第五章 企业宗旨：我们为什么共同创造
本章导读 本章小结
创业者可以从5.1与5.4形成对企业方向和实际承诺的判断；面对利润、员工需要或伙伴利益之间的分歧，可重点读5.2与5.3。研究者需要注意，宗旨、效率与分配各自回答不同问题：追求什么、怎样更好实现、怎样对待相关主体。请用一次重要经营选择检验宗旨的含义，看它能否说明应当支持什么、承担什么责任。
本章概述
企业把不同的参与者组织到同一项事业之中，也需要说明这项事业为何值得共同投入。企业为谁创造价值，哪些成果值得追求，不同主体的正当利益应当如何得到回应，构成了企业宗旨的基本内容。对这些问题的回答，决定共同创造的方向，也为权益安排与责任承担提供依据。
本章从企业为谁创造价值出发，讨论利润、参与者福祉与企业持续发展之间的联系。共同事业需要可靠的经济基础，也需要让参与者获得有意义的回报与发展机会，并维护未来继续创造价值的条件。各方带着不同利益进入合作，企业需要通过对话与协作，将这些差异连接为能够共同推进的目标。
宗旨的实际意义，最终体现在经营选择与治理承诺之中。企业支持什么投入，如何面对利益冲突，怎样分配责任，以及如何解释和纠正行动的偏离，都应当与其价值主张建立明确联系。通过这一过程，参与者能够判断共同事业的意义，理解自身投入与企业未来的关系，并据此作出持续合作的选择。
5.1 企业为谁创造价值
企业决定追求什么成果，也在决定哪些人的需要应当得到回应，哪些投入值得支持，以及哪些责任必须承担。对这些问题的回答，构成企业宗旨的重要内容。宗旨为共同事业提供方向，使经营目标、权益安排和治理选择具有可以说明的依据。
本书的回答是：企业应当通过有价值的经营活动，使参与共同创造的不同主体获得有依据的回报与发展机会，并对经营活动所影响的其他主体承担相应责任。企业发展与参与者受益，应当在共同事业中建立明确的联系。
要理解这一主张，需要从价值对谁有意义谈起。
企业创造的价值，总要在具体主体的需要和处境中得到理解。产品与服务能够解决什么问题，合作能够改善哪些条件，参与者付出了怎样的成本，都会影响他们对价值的判断。同一项经营成果，对不同主体可能具有不同意义，也可能伴随不同的所得与负担。
客户通过使用产品与服务获得价值，关注的是需求是否得到满足、承诺是否得到履行，以及付出的价格、时间和精力是否值得。对企业而言，一次销售形成了经营收入；对客户而言，价值还需要在实际使用和服务体验中得到实现。理解客户的处境，使企业能够把经营成果与其所回应的真实需要联系起来。
员工通过参与工作获得收入，也可能获得能力成长、职业发展、尊重与自主。劳动报酬具有直接的重要性，工作所处的条件、承担的责任，以及个人能否在合作中继续发展，同样影响工作的意义。把员工视为价值的受益主体，意味着这些内容应当进入企业对自身成果的理解。
供应商、渠道与合作伙伴，也有各自需要维持和发展的事业。履约所得、稳定且清楚的合作条件、资源协同和能力积累，都可能构成合作的价值。企业需要理解，其他组织的参与依赖其自身的经营能力与责任安排。合作成果，应当在这些相互联系的处境中得到评价。
创业者与投资人的正当利益同样需要得到回应。组织事业、投入资金、作出判断和承担风险，具有相应的回报依据。企业实现经营成果、履行有关承诺，并使参与者能够依照适用的权利安排分享成果，是共同事业的重要内容。资金与组织投入的价值，需要与其他投入共同得到理解。
这些关系表明，各方既参与价值的创造，也在合作中追求对自身有意义的成果。人的身份可以重叠，需要也会随处境变化。企业对价值的理解，应当能够容纳这些差异，并允许参与者说明合作对自己的实际意义。
哈里森与威克斯在讨论利益相关者价值和企业绩效时，提出应当从利益相关者所寻求的价值出发，采用包含经济回报并超出经济回报的视角。这为理解企业成果提供了更丰富的观察范围：参与者从合作中获得什么，应当成为评价价值创造的重要内容。52
沿着这一视角，本书讨论企业创造的价值时，关注共同活动对相关主体产生的有意义的成果。收入、使用价值、能力发展和合作条件具有不同性质，其意义需要分别说明，也不能未经辨别就直接加总为单一的价值总量。企业可以建立适当的记录与评价方式，同时保留不同价值之间难以直接比较的部分。
进一步的问题是，企业为什么应当把这些主体的利益放入宗旨之中。
从经营关系来看，企业依赖多方投入，各方对所得与合作条件的判断，会影响后续参与。对这些关系的理解，为企业组织持续合作提供了现实依据。但企业宗旨还包含一项规范性选择：参与者具有自身的目的和正当利益，这些利益应当得到认真对待。
唐纳森与普雷斯顿在利益相关者理论的经典论述中，把利益相关者利益的内在价值作为其规范性基础之一。他们主张，利益相关者的正当利益本身就值得考虑，而其理由不限于能够增进其他群体的利益。53
本书据此主张，企业应当把参与者自身的处境纳入目的与责任的判断。改善工作条件、尊重客户选择、可靠履行合作约定，都可以具有独立的正当理由。它们对经营成果产生怎样的影响，可以进一步检验；相关权利与责任的依据，也需要得到各自的说明。
因此，企业为谁创造价值，涉及对人的认识。参与者带着自己的生活、事业、目标与约束进入合作。企业能够组织他们的部分投入，也应当尊重他们对自身利益的理解。共同事业的意义，需要在这些具体主体的生活与发展中得到回应。
这样的宗旨也会改变企业理解价值创造的方式。
不同主体的所得，可以在产品形成、组织协作与服务交付的过程中同时产生。客户获得适用的产品，员工在完成工作中形成能力，伙伴在共同解决问题时改善协作，企业则获得支持继续经营的成果。具体活动是否实现了这些价值，需要分别观察。由此，企业可以从经营过程本身探索共同受益的机会。
与此同时，创造价值与安排权益具有不同的判断任务。共同活动产生了什么成果，需要依据事实理解；哪些主体应当获得什么权利，则需要结合约定、贡献、责任、风险与基本权利加以论证。把多方受益纳入宗旨，为权益设计提供了方向，具体安排仍然需要明确的依据与履行条件。
企业也需要倾听参与者如何评价这些成果。管理者认为有益的安排，可能与参与者的实际需要存在距离。收入、成长、稳定性与自主之间的选择，对不同人可能具有不同的重要性。通过表达、沟通和适当参与，企业才能逐步理解这些差异，并据此改进经营与制度安排。
这种关注，还需要延伸到受到企业活动影响的其他主体。
有些人没有与企业建立直接交易关系，却可能承受其经营活动对生活、资源或环境造成的影响。企业对他们的责任，应当依据影响的性质、相关权利与自身作用进行分析。是否能够提供可计量的贡献，不能成为判断这些责任的前提。
这要求企业同时说明经营创造了哪些积极成果，以及相关代价由谁承担。一部分主体获得的收益，与另一部分主体遭受的损害，需要分别进入判断。对不利影响的预防、解释与适当补救，应当获得与其责任相适应的重视。
企业的宗旨由此包含具体边界。企业应当结合自身业务、能力、承诺与影响范围，明确所回应的需要和承担的责任。对不同诉求，需要考察其与企业的关系及其正当依据。宗旨越能够说明这些内容，越有条件成为经营选择和责任履行的共同参照。
承认多方利益，也意味着认真面对差异和取舍。
不同主体可能对价格、回报、投入期限和资源使用提出不同要求。同一主体也可能在当期所得与未来机会之间作出不同选择。企业需要在尊重相关权利与已有承诺的前提下，比较可行方案，解释选择的理由，并对由此产生的责任作出安排。
在这一过程中，谁的需要容易被看见、谁能够表达意见、谁承担了较多代价，都值得审视。企业应当使合理诉求有机会进入判断，尤其关注那些受到实际影响却缺乏表达条件的主体。宗旨所体现的价值方向，需要在这些具体的关注与选择中获得内容。
把多方正当利益纳入企业宗旨，也对企业自身提出了经营要求。
共同事业需要能够持续提供有用的成果，履行已经承担的义务，并为必要的更新与发展保留条件。企业的持续经营能力，使参与者的回报和未来合作具有资源基础；参与者实际获得的价值，则构成评价这项事业是否值得持续的重要内容。两者需要建立联系，也需要接受各自的检验。
因此，企业为谁创造价值，可以落实为一项清楚的宗旨主张：组织多方共同创造，使相关主体的正当利益在经营活动中获得回应，并对共同事业产生的影响承担责任。这一主张把企业的发展方向，与参与者的实际所得和未来机会联系起来。
资本治理正是在这一方向之下组织贡献、权益与责任。制度所确认的投入、所配置的回报和所赋予的参与权限，都应当能够说明它们如何服务于共同事业的价值目标。进一步需要讨论的，是企业如何把利润、参与者福祉与持续发展联系起来，使这一宗旨拥有可以维持和不断发展的经营基础。
5.2 利润、参与者福祉与企业持续发展
企业为不同主体创造价值，需要有能够维持的经营基础；共同事业能够持续，也需要参与者愿意并有能力继续投入。利润、参与者福祉与企业持续发展，正是在这两方面的联系中成为企业宗旨必须面对的问题。
利润提供有关经营经济成果的重要信息，参与者福祉关注合作对相关主体实际处境的影响，持续发展则考察未来创造价值的条件能否得到维护和更新。三者各有需要回答的问题，并在经营过程中相互影响。企业需要理解这些联系，才能判断共同创造应当如何继续。
利润首先关系到共同事业的经济基础。
企业需要组织资源、承担成本、实现收入，并为资金投入和经营风险提供相应回报。利润反映一定期间内按相应口径核算的经济成果，也是评价经营方式的重要依据。持续获得的经营利润，有助于企业支持必要的再投入、积累应对变化的条件，并回应投资者的合理回报要求。
利润与可用现金还需要分别考察。美国证券交易委员会的财务报表指南指出，利润表反映企业是否盈利，现金流量表则反映现金的流入与流出，两者相关但并不相同。企业是否有能力及时支付报酬、履行合作承诺和开展后续投入，还需要结合实际现金条件判断。54
重视利润，也需要理解利润怎样形成。产品更有用、资源使用更有效、协作中的浪费减少，都可能为经营改善创造条件。价格与交易条件的变化，也可能改变不同主体之间的所得分布。企业需要分辨新增成果与利益转移，并把相关代价纳入对利润的评价。
企业计入成本费用的支出，可能同时构成员工的劳动报酬或供应商的履约收入；服务投入则可能为客户带来使用价值。这些后果具有不同口径，需要分别考察。评价资源运用，应当同时理解支出支持了什么活动，以及相关主体实际获得了什么。
因此，利润的评价需要结合其来源和延续条件。当期收益增加的同时，企业还应当观察必要的能力是否得到维护，已有承诺是否得到履行，以及是否出现了尚未被企业承担的成本。这样的判断，有助于理解经营成果是否具有继续实现的基础。
参与者福祉，则把共同事业的结果带回具体主体的处境。
本书所说的参与者福祉，关注合作对人的生活、工作和发展所产生的实际影响。它涉及收入与经济保障，也涉及安全、尊重、自主、能力成长及有意义的参与。对于以组织形式参与的合作伙伴，还需要考察合作对其经营、履约和发展能力的影响。
这些内容需要结合参与成本理解。获得了多少回报，需要与付出的时间、精力、资源及承担的风险一起考察；获得了新的机会，也需要理解相应条件是否适合参与者自身的需要。企业可以提供相关安排，参与者则应当有机会表达这些安排对自己的实际意义。
资金提供者的合理收益也处在这一评价范围之内。投资回报影响其资源安排和后续投入，相关权益与承担的风险需要得到适当对待。企业讨论多方福祉时，应当同时理解不同主体的正当利益，并说明各类回报的依据。
福祉改善应当有可以辨认的内容。报酬得到可靠支付，必要支持能够落实，参与者拥有适当的选择和表达空间，都可以进入评价。基本权利与已有义务为经营选择提供共同前提，其应受尊重并不以能够提高企业利润为条件。
琼斯与哈里森在《剑桥利益相关者理论手册》的“可持续财富创造”一章中，把利润动机、既有正当权益与社会福祉放在一起讨论。他们提出，追求利润应当考察对其他利益相关者的影响，并以既有正当权益作为比较的重要基准。这为理解盈利与多方受益之间的关系提供了一组可讨论的原则。55
沿着这一思路，本书主张，企业应当分别说明经营成果、参与者所得与相关损失。某些主体受益，并不能自动说明所有重要影响都已得到回应。分别说明这些后果，才能使实际承担代价的人和组织进入共同创造的评价。
企业持续发展，则为这些判断引入时间维度。
持续发展关注企业能否在条件变化中继续提供有用的成果、承担相应责任，并更新支持未来创造的资源与能力。现有知识可能需要更新，合作条件可能需要调整，经营方式也可能需要改变。企业因而需要为学习、改进与适应保留必要空间。
不同阶段的企业，可以选择扩张、稳健经营或业务调整。处在研发、新业务建设或转型阶段时，企业可能暂时无法盈利，是否继续推进，需要结合资金支持、实际进展、已承担的义务和后续实现条件判断。长期目标需要通过阶段性的事实和行动获得支持。
企业也需要考察今天的经营成果是否消耗了明天所依赖的基础。关键能力能否延续，参与者是否仍具备投入条件，已有关系是否能够支持后续协作，都影响持续发展的可能性。对未来的安排，需要同时关注资源的积累与损耗。
利润、参与者福祉与持续发展，可以在有效的经营活动中形成相互支持的联系。
经营改善所形成的资源，可以用于回应参与者的合理回报、维护合作条件和支持能力更新。参与者获得适当所得与支持后，可能更有条件开展学习、分享知识和承担协作任务。这些行动如果改善了产品、交付和资源使用，又可能为下一阶段的经营成果提供基础。
这条联系需要实际条件才能成立。新增投入必须回应真实需要，参与者需要理解并认可相关安排，企业还要有能力组织协作和落实承诺。改善合作条件的支出、维持关系的成本与经营效果，应当一起考察。制度设计所期待的作用，需要通过实际运行加以检验。
三者之间也会出现真实的冲突。
用于当期回报的资源，与用于后续能力建设的资源，可能存在竞争；某项改进可能提高整体效率，同时改变部分参与者的岗位、合作机会或所得；为未来投入所承担的风险，也可能由不同主体以不同方式承受。企业需要把这些差异说明清楚，理解取舍发生在谁之间、发生在什么时期。
面对这样的选择，企业应当先明确需要履行的义务与必须尊重的权利，再比较不同方案能够创造的成果及其代价。能够通过调整工作方式、投入顺序或合作条件改善的冲突，应当进入方案设计。仍然需要作出的取舍，则需要有明确的决策责任，并对相关影响作出适当回应。
当期回报与长期投入的安排，尤其需要有可以理解的依据。企业应当说明准备保留哪些资源、支持什么任务，以及在什么条件下继续投入或调整。参与者已经依据承诺作出的贡献，也需要在判断中得到对待。未来发展目标与当前责任，应当在可执行的安排中建立联系。
评价这些选择，需要保留不同尺度。
盈利能力与现金条件帮助企业判断经济基础，参与者的所得、成本和权利状况帮助理解合作的实际意义，能力更新与后续履约条件则帮助考察持续性。企业需要把这些信息联系起来，同时解释难以衡量的影响和不同判断之间的分歧。
一段时期内，三者的发展未必同步。企业可以根据具体任务安排先后顺序，但应当说明谁承担了等待和调整的代价，相关安排持续多久，以及依据什么重新评价。这样的说明，使长期发展能够接受持续审视，也让参与者有条件安排自身选择。
资本治理在这里承担的，是协调经营成果、权益安排与未来投入的任务。它需要使利润的形成与使用具有可以说明的方向，使参与者的正当利益得到回应，并让共同事业保留继续创造价值的条件。对三者关系的判断，构成企业宗旨进入经营实践的重要内容。
企业希望形成的，是这样一种能够持续检验和改进的关系：经营成果支持合理回报与能力更新，参与者在合作中获得有意义的所得，已有资源与关系继续为未来创造提供基础。要使这种关系成为各方能够共同投入的事业，还需要进一步理解不同利益如何汇集为共同目标。
5.3 从不同利益出发，形成共同目标
共同创造把不同的人组织到同一项事业之中。参与者带着各自的需要、能力和期待进入企业关系，也从各自的处境出发判断合作是否值得继续。企业宗旨要成为共同事业的方向，就需要在这些不同利益之间建立能够支持行动的联系。
这种联系意味着，各方能够理解准备共同完成什么，为什么这项事业值得投入，以及自己的参与怎样与他人的行动相互配合。本书所说的共同目标，正是参与者在保留各自正当利益的基础上，对共同创造的成果及其实现方向形成的行动共识。
共同目标具有两方面的内容：一方面，它指向需要协作才能实现的成果；另一方面，它使相关参与者能够看见这些成果对自身的意义。只有共同任务，参与者可能难以找到持续投入的理由；只有各自的愿望，企业又缺少组织资源与协调行动的方向。两者之间的联系，需要在共同目标形成的过程中得到说明。
本书以“共愿共利”概括共同事业与参与者需要之间的联系。共愿说明准备共同做成什么，共利说明成果通过什么安排回应各方需要。两者应进入可以理解的任务、分工与回报条件，使行动路径足够清楚，阶段进展能够被看见。参与者仍可保留不同目标；共同方向、回报承诺与实际履行，应当分别核对。305
理解这一过程，首先需要认真对待利益的差异。
员工可能重视收入、专业成长和工作的自主空间，客户可能重视使用价值、可靠服务与被尊重的体验，合作伙伴可能重视合理收益、经营稳定和能力积累，投资人则会关注资金回报、风险及发展机会。同一类参与者内部也存在差异，其需要还会随生活阶段、经营状况和合作经历发生变化。身份分类可以帮助企业开始了解参与者，具体利益仍需要通过实际交流来认识。
布里杜与斯托尔霍斯特在关于利益相关者动机差异的研究中，将重视公平与互惠的参与者，以及主要关注自身所得的参与者，纳入同一理论分析。这一研究提醒我们，组织合作需要考虑不同动机，不能假定所有参与者都会以同样的理由回应同一种安排。56
对利益的理解，还应当深入到具体诉求背后的需要。希望提高报酬，可能同时涉及生活保障、贡献认可和承担更多责任的条件；希望缩短交付时间，可能涉及后续安排的可靠性及等待成本。了解这些需要，有助于各方看见可以调整的条件，也有助于辨认必须认真处理的约束。
企业由此获得的，是设计合作方案所需要的信息。哪些需要能够通过共同创造得到回应，哪些依赖现有资源的分配，哪些已经构成应当履行的责任，需要分别理解。共同目标应当建立在这些现实条件之上。
在逐步理解不同利益的过程中，企业需要提出一项值得共同完成的事业。
这项事业应当说明企业准备为谁解决什么问题、创造什么有意义的成果，以及为什么需要多方共同参与。产品与服务的用途、需要形成的组织能力、希望改善的合作条件，都可以成为这一方向的具体内容。企业宗旨在这里提供价值判断：哪些成果值得追求，哪些创造方式符合共同事业的基本原则。
增长规模、提高收入和改善利润，可以成为经营目标的重要组成部分。要使这些目标获得更广泛的共同意义，企业还需要说明增长来自什么价值，依赖哪些人的投入，以及经营改善如何支持合理回报和后续发展。目标与价值创造之间的联系越清楚，各方越有条件判断自身为何参与。
不同利益之间的共同空间，也可以通过合作方式的改进而扩大。知识与需求能够相互校准，技术与市场能够相互连接，稳定的协作安排能够支持更有效的资源投入。企业可以围绕这些联系探索新的成果，使各方获得原有安排难以提供的机会。这样的可能性需要结合投入成本、实现条件和实际效果判断。
因此，形成共同目标包含创造性的工作：重新组织信息、能力与资源，寻找值得共同投入的方案。各方在这一过程中既表达自身需要，也理解他人能够贡献什么、需要什么支持。原本分别提出的要求，才有可能转化为彼此关联的合作任务。
共同任务还需要与参与者的实际所得建立联系。企业应当说明贡献如何支持成果形成，参与者可能通过什么安排获得回报、积累能力或参与后续发展。回报可以具有不同形式，参与深度也可以不同。已经承担的支付义务、尚待实现的经营收益与未来发展机会，应当各有清楚的依据，避免把对事业的认可变成含混的利益承诺。
这种联系需要经过对话才能逐步形成。
库亚拉与萨克斯在《剑桥利益相关者理论手册》的“利益相关者参与的实践”一章中，把关系考察、沟通、共同学习与整合性参与联系起来，并将参与理解为随时间演进的过程。这为共同目标的形成提供了一个有用的视角：各方在交流中理解彼此，也在共同学习中改变对问题和可能方案的认识。57
有意义的对话，需要让参与者能够表达自身需要、提出疑问，并使相关意见有机会影响目标与方案。信息是否足以支持判断，表达顾虑是否会受到不当惩罚，较弱势群体的处境是否进入讨论，都会影响共识的可信程度。单凭沉默无法判断参与者是否认可目标，还需要考察其是否知情、是否有表达空间，以及是否作出了可以辨认的选择。
创业者和管理者在这一过程中承担着组织方向的责任。他们可以提出事业构想，说明对需求、能力和发展机会的判断，并组织各方讨论。其他参与者所掌握的知识、提出的约束及新的可能方案，也应当进入对构想的检验。领导者需要有能力凝聚行动，同时愿意修正尚不充分的判断。
形成共同目标还需要区分不同层次。企业宗旨说明共同创造的意义与基本方向，阶段目标说明当前准备取得什么进展，具体任务则说明各方如何参与实现。三者之间应当能够相互解释，使参与者既理解自己的工作，也理解这项工作与共同成果的关系。
在具体表达上，共同目标需要有足够清楚的内容。准备改善什么、进展如何辨认、需要哪些投入，以及哪些条件会影响目标实现，都应当能够说明。能够计量的成果可以设置适当尺度，难以用单一数字表达的质量、关系与能力变化，也需要有可讨论的判断依据。
参与者据此作出自己的投入安排，也需要回应其他人的合理依赖。承诺提供资源、完成任务或承担协调责任之后，应当让相关方能够据此组织行动。自身条件发生变化时，及时说明影响、共同调整安排，是维护共同目标的一部分。共识通过相互履行责任，逐步获得实际内容。
共同目标也应当保留处理分歧的空间。
有些分歧涉及事业方向，有些涉及实现目标的方法，还有些涉及投入、收益与风险的安排。企业需要先辨认分歧发生在哪里。对方法的质疑可以进入方案比较，对分配的异议需要讨论相应依据，对方向的根本分歧则可能要求重新界定合作范围。把所有异议都归结为缺乏共同意识，会使重要问题失去被解决的机会。
当分歧无法完全消除时，共同行动仍可能建立在一定范围的认可之上。参与者可以同意某项合作任务，保留对其他事项的不同判断；也可以在明确条件下参与某一阶段，再依据进展决定后续投入。企业需要尊重这种参与边界，让合作深度与实际认可、能力及责任相适应。
共同目标的形成，与具体决策权限的配置，也需要衔接。企业可以通过适当的参与过程听取和回应意见，由承担相应职责的主体依照既定权限作出决定，并说明重要取舍。共同创造所要求的参与，应当与专业分工、决策效率和责任承担建立联系，避免让责任在集体名义下变得模糊。
同时，目标获得多少支持，都不能代替对相关权利和责任的判断。未参与讨论、未表达支持，或者不准备加入共同事业的主体，仍可能受到企业活动影响。共同目标需要尊重这些主体的正当权益，其责任边界不能仅由参与者之间的共识决定。
随着合作推进，各方还需要重新检验目标的基础。需求变化、能力积累和经营结果，会带来新的认识。原先设想的利益联系是否成立，投入与回报是否出现明显偏离，是否需要调整合作方向，都应当能够进入讨论。调整应当说明原因，并妥善回应各方依据原有安排已经作出的投入。
这一过程赋予共同目标持续发展的可能。参与者既可以保有各自的判断，也能够通过共同实践加深对事业的理解；企业则在不同需要与能力之间，持续寻找有价值、可承担的合作方向。共同目标可以随认识发展而调整，已经承担的责任则应当得到认真履行或妥善处理。
在利益相关者资本论的框架中，这正是分散贡献走向长期共同创造的重要环节。各方开始理解自己的投入如何与他人的行动相互支持，今天的成果如何为后续合作创造条件，以及自身为什么愿意参与企业的未来。这样的理解为持续投入提供方向，权益与治理安排则进一步为它提供制度支持。
从不同利益出发，企业能够形成的，是一项各方有理由参与、能够共同推进并持续审视的事业。要使这一事业在日常经营中保持方向，企业还需要把宗旨与目标转化为具体的经营选择和治理承诺。
5.4 把企业宗旨转化为经营选择与治理承诺
企业宗旨的实际意义，体现在企业愿意为它作出哪些选择，并对这些选择承担什么责任。选择决定资源投向哪里、哪些活动得到支持，以及不同参与者将面对怎样的合作条件；责任则决定这些选择能否得到解释、接受审视，并在发生偏离时获得纠正。
本章前面讨论了企业为谁创造价值，如何理解利润、参与者福祉与持续发展，以及不同利益如何形成共同目标。现在需要把这些认识进一步落实：让宗旨成为经营取舍的依据，让共同目标得到明确的治理承诺支持。
弗里曼在《战略管理：利益相关者方法》中，将企业在社会中的角色和价值立场纳入战略方向的讨论，并把这种理解与企业从事哪些业务联系起来。这一思路表明，企业对自身意义的认识，可以进入业务范围和发展方向的判断。58
沿着这一思路，本书主张，宗旨应当具有足够明确的内容，使不同经营方案能够据此得到比较。企业准备回应什么需要，希望支持哪些有价值的投入，如何对待参与者的正当利益，以及愿意承担什么责任，都应当能够在具体选择中找到对应的判断。
这种判断首先影响企业如何理解经营机会。
一项业务能够带来收入，还需要进一步说明收入所依赖的价值来源。产品与服务是否回应真实需要，交易条件是否清楚，交付能力是否足以支持承诺，以及相关成本由谁承担，都关系到这项机会是否符合企业宗旨。盈利能力、价值来源与责任后果，应当共同进入经营评价。
宗旨也会影响企业优先发展哪些能力。希望持续提供可靠的价值，就要维护支持质量与交付的能力；希望参与者能够在合作中成长，就要考察知识积累、合理回报和发展机会所需要的条件；希望形成长期协作，就要认真安排自身履约与伙伴投入之间的关系。每一项优先选择，都应当能够说明它服务于什么共同成果。
这些判断包含不同性质的要求。已有义务和应当尊重的权利，为经营选择划定基本边界；企业主动确定的价值方向，影响可行方案之间的优先次序；具体经营目标，则需要结合资源与能力确定实现路径。区分这些要求，有助于避免把应当履行的责任当作可以随意取舍的投入，也使主动承诺保持清楚的范围。
宗旨的作用，在利益与条件发生冲突时尤其需要得到检验。
资源有限，意味着企业必须作出取舍。当期回报、能力建设与未来投入，可能竞争同一部分资源；经营调整所带来的机会和代价，也可能由不同主体承担。企业需要说明选择所追求的价值、作出判断的依据，以及相关负担为何这样安排。受影响者提出的合理意见，应当有机会改变方案或促成适当的回应。
宗旨为这样的取舍提供方向，也要求企业为所选择的价值目标安排资源，并由决策者说明相应取舍。维护可靠的交付、兑现合理的回报和支持必要的能力更新，都需要真实资源。企业应当把这些要求纳入对经营模式的判断，选择自身能够承担的承诺，并持续改善支持承诺的盈利与组织能力。
长期目标尤其需要保持与当期责任的联系。企业可以为未来保留资源，也应当说明这些资源服务于什么任务、依据什么判断进展，以及等待和调整的代价由谁承担。参与者据此理解企业的发展安排，也能判断自身的生活、事业和投入是否能够与之衔接。
经营选择由此表达宗旨的实际方向。进一步的问题是，这些选择如何获得超出个人意愿的制度支持。
本书所说的治理承诺，是企业通过适当的权限与程序，对如何行使决策权、确认权益、履行责任和接受监督作出的明确安排。它使参与者能够了解企业将依据什么行动，谁负责落实，以及承诺未被履行时可以通过什么途径要求解释和处理。
治理承诺需要区分愿望与已经作出的安排。希望参与者分享企业成长，是一项价值主张；具体分享什么成果、依据哪些条件、由谁确认并如何兑现，则需要进一步形成明确规则。未来可能取得的收益，应当说明不确定性；已经形成的义务，应当依据相应约定履行。承诺的性质清楚，参与者才有条件形成合理预期。
英国国家学术院（The British Academy）在《有宗旨的企业原则》（Principles for Purposeful Business）中，主张通过治理使管理者利益与企业宗旨相联系，并建立面向多类利益相关者的问责安排，同时将宗旨的实现纳入绩效评价。这是一组关于企业制度应当如何设计的原则，为理解宗旨、治理与评价之间的联系提供了参考。59
对利益相关者资本治理而言，这种联系首先要求企业说明谁有权作出承诺，谁负责履行，以及谁能够监督。对外提出的安排，应当具有相应授权和执行条件；涉及多个部门的责任，应当有可以识别的承担主体。参与者需要能够找到回应自身问题的人和程序。
这些安排也应当约束掌握决策权的人。管理者的评价、报酬与任用，需要考察其是否履行相关责任、如何取得经营成果，以及是否妥善对待共同创造所依赖的关系。企业对员工和伙伴提出协作要求的同时，也应当使自身的决策与履约接受同样认真的审视。
承诺还需要让参与者能够辨认自身的实际位置。哪些投入可以获得何种确认，哪些回报已有依据，哪些事项可以提出意见，哪些决定由谁负责，都应当有相应说明。贡献确认、收益安排与参与权限具有不同的依据，企业应当把它们分别讲清楚，使共同成长的方向转化为可理解的合作条件。
知情、表达和争议处理，是使这些条件能够被审视的重要支持。企业应当提供与相关判断相适应的信息，让受到重要影响的主体有机会表达意见，并对疑问和申诉作出回应。存在利益冲突时，还需要有能够减少单方面判断影响的处理安排，使监督具有实际作用。
制度的复杂程度可以与企业规模及合作事项相适应。明确的责任人、清楚的书面约定和能够运行的反馈程序，可以构成早期实践的基础。随着参与范围、权益种类和决策影响扩大，企业再逐步完善治理结构。无论采用何种形式，都应当能够找到承诺与实际行动之间的联系。
这种联系最终需要通过经营事实加以检验。
企业应当同时观察实现了什么成果，以及这些成果如何形成。产品与服务是否发挥了预期作用，参与者获得了什么、承担了什么，相关承诺是否履行，支持后续创造的能力是否得到维护，都能为评价宗旨的落实提供材料。盈利与增长是其中的重要信息，其他责任的履行也需要各自的事实依据。
评价还需要保留参与者对自身处境的判断。企业提供的安排，可能与参与者实际需要存在距离；某项指标得到改善，也可能伴随尚未被注意的负担。管理者应当结合记录、反馈与必要的核实，解释这些差异。宗旨能否落实，不能仅由提出宗旨的一方自行宣告。
宗旨所要求的责任未被履行，或经营结果偏离预期时，企业需要分别识别原因。需求判断失误、资源不足、执行不力和规则本身存在问题，可能要求不同的调整。已经造成的不利影响需要得到适当处理，未能履行的承诺需要说明后续安排，反复出现的问题则应当推动责任或制度的改进。
保持宗旨与行动的联系，也包含对变化的负责。技术、市场和参与者需要发生变化时，企业可以调整业务和实现目标的方式。涉及共同事业的重要方向或已有承诺时，应当说明调整依据，履行相应程序，并处理各方依据原有安排已经作出的投入。新的选择需要回应已经发生的合作事实。
企业还应当为负责人更替和组织扩展保留制度上的连续性。承诺依据、决策理由与履行状态能够被后续承担者理解，才有条件继续执行或依照相应程序调整。宗旨由此成为组织能够传承、解释和修正的共同依据，其实现也获得更稳定的责任支持。
把企业宗旨转化为经营选择与治理承诺，就是在价值方向、资源投入、权责安排和实际结果之间建立可以持续核对的联系。企业通过具体选择表明愿意追求什么，通过制度承诺说明如何负责，通过实际结果接受参与者和相关主体的评价。
至此，重新认识企业所提出的问题，进一步指向了资本的形成。企业由多方共同创造价值，共同事业需要回应不同主体的正当利益，而持续投入又依赖可以理解和信赖的制度安排。接下来需要深入讨论的是：这些分散的劳动、知识、资源、关系与信任，究竟在什么条件下能够积累为支持企业未来的长期力量。这正是利益相关者资本论需要回答的核心问题。
本章小结
企业宗旨为共同创造确定值得追求的方向。利润提供持续经营的重要基础，各方的合理受益和未来创造能力，则使共同事业具有继续投入的意义。
宗旨通过资源投向、利益取舍和责任履行进入现实。企业每一次重要选择，都在具体回答它为谁创造价值，以及愿意为这一回答承担什么。