Dùng SOP bốn hướng: từ kết quả kinh doanh đến nghiệp vụ, nhân sự và công việc hằng ngày

Doanh nghiệp tạo ra kết quả kinh doanh bằng cách nào? Cần triển khai những hoạt động gì? Cần tìm người như thế nào? Mỗi ngày, những người ấy nên làm gì?

Thực ra, có thể xem xét những câu hỏi này cùng nhau.

Khi nghiên cứu SOP bốn hướng từ những ngày đầu, tôi muốn nối chúng lại với nhau. Trước hết tìm ra quá trình cốt lõi tạo nên kết quả kinh doanh, rồi theo quá trình đó, lần lượt làm rõ nghiệp vụ, nhiệm vụ chức năng và thao tác cụ thể. Doanh nghiệp đang hoạt động có thể dùng cách này để kiểm tra công việc hiện có. Doanh nghiệp mới bắt đầu cũng có thể dùng nó để phân tích vài khả năng tạo thu nhập và quyết định việc nào nên làm trước.

Tôi chia mối liên hệ này thành bốn hướng: SOP kết quả kinh doanh, SOP quy trình nghiệp vụ, SOP nhiệm vụ chức năng và SOP thao tác.

SOP thường được hiểu là quy trình thao tác chuẩn. Ở đây, tôi dùng bốn hướng để nối kết quả kinh doanh với công việc cụ thể.

Đi từ kết quả kinh doanh xuống dưới là trả lời câu hỏi: “Muốn có kết quả này, cần tổ chức những công việc gì?” Đi từ thao tác lên trên là trả lời: “Cuối cùng, công việc này hỗ trợ kết quả nào?”

Nếu muốn xem trước cấu trúc đầy đủ của bốn hướng, bạn có thể đọc bài giới thiệu mô hình SOP bốn hướng. Trong bài này, tôi muốn nói cụ thể hơn về cách dùng mô hình trong một doanh nghiệp.

Hình vừa với chiều rộng bài viết; bạn cũng có thể mở hình lớn.

Mở hình lớn ↗Tải SVG có thể chỉnh sửa ↓

I. Trước hết tìm ra quá trình cốt lõi tạo nên kết quả kinh doanh

Khi rà soát SOP, tôi thường hỏi trước: Khách hàng của doanh nghiệp này là ai? Doanh nghiệp cung cấp gì cho họ? Vì sao họ sẵn sàng trả tiền? Doanh nghiệp thực hiện việc bàn giao và tạo thu nhập như thế nào?

Làm rõ những câu hỏi ấy là đã có trục chính của SOP kết quả kinh doanh.

Trong nghiên cứu ban đầu, tôi từng dùng ví dụ đơn giản “tìm khách hàng, báo giá, ký hợp đồng, thu tiền”. Những khâu này được đưa vào SOP kết quả kinh doanh vì đều gắn chặt với khách hàng và ảnh hưởng đến việc một giao dịch có thể hình thành hay không. Khi áp dụng thực tế, còn phải bổ sung các điều kiện cần thiết như xác nhận nhu cầu, bàn giao và nghiệm thu theo đặc điểm của hoạt động kinh doanh.

Các quá trình trong SOP kết quả kinh doanh cần được cấu thành từ những yếu tố then chốt để đạt kết quả.

Dưới đây, tôi dùng một công ty thiết kế thương hiệu giả định làm ví dụ xuyên suốt. Một tuyến kinh doanh theo dự án của công ty có thể được phác ra như sau:

Tìm khách hàng có nhu cầu → Xác nhận nhu cầu và phạm vi dịch vụ → Gửi phương án và báo giá → Thống nhất hợp tác và cách thanh toán → Hoàn thành bàn giao thiết kế và nghiệm thu → Quyết toán theo thỏa thuận.

Đây là trục chính của hoạt động kinh doanh. Mỗi khâu đều cần có một kết quả nói rõ được: “tìm khách hàng” còn phải xem đó có phải khách hàng phù hợp hay không; “xác nhận nhu cầu” phải để lại phạm vi mà hai bên cùng hiểu; “hoàn thành thiết kế” phải xem phần bàn giao có đáp ứng thỏa thuận hay không.

Khi phác được trục chính, người quản lý sẽ dễ nhận ra chỗ cần chú ý. Có nhiều khách hàng nhưng chưa hợp tác được thì xem lại nhu cầu, phương án và báo giá. Đã ký dự án nhưng chưa bàn giao được thì xem khâu thực hiện và bàn giao. Đã bàn giao nhưng chưa thu được tiền thì xem tiếp điều kiện nghiệm thu và quyết toán.

Đồng thời, doanh nghiệp cần xác định rõ mình đang quan sát kết quả nào. Ký kết hợp đồng, doanh thu, lợi nhuận gộp và tiền thực nhận có cách xác định riêng, không thể gộp lẫn. Một doanh nghiệp cũng có thể có nhiều SOP kết quả kinh doanh, tương ứng với những sản phẩm, dịch vụ hoặc nhóm khách hàng khác nhau.

II. Doanh nghiệp mới có thể phác ra vài khả năng tạo thu nhập trước

Doanh nghiệp chưa có hoạt động kinh doanh ổn định cũng có thể dùng phương pháp này.

Lúc mới bắt đầu, người khởi nghiệp thường có vài ý tưởng. Vẫn là công ty thiết kế thương hiệu ở trên: công ty có thể định làm thiết kế theo dự án, cung cấp dịch vụ nội dung thường xuyên hoặc tổ chức đào tạo thiết kế. Những hoạt động này cần khách hàng, nguồn lực và cách sắp xếp công việc khác nhau.

Có thể phác một SOP kết quả kinh doanh đơn giản cho từng hoạt động:

• Thiết kế theo dự án: tìm khách hàng dự án, làm rõ phạm vi và báo giá, thống nhất hợp tác, bàn giao thiết kế, nghiệm thu và quyết toán.
• Dịch vụ thường xuyên: tìm khách hàng có nhu cầu liên tục, làm rõ nội dung dịch vụ và cách thu phí từng kỳ, thống nhất hợp tác, bàn giao, nghiệm thu, quyết toán và nhận phản hồi đúng kỳ, rồi đánh giá có tiếp tục hợp tác hay không.
• Đào tạo thiết kế: xác định học viên và nhu cầu học tập, thiết kế khóa học, tuyển sinh, ghi danh và thu phí, hoàn thành giảng dạy, rồi kiểm tra kết quả học tập và nhu cầu tiếp theo.

Phác xong, ta có thể so sánh: Con đường nào gần với nguồn lực hiện có nhất? Khâu nào hiện chưa đủ năng lực thực hiện? Khách hàng có thực sự sẵn sàng trả tiền không? Cần đầu tư gì ban đầu? Điều kiện nào phải kiểm chứng trước?

Nhờ đó, cuộc thảo luận có thể chuyển từ “chúng ta còn làm được rất nhiều thứ” sang “trước hết nên làm cho được hoạt động kinh doanh nào”.

Với hoạt động chưa từng diễn ra, tôi xem SOP kết quả kinh doanh là một giả định cần kiểm chứng. Trước hết chọn một con đường có điều kiện để thử, tiếp xúc khách hàng thật, thực hiện một lần bàn giao ở quy mô nhỏ, rồi điều chỉnh theo phản hồi. Sơ đồ giúp làm lộ vấn đề sớm hơn; hoạt động thực tế sẽ kiểm chứng những phán đoán đó.

III. Khi SOP kết quả kinh doanh rõ ràng, nghiệp vụ và nguồn lực sẽ dễ xác định hơn

SOP kết quả kinh doanh cho biết những kết quả then chốt nào cần đạt được. Tiếp đó, cần xem muốn có các kết quả ấy thì phải triển khai những hoạt động nghiệp vụ nào.

Chẳng hạn, “hoàn thành bàn giao thiết kế” thoạt nhìn chỉ là một khâu trong SOP kết quả kinh doanh, nhưng phía sau có thể gồm nghiên cứu nhu cầu, thiết kế sáng tạo, tổng hợp nội dung, kiểm tra sản phẩm và trao đổi với khách hàng. Các quá trình này cùng tạo ra thành quả mà khách hàng sử dụng được; đó là nội dung SOP quy trình nghiệp vụ cần tổ chức.

SOP quy trình nghiệp vụ tập trung vào cách tạo giá trị và chuyển giá trị ấy sang khâu tiếp theo.

Nghiên cứu nhu cầu phải bàn giao căn cứ thiết kế sử dụng được. Công việc thiết kế phải bàn giao phương án đáp ứng yêu cầu. Kiểm tra sản phẩm phải bảo đảm tệp có thể dùng trong thực tế. Mỗi bước hoàn tất đều phải để lại thứ mà bước sau có thể tiếp nhận.

Khi quá trình nghiệp vụ rõ ràng, nguồn lực cần thiết cũng trở nên cụ thể.

Nghiên cứu khách hàng cần năng lực phỏng vấn và phân tích. Thiết kế cần năng lực thiết kế, tư liệu và công cụ. Nếu có chụp ảnh, in ấn hoặc các khâu sản xuất khác, còn cần thiết bị, kỹ thuật và năng lực cung ứng tương ứng. Có thể lần lượt xem theo từng hoạt động: nguồn lực nào đã có, nguồn lực nào phải bổ sung, nguồn lực nào phù hợp để tìm đối tác.

Lúc này, việc tìm đối tác cũng có những câu hỏi rõ ràng: Đối tác cung cấp được năng lực ở đoạn nào? Bàn giao kết quả gì? Phối hợp theo tiêu chuẩn nào? Nối với công việc hiện có của chúng ta bằng cách nào?

Một quá trình nghiệp vụ có thể do đội ngũ nội bộ hoàn thành hoặc có đối tác bên ngoài tham gia. Nói rõ giá trị cần có và mối quan hệ phối hợp trước, rồi mới quyết định tổ chức nào đảm nhận, sẽ dễ tìm đúng nguồn lực thực sự cần thiết hơn.

IV. Nghiệp vụ đã rõ, tiếp tục làm rõ nhiệm vụ chức năng và trách nhiệm vị trí

Có SOP quy trình nghiệp vụ rồi, ta có thể tiếp tục tổng hợp những nhiệm vụ trong đó để hình thành SOP nhiệm vụ chức năng.

Ví dụ, trong nghiệp vụ thiết kế, cần có người xác nhận nhu cầu, người thực hiện thiết kế, người kiểm tra tệp sản xuất và người tổ chức bàn giao. Với từng nhiệm vụ cụ thể, có thể làm rõ thêm đầu vào cần gì, chịu trách nhiệm gì và bàn giao kết quả gì.

“Chức năng” tôi nói ở đây là một nhiệm vụ mà vị trí công việc hoặc vai trò phải hoàn thành. Một vị trí có thể đảm nhận nhiều nhiệm vụ chức năng; một hoạt động nghiệp vụ cũng có thể cần nhiều vị trí cùng thực hiện.

Đặt những nhiệm vụ này cạnh nhau, ta có thể phân tích trách nhiệm vị trí: Vì sao vai trò này cần tồn tại? Thường phụ trách những việc gì? Phối hợp với ai? Cần có năng lực gì?

Điều này có ích cho việc tìm người, đánh giá người và đào tạo người.

Khi tìm người, có thể đặt yêu cầu từ nhiệm vụ thật. Chẳng hạn, cần người biết tổng hợp nhu cầu khách hàng thành căn cứ thiết kế, người làm được một loại thiết kế hay người có thể tổ chức nhiều người cùng bàn giao? Yêu cầu khác nhau thì hướng tìm người cũng khác nhau.

Khi đánh giá người, có thể xem sản phẩm đã làm, hỏi về quá trình và cho thực hành quanh nhiệm vụ tương ứng, để hiểu cách họ nhận định vấn đề, sử dụng nguồn lực và hoàn thành bàn giao. Dù có cùng tên vị trí, công việc thực sự đảm nhận được vẫn có thể khác nhau rất nhiều.

Khi đào tạo người, cũng có thể tìm đúng chỗ còn thiếu. Chưa hỏi rõ nhu cầu, chưa thành thạo công cụ hay kiểm tra bàn giao chưa đủ? Xác định thiếu hụt ở nhiệm vụ và thao tác cụ thể sẽ giúp bố trí bài tập phù hợp, rồi dùng công việc tiếp theo để kiểm tra tiến bộ.

Bố trí nhân sự cũng có thể điều chỉnh theo hoạt động kinh doanh. Lúc khởi nghiệp, một người có thể kiêm vài vai trò. Khi công việc tăng lên, có thể tách ra theo khối lượng, yêu cầu chuyên môn và nhu cầu phối hợp. SOP bốn hướng giúp chúng ta nói rõ cần những công việc gì, rồi mới đánh giá cần người và tổ chức như thế nào.

V. Triển khai nhiệm vụ chức năng xuống dưới để làm rõ thao tác hằng ngày

SOP nhiệm vụ chức năng xác định cần hoàn thành điều gì; SOP thao tác nói rõ hơn phải hoàn thành như thế nào.

Ví dụ, “tổng hợp nhu cầu khách hàng” có thể triển khai thành: chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn, ghi nhận thông tin khách hàng cung cấp, đối chiếu những chỗ chưa rõ, lập bản mô tả nhu cầu, hoàn tất xác nhận và bàn giao cho khâu thiết kế.

Ở chỗ dễ bỏ sót hoặc làm sai, còn phải ghi rõ tiêu chuẩn: phải có những thông tin nào, sử dụng phiên bản tài liệu nào, dựa vào đâu để xác định có thể bàn giao và thiếu thông tin thì tìm ai bổ sung.

Sau đó, đặt những công việc này trở lại lịch làm việc, ta có thể xem theo bốn thuộc tính:

• Nhiệm vụ thường nhật: công việc thường lệ được thực hiện liên tục, chẳng hạn xem yêu cầu tư vấn của khách hàng và cập nhật hồ sơ dự án.
• Nhiệm vụ định kỳ: công việc tiến hành theo khoảng thời gian đã thống nhất, chẳng hạn tổng hợp tiến độ dự án hằng tuần và nhìn lại dịch vụ hằng tháng.
• Nhiệm vụ được kích hoạt: công việc xuất hiện khi SOP đi đến khâu đã quy định và điều kiện tương ứng được đáp ứng, chẳng hạn chuyển sang thiết kế sau khi xác nhận nhu cầu, chuẩn bị bàn giao sau khi phương án được thông qua.
• Nhiệm vụ tiếp nhận từ người khác: việc do người khác đề nghị hoặc giao, chẳng hạn khách hàng yêu cầu thay đổi hoặc bên phối hợp đề nghị hỗ trợ.

“Tiếp nhận từ người khác” (được gọi là “bị động” trong bản tiếng Trung) ở đây nói về cách nhiệm vụ đi vào công việc, không đánh giá một người có chủ động hay không. Các thuộc tính có thể chồng lấp: khách hàng yêu cầu thay đổi vừa có thể là việc tiếp nhận từ bên ngoài, vừa kích hoạt quy trình xử lý thay đổi.

Làm rõ những điểm ấy, người đảm nhận vai trò sẽ biết: thường ngày làm gì, đến thời điểm nào làm gì, điều kiện nào xuất hiện thì làm gì và phải xử lý thế nào khi nhận việc từ người khác.

Tiếp tục đưa SOP áp dụng, công cụ, tiêu chuẩn bàn giao và mối quan hệ phối hợp vào cẩm nang công việc. Người mới sẽ có chỗ bắt đầu học, người đã thành thạo có căn cứ chung, việc bàn giao công việc cũng dễ thực hiện hơn.

VI. SOP được tích lũy cũng là nguồn tư liệu giúp AI hiểu công việc doanh nghiệp

Việc sắp xếp này có giá trị với con người và cũng có giá trị với AI.

Nếu chỉ nói với AI “hãy giúp tôi làm một phương án”, AI sẽ thiếu nhiều bối cảnh nghiệp vụ. Khách hàng là ai, phương án phải thúc đẩy khâu nào, cần tài liệu gì, ai sẽ sử dụng kết quả, điều kiện nào không được tự ý quyết định — những điều đó có thể đều chưa rõ.

SOP bốn hướng có thể nối các bối cảnh này lại: SOP kết quả kinh doanh giải thích mục đích công việc, SOP quy trình nghiệp vụ giải thích quá trình phối hợp, SOP nhiệm vụ chức năng giải thích nhiệm vụ cụ thể, SOP thao tác giải thích cách làm và tiêu chuẩn.

Lấy việc tổng hợp nhu cầu làm ví dụ. Ta có thể cung cấp cho AI tài liệu đã được cho phép sử dụng, mẫu nhu cầu phù hợp và yêu cầu kiểm tra, để AI hỗ trợ tổng hợp thông tin, đánh dấu chỗ còn thiếu và lập bản nháp cho người phụ trách đối chiếu. Nội dung nào cần xác nhận với khách hàng, quyết định nào liên quan đến cam kết với bên ngoài cũng cần có vị trí rõ ràng trong quy trình.

SOP đã được dùng trong thực tế còn có thể tiếp tục sắp xếp thành tri thức, hướng dẫn nhiệm vụ và Skill mà AI có thể sử dụng. Ngoài cách làm thành công, những ngoại lệ đã gặp, nguyên nhân thất bại và ghi chép điều chỉnh cũng đáng được giữ lại.

Tôi còn coi trọng một điều dài hạn hơn: khi năng lực AI tiếp tục phát triển, những phương pháp làm việc doanh nghiệp tích lũy hôm nay sẽ trở thành nguồn tư liệu quan trọng để AI hiểu và tham gia nghiệp vụ thực tế. Chúng chứa mục đích, mối quan hệ, điều kiện và kinh nghiệm làm việc của doanh nghiệp, không chỉ là một chuỗi bước thao tác.

Đưa tài liệu cho AI không có nghĩa AI đã học được, cũng không có nghĩa quy trình có thể tự động vận hành. Cụ thể AI có thể đảm nhận phần nào còn tùy vào năng lực công cụ, quyền sử dụng và việc kiểm tra kết quả. Nhưng các nền tảng ấy càng rõ, việc con người phối hợp với AI về sau càng có căn cứ.

Bắt đầu từ một hoạt động kinh doanh có thể quan sát kết quả

Khi thực sự áp dụng, bạn có thể lấy một tờ giấy và viết ra một SOP kết quả kinh doanh trước.

Chọn một khâu then chốt trong đó, triển khai các quá trình nghiệp vụ cần thiết. Tiếp tục tìm nhiệm vụ và trách nhiệm trong nghiệp vụ. Cuối cùng, ghi rõ thao tác cần lặp lại, tiêu chuẩn và điều kiện làm phát sinh nhiệm vụ.

Thực hiện một lượt công việc thật, rồi nhìn lại: Đã có những kết quả then chốt chưa? Nguồn lực có đủ không? Công việc của ai chưa nối được với bước sau? Thao tác nào cần thay đổi? Việc nào từng được dự tính nhưng thực ra không cần thiết?

Khi kết quả kinh doanh chưa đạt kỳ vọng, cũng phải để ngỏ khả năng quay lại xem xét vấn đề ở tầng trên. Nhu cầu khách hàng, sản phẩm, giá, nguồn lực và môi trường bên ngoài đều có thể thay đổi. Hồ sơ quy trình giúp xác định chỗ cần tìm hiểu; nguyên nhân cụ thể vẫn cần được kiểm chứng tiếp.

Trong tài liệu nghiên cứu ban đầu Phương pháp rà soát và thiết kế SOP, thử nghiệm, phản hồi và cải tiến lặp lại đã nằm trong quá trình xây dựng. Nhìn lại hôm nay, tôi vẫn cho rằng bước này rất quan trọng. Viết quy trình ra rồi, còn phải làm cho nó ngày càng hữu ích trong công việc.

Doanh nghiệp tạo ra kết quả kinh doanh bằng cách nào, nghiệp vụ tạo giá trị ra sao, cần nguồn lực và nhân sự gì, mỗi người làm việc hằng ngày như thế nào — có thể lần lượt làm rõ những câu hỏi ấy theo cùng một mối liên hệ.

Đó là điều tôi mong SOP bốn hướng giúp doanh nghiệp thực hiện. Bắt đầu từ một hoạt động kinh doanh, hiểu và làm cho rõ, rồi giữ lại phương pháp có hiệu quả.

Cơ sở nghiên cứu và đọc thêm

Bài viết được sắp xếp lại từ những nội dung về mô hình bốn hướng, trách nhiệm vị trí, phân loại công việc, thử nghiệm và cải tiến lặp lại trong tài liệu nghiên cứu ban đầu Phương pháp rà soát và thiết kế SOP, kết hợp với suy nghĩ hiện nay về doanh nghiệp mới, phối hợp nguồn lực, đào tạo nhân sự và ứng dụng AI. Công ty thiết kế thương hiệu trong bài là ví dụ giả định để giải thích phương pháp, không đại diện cho kết quả kinh doanh đã được kiểm chứng. Những cách gọi như “SOP công việc” trong tài liệu cũ được thống nhất thành “SOP thao tác” trong bài này; thuộc tính nhiệm vụ dùng cách diễn đạt hiện nay: “thường nhật, định kỳ, được kích hoạt, tiếp nhận từ người khác”.

• Giới thiệu mô hình SOP bốn hướng
• Từ phân tích trách nhiệm vị trí đến cẩm nang công việc cho vai trò
• Nhiệm vụ của vai trò đi vào quy trình công việc như thế nào
• Từ SOP đến Skill