đạt yêu cầu không, trình tự phối hợp có hợp lý không, quyết định và bàn giao có rõ không, nguồn lực và năng lực có đủ không, tiêu chuẩn có phù hợp không, thao tác thực tế có lệch yêu cầu không.

Hai nhóm vấn đề có thể cùng tồn tại. Ví dụ, khách hàng yêu cầu thời gian bàn giao ngắn hơn, trong khi quy trình nội bộ xác nhận khả năng cung cấp vẫn chậm. Ở đây vừa có điều kiện bên ngoài thay đổi, vừa có sự phối hợp nghiệp vụ cần điều chỉnh; không thể dùng một lý do để giải thích tất cả.

Có thể điều tra bằng đơn hàng, hồ sơ bàn giao, nghiệm thu, các phiên bản báo giá, ghi chép trao đổi và hồ sơ tài chính; cũng có thể mời khách hàng và những người tham gia bổ sung thông tin. Đối chiếu các nguồn với nhau để tìm hiểu điều gì đã xảy ra, thay vì chỉ thu thập tài liệu ủng hộ nhận định ban đầu. Khách hàng nói “có quan tâm” và khách hàng sẵn sàng mua theo điều kiện cụ thể cũng hỗ trợ những kết luận khác nhau.

Khi bằng chứng chưa đủ, trước hết hãy ghi cách giải thích thành giả thuyết cần kiểm chứng. Ví dụ: “Khách hàng chưa tiến triển có thể vì thời điểm giao hàng không khớp với lịch mua.” Việc tiếp theo là kiểm tra các mốc mua thực tế và thời gian có thể giao hàng. Cách làm của Strategyzer — xác định giả thuyết then chốt trước, thiết kế thử nghiệm sau, rồi đối chiếu bằng chứng với giả thuyết — có thể làm tài liệu tham khảo cho bước này. Tham khảo: Bắt đầu thử nghiệm từ những giả thuyết then chốt

Xác định đúng vấn đề rồi mới tổ chức cải tiến

Sau khi kiểm tra, phải nói rõ được bước tiếp theo sẽ thay đổi điều gì. Cần sửa ở cấp nào thì tổ chức công việc ở cấp đó, không cần sửa toàn bộ SOP một lượt.

Cuộn ngang để xem sơ đồ hoặc mở hình đầy đủ.

Mở sơ đồ đầy đủ ↗Tải SVG có thể chỉnh sửa ↓

Hình 2: Chọn biện pháp can thiệp cần thiết dựa trên bằng chứng. Hai hướng điều tra có thể diễn ra song song, nhiều loại hành động cũng có thể được kết hợp. Mỗi thay đổi cần ghi rõ tác động dự kiến và điều kiện kiểm tra lại. Chưa đến hạn theo dõi cuối cùng thì chưa kết luận kết quả kinh doanh cuối cùng là thất bại; những bất thường đã xuất hiện ở từng khâu vẫn có thể được xác minh kịp thời. Mở SVG có thể chỉnh sửa

Nếu nhận định về nhu cầu hoặc sản phẩm có vấn đề, hãy kiểm tra lại đối tượng phục vụ, phạm vi sản phẩm và giá trị đề xuất. Nếu giá, điều kiện giao dịch hoặc kênh chưa phù hợp, người có thẩm quyền quyết định có điều chỉnh hay không. Khi tiền đề kinh doanh ban đầu không còn đúng, cũng cần cân nhắc thu hẹp, tạm dừng hoặc chấm dứt hoạt động đó, đồng thời sắp xếp xử lý các cam kết đã có.

Nếu vấn đề nằm ở sự phối hợp nghiệp vụ giữa các vai trò, có thể triển khai cải tiến SOP nghiệp vụ. Ví dụ, cam kết trong báo giá cần được bộ phận cung ứng, kỹ thuật và bàn giao cùng xác nhận, thì phải làm rõ thứ tự xác nhận, thời hạn, cách xử lý ngoại lệ và thẩm quyền quyết định.

Nếu vấn đề nằm trong một nhiệm vụ cần được xử lý trọn vẹn đến khi có kết quả, hãy xem tiếp cách thiết kế, cách hoàn tất và tiêu chuẩn đầu ra của nhiệm vụ đó. Thiếu điều kiện thì bổ sung, phương pháp chưa phù hợp thì đổi phương pháp; chỉ khi cần đổi quy trình mới sửa SOP chức năng. Ví dụ, việc xác minh nhu cầu vẫn chưa làm rõ điều kiện sử dụng và mua sắm, thì cần xác định rõ đầu vào, đầu ra, trách nhiệm và tiêu chuẩn hoàn tất của nhiệm vụ này.

Nếu mục tiêu kết quả và thiết kế nhiệm vụ đã rõ, nhưng vấn đề nằm ở thao tác cụ thể, hãy sửa SOP thao tác. Ví dụ, dùng sai phiên bản báo giá, bỏ sót một trường bắt buộc, hoặc khi bàn giao không đính kèm tài liệu đã được xác nhận. Khi đó, đào tạo, công cụ hỗ trợ và kiểm tra thao tác mới có trọng tâm rõ ràng.

Còn một trường hợp khác: mọi người đã làm đúng yêu cầu, nhưng quy trình vẫn không tạo ra kết quả đạt chuẩn. Lúc này phải sửa phương pháp hoặc tiêu chuẩn. Không thể chỉ dùng tiêu chuẩn cũ để chứng minh việc thực hiện không có vấn đề rồi kết thúc thảo luận.

Các cấp này được phân biệt theo mối quan hệ công việc, không gắn cứng với một phòng ban nào. Một vấn đề có thể liên quan đến nhiều vai trò; một người cũng có thể đảm nhiệm nhiều phần việc.

Kiểm chứng ở phạm vi nhỏ để xem cải tiến có tác dụng không

Lấy một tình huống giả định: doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hỗ trợ thiết bị đã hoàn tất các lượt liên hệ, đăng ký nhu cầu và gửi báo giá, nhưng đơn hàng vẫn thấp hơn kế hoạch. Tình huống này chỉ để giải thích phương pháp, không phải trường hợp doanh nghiệp đã được kiểm chứng.

Sau khi kiểm tra cùng một nhóm khách hàng, đội ngũ thấy một số báo giá đến sau khung thời gian mua của khách hàng, còn một số phương án không phù hợp với điều kiện tại nơi lắp đặt. Phát hiện này chưa đủ để nói rằng mọi vấn đề đều do tốc độ báo giá; cần xác minh từng khả năng.

Có thể bắt đầu với đợt nhu cầu tiếp theo có điều kiện tương đồng, rồi điều chỉnh cách xác minh nhu cầu và phối hợp báo giá: xác nhận điều kiện tại hiện trường và mốc mua trước khi xây dựng phương án; với những việc cần kỹ thuật và cung ứng cùng xác nhận, thống nhất thời gian phản hồi và cách xử lý ngoại lệ. Theo dõi cả tỷ lệ tài liệu đạt yêu cầu, thời gian xác nhận, lẫn việc khách hàng có tiếp tục tiến triển không, giao dịch thực tế, chi phí thực hiện cam kết và thu tiền sau đó.

Nếu nhu cầu đã được xác minh chính xác hơn, báo giá cũng kịp thời hơn mà khách hàng vẫn không chấp nhận, hãy kiểm tra tiếp sản phẩm, giá và các cách giải thích khác. Nếu giao dịch tăng nhưng việc làm lại và chi phí cũng tăng, cũng chưa thể kết luận ngay rằng cải tiến có hiệu quả. Khi thay đổi nhiều điều kiện cùng lúc, cần ghi lại các thay đổi để tránh quy toàn bộ kết quả cho một yếu tố.

Lần đầu có thể dùng một bảng ngắn để biến việc cải tiến thành công việc cụ thể.

Chờ theo dõi cũng là một trạng thái rõ ràng: cần ghi đang chờ điều gì và đến khi nào. Sau khi tạm dừng, phải sắp xếp xử lý tiếp các việc liên quan đến khách hàng, bàn giao, tiền và đối tác; khi khôi phục, kiểm tra lại điều kiện. Mỗi vòng đều giữ lại kết quả và phản ví dụ thì mới có cơ hội thấy rõ: phương pháp này dùng được trong hoàn cảnh nào, hoàn cảnh nào vẫn chưa được.

Đưa quy trình trở lại với kết quả do các bên trong doanh nghiệp cùng tạo ra

Đặt phương pháp này vào hệ sinh thái doanh nghiệp, các bên thuộc bốn hệ sinh thái — nguồn lực, vận hành và quản trị, khách hàng, và vốn — đều có thể chủ động nêu vấn đề, đóng góp chuyên môn hoặc đáp ứng nhu cầu cụ thể. Nhóm vận hành và quản trị tinh gọn chịu trách nhiệm về các quyết định, quy tắc và sự phối hợp tương ứng, kết nối hoạt động tạo giá trị với kênh bán hàng và quan hệ khách hàng. Những người liên quan cùng cung cấp dữ kiện; vai trò có thẩm quyền đưa ra lựa chọn và làm rõ ai sẽ tiếp nhận công việc sau đó.

Kiểm tra chuỗi tạo kết quả kinh doanh nhằm làm rõ công việc hỗ trợ kết quả đối với khách hàng và kết quả kinh doanh như thế nào. Điều đó không có nghĩa đẩy toàn bộ rủi ro kinh doanh lên một người thực hiện, cũng không thể chỉ dựa vào bản ghi hoàn tất để xác nhận mọi đóng góp và quyền lợi. Thù lao, trách nhiệm và quyền lợi cụ thể vẫn phải được xác định riêng theo hoạt động thực tế, hợp đồng và quy chế.

Tôi muốn bắt đầu từ một hoạt động kinh doanh có thật: lần này chưa đạt kết quả gì, bằng chứng cho thấy vấn đề ở đâu, bước tiếp theo cần thay đổi điều gì và khi nào quay lại kiểm tra.

SOP giúp tổ chức rõ hơn những công việc đã hiểu, nhưng cũng phải cho phép nhóm phát hiện rằng cách hiểu cũ chưa đủ. Giữ lối mở đó thì quy trình mới có cơ hội cùng phát triển với hoạt động kinh doanh. Hiệu quả của phương pháp chẩn đoán này vẫn cần được kiểm chứng trong từng hoạt động cụ thể, qua ghi chép liên tục, thay đổi của kết quả và các phản ví dụ.

Nguồn phương pháp và tài liệu đọc thêm

Bài viết kế thừa quan hệ giữa bốn cấp SOP ở trang 2–4 và các ý tưởng về bối cảnh áp dụng, công việc tiền đề, tiêu chuẩn, thử nghiệm và cải tiến lặp ở trang 6–9 của tài liệu trước đây Phương pháp rà soát và thiết kế SOP. Cách xác định kết quả, theo dõi cùng một nhóm hoạt động kinh doanh, kiểm chứng theo hai chiều và lựa chọn biện pháp can thiệp cần thiết là phần được phát triển trong bài này. Cả hai hình đều được thiết kế lại theo lập luận của bài viết.

Tài liệu tham khảo thêm: Lean Enterprise Institute: Công việc được tiêu chuẩn hóa; Michael Ballé: Khi áp dụng công việc tiêu chuẩn trong văn phòng, hãy làm rõ vấn đề cần cải thiện trước; Strategyzer: Bắt đầu thử nghiệm từ những giả thuyết then chốt. Các tài liệu này cung cấp phương pháp tham khảo có liên quan, không phải bằng chứng cho thấy hiệu quả của khung chẩn đoán trong bài đã được kiểm chứng.

Có thể đọc thêm khi cần: Mười bước hoạch định doanh nghiệp: Kết nối định hướng, nguồn lực và thực thi (tiếng Trung); Mô hình quản trị bốn hệ sinh thái: Đóng góp, quyền lợi và vòng phối hợp khép kín (tiếng Trung).