Mô hình 7S: Xem rõ tại bảy chiều kích, tại sao doanh nghiệp không thể làm được

Công ty đã có mục tiêu, tại sao vẫn không thể tiến triển? Hệ thống đã được viết ra, tại sao việc thực hiện lại không đúng như mong đợi? Người có năng lực đã được tuyển dụng, tại sao hiệu suất vẫn phụ thuộc vào sự giám sát của sếp?

Khi gặp những vấn đề này, chúng ta thường kết luận ngay: Khả năng thực hiện của nhân viên kém, năng lực quản lý không đủ, cấu trúc tổ chức không hợp lý. Vì vậy, chúng ta thay đổi người, chuyển bộ phận, tăng cường đánh giá. Sau một vòng lặp, vấn đề có thể chưa được giải quyết.

Lý do có thể là, chúng ta chỉ nhìn thấy một phần của tổ chức, nhưng lại không thấy tổ chức hoạt động như thế nào khi được coi là một toàn thể.

Mô hình 7S cung cấp bảy chiều kích để quan sát tổ chức: Chiến lược, cấu trúc, hệ thống, phong cách, nhân sự, khả năng, giá trị chung. Giá trị của nó là giúp chúng ta đặt các vấn đề quản lý phân tán vào cùng một bức tranh, để xem liệu các yếu tố này có hỗ trợ lẫn nhau hay cản trở lẫn nhau.

Đối với sếp, đây là một bản đồ để kiểm tra tổ chức của mình; đối với những người làm công việc tư vấn, đây là một khung để nghiên cứu và suy nghĩ. Sếp sử dụng nó để nhìn rõ tổ chức của mình, còn những người tư vấn sử dụng nó để đặt ra câu hỏi, thu thập bằng chứng, rồi cùng với sếp đưa ra quyết định.

I. Trước hết, cần hiểu rõ 7S: Hiệu suất của doanh nghiệp đến từ sự phối hợp giữa các yếu tố

Khung 7S được McKinsey đề xuất vào cuối những năm 1970, và được phổ biến rộng rãi thông qua các tác phẩm của Peters và Waterman như “The pursuit of excellence”. Khung này nhấn mạnh rằng hiệu quả của tổ chức không chỉ phụ thuộc vào cấu trúc tổ chức, mà còn cần quan sát nhiều yếu tố liên quan đến nhau. Nguồn: Giới thiệu về khung 7S của McKinsey

Bảy tên tiếng Anh đều bắt đầu bằng chữ S, vì vậy được gọi là 7S.

Thông thường, chiến lược, cấu trúc, hệ thống được coi là “yếu tố cứng”, còn phong cách, người lao động, năng lực, giá trị chung được coi là “yếu tố mềm”. Những yếu tố cứng dễ được đưa vào các kế hoạch, sơ đồ tổ chức và quy định, trong khi những yếu tố mềm phản ánh nhiều hơn trong hành vi và thói quen của con người. Phân loại này giúp dễ hiểu hơn, nhưng không có nghĩa là yếu tố mềm không quan trọng, hoặc không thể quan sát và thay đổi được.

Xem hình ảnh đầy đủ bằng cách nhấp vào đây ↗

Ở đây cần phân biệt ba khái niệm dễ nhầm lẫn.

Hệ thống không chỉ là các tài liệu quy định, cũng không chỉ là phần mềm. Ngân sách, hiệu suất, phê duyệt, cuộc họp, quy trình công việc, phản hồi dữ liệu, tất cả đều là một phần của hệ thống vận hành tổ chức. Mua hệ thống không có nghĩa là đã thiết lập được cơ chế vận hành hiệu quả.

Phong cách không giống với quy định tổ chức. Quy định quy định nên làm gì, còn phong cách thể hiện cách thức mà nhà quản lý thực sự làm việc. Nếu yêu cầu trên giấy tờ là trao quyền, nhưng chủ doanh nghiệp lại quen với việc ra lệnh trực tiếp, thì có thể xảy ra xung đột.

Năng lực không giống với đào tạo. Đào tạo là một cách để hình thành năng lực. Điều quan trọng là doanh nghiệp có thể hoàn thành các công việc quan trọng một cách ổn định, và liệu có chuyển đổi kinh nghiệm cá nhân thành kết quả mà nhóm có thể lặp lại được hay không. Các thuật ngữ trên được tham khảo từ định nghĩa của McKinsey về 7S; các câu hỏi, ví dụ và bước công việc dưới đây là thiết kế dành cho việc tự kiểm tra và tư vấn của doanh nghiệp.Nguồn: Định nghĩa 7S của McKinsey

II. Bảy chiều kích, mỗi chiều kích cần xem xét điều gì

Khi sử dụng 7S, không cần phải đánh giá doanh nghiệp trước. Cách làm có ích hơn là bắt đầu từ một mục tiêu kinh doanh cụ thể, tìm ra các sự thật, khoảng cách, và sau đó tìm ra mối quan hệ giữa các yếu tố đó.

1. Chiến lược: Doanh nghiệp chọn làm gì

"Tăng trưởng 30% trong năm nay là mục tiêu, nhưng vẫn chưa thể thể hiện rõ ràng chiến lược. Chiến lược cần được giải thích rõ ràng, doanh nghiệp chọn phục vụ khách hàng nào, giải quyết vấn đề gì, hình thành lợi thế bằng cách nào, và từ đó từ bỏ điều gì.

Nhân viên quản lý có thể tự hỏi: Sự tăng trưởng của chúng ta đến từ đâu? Những khách hàng và đơn hàng nào đáng để tiếp tục đầu tư, và những dự án nào dù có thu nhập nhưng không còn được ưu tiên xử lý nữa? Nếu cùng hỏi các trưởng bộ phận bán hàng, giao hàng và tài chính, liệu họ có hiểu rõ những lựa chọn này không?

Việc tư vấn không chỉ cần xem xét các báo cáo chiến lược. Cần so sánh cách trình bày của nhân viên quản lý với cấu trúc khách hàng, lợi nhuận sản phẩm, cấu thành đơn hàng, việc phân bổ ngân sách và việc lựa chọn dự án thực tế. Doanh nghiệp đầu tư tiền bạc, thời gian và nhân lực vào những lĩnh vực nào, thường cho thấy họ đang thực hiện chiến lược gì.

Cần chú ý đặc biệt: Về mặt lý thuyết, doanh nghiệp coi trọng khách hàng lâu dài, nhưng lại tiếp tục theo đuổi các đơn hàng giá rẻ một lần; đưa ra hướng phát triển mới, nhưng lại không điều chỉnh ngân sách và các vị trí quan trọng.

2. Cấu trúc: Trách nhiệm, quyền lực và sự phối hợp được sắp xếp như thế nào

Cấu trúc không chỉ là “ai báo cáo cho ai”, mà còn bao gồm cách phân công và tích hợp công việc, ai chịu trách nhiệm cho kết quả, ai có thể huy động nguồn lực, và ai sẽ phối hợp các vấn đề liên ngành.

Nhân viên quản lý có thể tự hỏi: Khi có vấn đề xảy ra với một việc gì đó, liệu có thể tìm ra người chịu trách nhiệm cho kết quả cuối cùng không? Người chịu trách nhiệm đó có quyền ra quyết định hay không? Những việc gì dù lớn hay nhỏ, đều cần tôi quyết định trước.

Nhân viên tư vấn nên chọn một đơn hàng hoặc dự án thực tế, và theo dõi từng bước trong quá trình bán hàng, thiết kế, mua sắm, giao hàng, thu hồi tiền bạc, ghi chép thông tin về người chịu trách nhiệm, điều kiện chuyển giao, quyền ra quyết định và thời gian chờ đợi. Sơ đồ tổ chức giải thích các quy trình chính thức, còn con đường làm việc thực tế giải thích cách doanh nghiệp hoạt động.

Cần chú ý đặc biệt: Có tên vị trí, nhưng lại không có trách nhiệm rõ ràng; yêu cầu người quản lý dự án chịu trách nhiệm về việc giao hàng, nhưng lại không cho anh ta quyền phối hợp nguồn lực; nhiều bộ phận đã hoàn thành nhiệm vụ của mình, nhưng vấn đề của khách hàng lại không ai chịu trách nhiệm.

3. Hệ thống: Những ý định tốt biến thành hành động hàng ngày như thế nào

Vai trò của hệ thống là giúp công việc quan trọng không cần phải tìm hiểu từ đầu mỗi lần, cũng không cần phải hoàn toàn phụ thuộc vào sự nhắc nhở của nhân viên quản lý. Hệ thống bao gồm quy trình, quy tắc, động lực, thông tin và cơ chế phản hồi.

Nhân viên quản lý có thể tự hỏi: Mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được, có được đưa vào ngân sách, quy trình và đánh giá chưa? Nhân viên làm việc theo quy tắc hiện hành, kết quả có chính xác như tôi mong muốn không? Khi có sự cố xảy ra, liệu có thể phát hiện và xử lý kịp thời không?

Nhân viên tư vấn nên kiểm tra hệ thống và các ghi chép thực tế: Làm thế nào để tính toán hiệu suất, cách phân bổ tiền thưởng, cách phê duyệt đơn hàng, thông tin có chính xác không, liệu có sự thay đổi trong các bước tiếp theo hay không. Hệ thống đầy đủ chỉ là điểm khởi đầu, điều quan trọng là hệ thống có hoạt động hay không, và có tạo ra kết quả như mong đợi hay không.

Cần chú ý đặc biệt: Yêu cầu bộ phận bán hàng nâng cao chất lượng đơn hàng, nhưng lại chỉ thưởng theo số tiền ký kết; yêu cầu các bộ phận hợp tác, nhưng lại chỉ đánh giá kết quả cục bộ của từng bộ phận; trong cuộc họp, vấn đề được báo cáo liên tục, nhưng không có người chịu trách nhiệm hay ngày hoàn thành.

4. Phong cách: Hành vi của các nhà quản lý đang dạy cho mọi người điều gì

Phong cách quản lý được thể hiện trong các quyết định hàng ngày: Làm thế nào để lắng nghe sự thật trước hay tìm ra trách nhiệm trước, làm thế nào để đưa ra quyết định khi có tranh luận, làm thế nào để xử lý sau khi mắc lỗi, sau khi trao quyền, liệu có cho phép cấp dưới tự quyết định hay không.

Nhân viên quản lý có thể tự hỏi: Những hành động mà tôi khuyến khích, có chính xác với những hành động mà tôi thực sự thưởng không? Nhân viên đang tự mình giải quyết vấn đề, hay chỉ đang đoán mò thái độ của tôi? Sau khi tôi can thiệp vào một việc gì đó, khả năng của nhóm có tăng lên hay chỉ tăng thêm sự phụ thuộc vào tôi?

Người tư vấn có thể quan sát các cuộc họp, việc đánh giá lại các vấn đề và quá trình phê duyệt, trò chuyện với người thuộc các cấp bậc khác nhau để hiểu rõ cách mà cùng một sự kiện được xử lý. Đừng chỉ dựa vào lời nói của sếp rằng họ “mở cửa” hay “dân chủ” để đưa ra phán đoán, cũng đừng coi thường sự mạnh mẽ hay nhẹ nhàng chỉ là một điều tốt hay xấu.

Cần chú ý đặc biệt: yêu cầu nhân viên báo cáo về rủi ro, nhưng lại mắng mỏ người báo cáo khi rủi ro được đề cập; yêu cầu nhân viên chịu trách nhiệm, nhưng lại thường xuyên phủ nhận các quyết định đã được ủy quyền. Hành vi lặp đi lặp lại của người quản lý sẽ trở thành cơ sở quan trọng để nhân viên hiểu rõ quy tắc.

5. Nhân sự: Có người phù hợp để đảm nhận công việc quan trọng hay không

Về mặt nhân sự, cần chú ý đến việc bố trí và phát triển đội ngũ: cần những vai trò nào, ai phù hợp để đảm nhận, liệu các vị trí quan trọng có người kế nhiệm hay không, cơ chế tuyển dụng, đào tạo và giữ chân nhân viên có hỗ trợ cho hướng phát triển của doanh nghiệp hay không.

Sếp có thể tự hỏi: Để đạt được mục tiêu ở giai đoạn tiếp theo, người nào là cần thiết nhất? Vấn đề là số lượng không đủ, bố trí không phù hợp, hay chỉ là không có người phù hợp cho các vị trí quan trọng? Một nhân viên chủ chốt rời đi, liệu có khiến toàn bộ chuỗi kinh doanh phải tạm dừng không?

Người tư vấn cần xem xét nhu cầu vị trí, bố trí nhân sự, tình hình trống các vị trí quan trọng, tình hình di chuyển và kế hoạch đào tạo, đồng thời so sánh với lượng công việc và gánh nặng công việc. Cuộc trò chuyện cần bao gồm cả những nhân viên chủ chốt lẫn những nhân viên ở cấp độ thấp hơn.

Đáng chú ý: Chiến lược mới cần những người có khả năng giải quyết vấn đề, nhưng vẫn tuyển dụng theo tiêu chuẩn cũ; tất cả các vấn đề phức tạp đều được giao cho một nhân viên chủ chốt; nói rằng sẽ đào tạo người kế nhiệm, nhưng lại không cho họ cơ hội thực hiện công việc thực sự.

6. Khả năng: Công ty có thể tiếp tục làm tốt những việc quan trọng hay không

Khi nhân viên trả lời “Ai sẽ làm việc này?”, khả năng trả lời là “Liệu có thể hoàn thành được không?”. Một người có năng lực tốt, không nhất thiết có nghĩa là doanh nghiệp đã có đủ khả năng tương ứng.

Sếp có thể tự hỏi: Những công việc nào mà chúng ta có thể làm tốt một cách ổn định? Những công việc nào chỉ cần thay đổi người làm thì sẽ không thể hoàn thành được? Ưu điểm hiện tại là khả năng mà tổ chức có thể lặp lại được, hay chỉ là khả năng cá nhân của một số ít người? Khả năng cần thiết cho chiến lược mới có thể được đạt được từ đâu?

Người tư vấn cần xem xét kết quả thực tế: việc giao hàng, độ ổn định của chất lượng, việc chuyển đổi doanh thu, chu kỳ nghiên cứu và phát triển, cách giải quyết vấn đề của khách hàng, v.v. Cần hỏi thêm liệu có phương pháp, công cụ, kiến thức và cơ chế đào tạo nào đằng sau những kết quả đó hay không. Những thiếu hụt về năng lực cũng có thể được bù đắp thông qua việc tuyển dụng, hợp tác hoặc nguồn lực bên ngoài, không cần phải chuyển thành nhiệm vụ đào tạo hoàn toàn.

Cần chú ý đặc biệt: có rất nhiều khóa đào tạo, nhưng kết quả công việc vẫn không thay đổi; những người có năng lực cao có thể đưa ra kế hoạch, còn những người khác chỉ có thể chờ đợi họ; doanh nghiệp cần cung cấp dịch vụ tùy chỉnh, nhưng lại thiếu khả năng chẩn đoán nhu cầu, ước tính chi phí và quản lý dự án.

7. Giá trị chung: Khi gặp xung đột, công ty sẽ kiên định với điều gì

Những giá trị chung quyết định những gì doanh nghiệp coi là đáng theo đuổi và những gì không thể chấp nhận được. Điều này ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược, phân bổ nguồn lực, và việc đưa ra quyết định khi đối mặt với áp lực.

Nhân viên quản lý có thể tự hỏi: Khi doanh thu ngắn hạn gây xung đột với lợi ích của khách hàng, chúng ta nên lựa chọn như thế nào? Khi kết quả tốt và hành vi vi phạm xảy ra cùng lúc, chúng ta nên xử lý như thế nào? Những nguyên tắc này là ý kiến cá nhân của tôi, hay là những nguyên tắc mà cả nhóm cùng hiểu và sẵn sàng tuân theo?

Người tư vấn nên bắt đầu từ những sự kiện thực tế: một lời phàn nàn của khách hàng, một lần thăng tiến, một quyết định về đơn hàng, một sự cố về chất lượng. So sánh những nguyên tắc mà doanh nghiệp tuyên bố với những quyết định thực tế được đưa ra vào thời điểm đó. Hãy xác định vai trò của doanh nghiệp trên thị trường, mô tả về tầm nhìn muốn trở thành gì; chúng có thể liên kết với nhau, nhưng không thể thay thế lẫn nhau.

Cần chú ý đặc biệt: trên tường viết “Khách hàng là trên hết”, nhưng khi khách hàng gặp tổn thất, chỉ yêu cầu nhân viên bán hàng giấu đi thông tin; tuyên bố tôn trọng chuyên môn, nhưng việc phân bổ nguồn lực lại phụ thuộc vào mối quan hệ cá nhân.

Những giá trị thực sự ảnh hưởng đến doanh nghiệp sẽ được thể hiện trong những lựa chọn có cái giá phải trả.

Ba, chỉ khi kết nối bảy chiều kích lại với nhau, chúng ta mới có thể nhìn thấy vấn đề

Nếu chỉ viết một đoạn giới thiệu cho mỗi tiêu đề, thì 7S sẽ trở thành bảy tài liệu không liên quan đến nhau. Điều thực sự hữu ích của nó là giúp chúng ta phát hiện ra những sự không nhất quán.

Ví dụ, chiến lược yêu cầu phản ứng nhanh với khách hàng, nhưng cấu trúc lại khiến mỗi báo giá phải qua nhiều cấp phê duyệt; hệ thống yêu cầu nhân viên chủ chốt phải chủ động chịu trách nhiệm, nhưng phong cách quản lý của người quản lý lại khiến tất cả quyết định quan trọng phải do chính họ đưa ra; doanh nghiệp muốn sao chép thành công của nhân viên xuất sắc, nhưng việc xây dựng năng lực lại chỉ dừng lại ở kinh nghiệm cá nhân.

Điều này cho thấy, một chiều kích có vẻ “không có vấn đề”, nhưng không có nghĩa là nó phối hợp tốt với các chiều kích khác.

Một ví dụ: Chuyển từ việc bán sản phẩm sang việc cung cấp giải pháp

Dưới đây là ví dụ về việc chuyển đổi của một doanh nghiệp thiết bị hư cấu, không phải là trường hợp thực tế của khách hàng.

Trước đây, doanh nghiệp chủ yếu bán thiết bị tiêu chuẩn, nhưng hiện nay muốn cung cấp giải pháp tổng thể cho khách hàng. Người quản lý nhận thấy rằng, dù đã nói về hướng đi mới trong một thời gian dài, nhưng nhân viên bán hàng vẫn cạnh tranh về giá cả, dự án ngày càng bận rộn, và số lượng lời phàn nàn về chất lượng cũng tăng lên.

Nếu chỉ đánh giá từ bề mặt, rất dễ coi vấn đề là do nhân viên bán hàng không biết bán hàng, hoặc do năng lực của người quản lý dự án kém. Nhưng nếu xem xét theo 7S, sẽ thấy một bức tranh khác.

Có thể có một mối quan hệ cần được kiểm tra: Thưởng ký kết thiên về số tiền, thúc đẩy việc bán hàng và cam kết mở rộng; việc đánh giá giải pháp không trở thành quy trình cần thiết, và người phụ trách dự án lại thiếu quyền hỗ trợ, cuối cùng khiến việc giao hàng phải chịu trách nhiệm với những nhiệm vụ chưa được đánh giá kỹ lưỡng.

Đây chỉ là giả thuyết chẩn đoán, chưa thể dựa vào bảng biểu để xác định nguyên nhân. Cần kết hợp với hồ sơ đơn hàng, nội dung cam kết, quá trình đánh giá, tình hình giao hàng và phỏng vấn các nhân viên liên quan để kiểm tra xem giả thuyết này có đúng hay không, đồng thời kiểm tra các yếu tố khác như nguồn cung, công nghệ và nhu cầu của khách hàng.

Nếu bằng chứng hỗ trợ kết luận này, bước đầu tiên có thể là chọn một loại khách hàng, một nhóm dự án để thử nghiệm: xác định rõ phạm vi dịch vụ, thiết lập quy trình đánh giá trước khi ký kết, cấp quyền hỗ trợ cho người phụ trách dự án, và kết nối động lực bán hàng với chất lượng đơn hàng và kết quả giao hàng. Đồng thời, người quản lý cần tuân thủ các quy tắc đánh giá mới, và đội ngũ cần bổ sung khả năng quản lý dự án và giải pháp.

Việc cải thiện cần được thực hiện cùng nhau, xoay quanh cùng một mục tiêu kinh doanh. Chỉ tổ chức một buổi đào tạo, hoặc chỉ điều chỉnh một bản sơ đồ tổ chức, thường không đủ để giải quyết những vấn đề phức tạp này.

Bốn, cách sử dụng của sếp: Chọn một vấn đề, tiến hành một cuộc thảo luận dựa trên sự thật

Sếp không cần phải bắt đầu bằng việc thực hiện một cuộc kiểm tra lớn toàn công ty ngay từ đầu. Có thể chọn một vấn đề thường xuyên xuất hiện và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, chẳng hạn như việc giao hàng chậm trễ, khách hàng mất đi, việc triển khai các dự án mới chậm trễ, hoặc việc sếp không thể rời bỏ công việc thường xuyên.

Viết ra kết quả cụ thể của vấn đề: xảy ra trong lĩnh vực nào, kéo dài bao lâu, ảnh hưởng đến chỉ số nào, và mong muốn cải thiện trong bao lâu. Đừng chỉ viết “khả năng thực hiện không đủ”, mà nên viết ra những hiện tượng có thể kiểm chứng được, chẳng hạn như “trong quý gần nhất, một số dự án thường giao hàng muộn hơn so với thỏa thuận”.

Sau đó, hãy yêu cầu người liên quan trả lời ba câu hỏi riêng biệt:

1. Về mục tiêu này, chúng ta đã thực hiện những gì trong bảy khía cạnh khác nhau?
2. Vài điểm nào đang xung đột với nhau? Mỗi điểm có những bằng chứng nào hỗ trợ?
3. Nếu chỉ cải thiện một điểm, cần điều chỉnh những điều kiện hỗ trợ nào cùng lúc?

Khi thảo luận, hãy ghi chép lại từng ý kiến, sau đó kiểm tra chung. Câu trả lời của cấp dưới có thể khác với sếp, điều này không có nghĩa là ai đó không hiểu doanh nghiệp, nhưng cũng có thể cho thấy có sự chênh lệch giữa kế hoạch chính thức và thực tế.

Cuối cùng, chọn ra một hoặc ba ưu tiên, và viết rõ người phụ trách, điều kiện hỗ trợ cần thiết, thời hạn hoàn thành và chỉ số kiểm chứng cho từng ưu tiên. Đừng vì có bảy khía cạnh mà yêu cầu bảy ưu tiên được thực hiện cùng lúc.

Năm, cách sử dụng của học trò: Từ khung trở thành nghiên cứu, rồi đến đánh giá

Trước khi tư vấn cho sếp, người tư vấn cần hiểu rõ vấn đề mà sếp muốn giải quyết, sau đó sử dụng phương pháp 7S để nghiên cứu. Đừng chỉ dựa vào một bảng biểu để kết luận rằng doanh nghiệp chắc chắn có bảy loại vấn đề.

Xem hình ảnh đầy đủ bằng cách nhấp vào đây ↗

Bước đầu tiên: Xác định vấn đề và giới hạn của nó

Xác định mục tiêu kinh doanh, đối tượng điều tra và phạm vi thời gian. Phân biệt hiện tượng vấn đề với quan điểm của sếp về nguyên nhân. Sếp nói “nhân viên không chịu trách nhiệm”, chúng ta cần tìm hiểu rõ điều gì đã xảy ra, chứ không nên vội vàng đưa ra kết luận.

Ở giai đoạn này, cần tạo ra một mô tả vấn đề mà cả hai bên đều đồng ý.

Bước thứ hai: Tái hiện tình hình thực tế của bảy chiều kích

Mỗi khía cạnh cần phân biệt “doanh nghiệp tuyên bố làm như thế nào” và “thực tế làm như thế nào”. Khảo sát sếp, các nhà quản lý và nhân viên thực hiện; xem xét hệ thống, dữ liệu và hồ sơ công việc; quan sát quy trình dựa trên dự án thực tế.

Khi thiếu thông tin, hãy ghi chú “chờ xác minh”. Đừng cố gắng bổ sung thông tin cho doanh nghiệp chỉ để bảng biểu được đầy đủ. Những ý kiến trái ngược nhau trong cuộc khảo sát cũng là những phát hiện cần được kiểm tra thêm.

Ở giai đoạn này, cần tạo ra bảng hiện trạng có nguồn gốc thực tế.

Bước thứ ba: Kiểm tra mối quan hệ, tạo ra giả thuyết có thể kiểm chứng được

Xem xét xem bảy yếu tố có hỗ trợ cùng một mục tiêu hay không, sau đó kiểm tra sự xung đột giữa các yếu tố. Có thể vẽ sơ đồ mối quan hệ, hoặc tạo ma trận để kiểm tra từng cặp mối quan hệ, nhưng không cần phải giải thích từng mối quan hệ một cách chi tiết.

Chú trọng những mối quan hệ có thể giải thích vấn đề hiện tại: mục tiêu và nguồn lực, trách nhiệm và quyền hạn, động lực và hành vi, cam kết và khả năng, giá trị và sự lựa chọn thực tế.

Ở giai đoạn này, cần tạo ra bảng các điểm không nhất quán và các giả thuyết cần được xác minh.

Bước thứ tư: Biến đánh giá thành hành động phù hợp

Dựa trên ảnh hưởng, mức độ bằng chứng, điều kiện thực hiện và mối quan hệ phụ thuộc, chọn ra một số ưu tiên. Mỗi hành động cần trả lời câu hỏi: ai chịu trách nhiệm, nên thay đổi gì trước, cần thúc đẩy những thay đổi gì, và làm thế nào để đánh giá hiệu quả.

Không thể chỉ viết “cải thiện quản lý”, “tăng cường đào tạo”, “nâng cao văn hóa”. Ví dụ, “trước khi ký kết dự án thí điểm, cần tăng cường việc đánh giá kế hoạch và chất lượng giao dịch, rõ ràng quyền hạn phê duyệt, và điều chỉnh điều kiện chất lượng đơn hàng tương ứng với tiền thưởng bán hàng”, mới có thể bắt đầu thực hiện các hành động có thể thực hiện được.

Ở giai đoạn này, cần tạo ra bảng hành động có trách nhiệm, có thời hạn và có hỗ trợ cần thiết.

Bước thứ năm: Đánh giá kết quả, kiểm tra xem có xung đột mới hay không

Giữ lại điểm chuẩn trước khi thí điểm, sau đó kiểm tra kết quả và tác động phụ của việc thí điểm. Ví dụ, việc tăng cường đánh giá có làm giảm số lần làm lại công việc hay không, hay làm chậm quá trình phê duyệt đơn hàng bình thường; việc trao quyền có làm giảm thời gian chờ đợi hay không, hay làm lộ ra khả năng yếu kém của nhân viên.

Việc đánh giá lại có thể hỗ trợ giả thuyết ban đầu, hoặc cũng có thể chỉ ra rằng cần điều chỉnh quan điểm. Mục đích của mô hình là giúp kiểm tra liên tục, chứ không phải là cung cấp quyền lực cho quyết định đầu tiên.

Ở giai đoạn này, cần tạo ra cơ sở để tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng lại các hành động.

Một bảng ghi chép nghiên cứu nhỏ nhất

Trong ghi chép, cần phân biệt giữa sự thật, quan điểm và đề xuất. Ví dụ: “Phương pháp thưởng hiện tại chỉ tính theo số tiền ký kết” là sự thật có thể kiểm chứng được; “Cơ chế này có thể khiến việc bán hàng bỏ qua khó khăn trong giao hàng” là giả thuyết; “Thêm điều kiện chất lượng đơn hàng vào thí điểm” là đề xuất. Ba yếu tố này không thể đặt cạnh nhau một cách trực tiếp.

Sáu, sử dụng 7S một cách hiệu quả, nhưng cũng cần biết giới hạn của nó

7S phù hợp hơn để quan sát sự phối hợp trong nội bộ tổ chức. Nó không thể trả lời riêng biệt về việc thị trường có nhu cầu hay không, lợi thế cạnh tranh có được hay không, mô hình kinh doanh có lợi nhuận hay không, cũng không thể thay thế dòng tiền và phân tích tài chính. Mặc dù nội bộ tổ chức rất nhất quán, nhưng vẫn có thể cùng nhau thực hiện một hướng đi sai lầm.

Vì vậy, việc phân tích nên bắt đầu từ các vấn đề kinh doanh và các sự kiện bên ngoài, sau đó sử dụng phương pháp 7S để đánh giá xem doanh nghiệp có thể hỗ trợ các lựa chọn tương ứng hay không. Cũng không cần phải tìm kiếm sự “hài hòa hoàn hảo” trong bảy khía cạnh này. Doanh nghiệp luôn thay đổi, và việc cải thiện trong thực tế là việc giảm bớt các xung đột quan trọng trong điều kiện hạn chế, đồng thời liên tục kiểm tra kết quả.

Đối với nhà quản lý, điều đáng được hỏi nhất là: Để đạt được mục tiêu hiện tại, trong doanh nghiệp của tôi có những kế hoạch nào hỗ trợ lẫn nhau, và những kế hoạch nào lại làm giảm bớt lẫn nhau?

Đối với nhân viên, điều cần luyện tập nhất là: Quan sát các yếu tố trong thực tế, quan sát mối quan hệ giữa các yếu tố đó, và từ đó hình thành những phán đoán và hành động có thể được kiểm chứng.

Nếu sử dụng phương pháp “sắp xếp phức tạp thành đơn giản, đơn giản thành dễ hiểu, và dễ hiểu thành hình ảnh”, phương pháp 7S có thể giúp chúng ta sắp xếp lại hoạt động của doanh nghiệp, sau đó rút ra các mối quan hệ quan trọng ảnh hưởng đến kết quả, và cuối cùng biến những mối quan hệ này thành những hình ảnh và hành động có thể được thảo luận, kiểm tra và cải thiện.

Những vấn đề của doanh nghiệp không thể tự giải quyết chỉ bằng cách ghi nhớ bảy tên gọi đó. Giá trị thực sự nằm ở việc giúp nhà quản lý và chuyên gia tư vấn có một ngôn ngữ chung, biến những cảm nhận mơ hồ thành những sự thật có thể quan sát được, và biến những phán đoán phân tán thành sự hiểu biết về hoạt động tổng thể của doanh nghiệp.