Nghiên cứu về cơ chế ảnh hưởng của cảm nhận công bằng của các bên liên quan đến hành vi đóng góp tự nguyện

Giải thích bản thảo

Bài viết này là phần đầu tiên trong loạt nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu được xác định là nhân viên và các thành viên trong nhóm. Phương pháp nghiên cứu sử dụng nhiều thời điểm và nhiều nguồn thông tin. Vấn đề chính là giải thích tại sao một người vẫn sẵn lòng đóng góp tự nguyện sau khi đã nhận được thù lao trong kỳ. Bài viết này hoàn thành việc xây dựng lý thuyết, định nghĩa khái niệm, suy luận giả thuyết và đề xuất phương án thực nghiệm có thể thực hiện được. Do dữ liệu thực tế chưa được thu thập, bài viết không đưa ra kết quả thống kê hư cấu. Sau này, cần phải thu thập dữ liệu theo phương án trong các phần 4 và 5 của bài viết trước khi tiến hành kiểm định giả thuyết.

TÓM TẮT

Sự phát triển liên tục của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc nhân viên và nhóm tiếp tục đầu tư vào kiến thức, hợp tác, sáng tạo và duy trì mối quan hệ bên ngoài trách nhiệm của họ. Các nghiên cứu về công bằng trong tổ chức đã chỉ ra rằng cảm nhận công bằng có thể thúc đẩy hành vi công dân của tổ chức, nhưng hầu hết các nghiên cứu vẫn coi nhân viên chỉ là những người được quản lý trong tổ chức, ít giải thích từ góc độ của những người tham gia vào các kế hoạch hợp tác: tại sao mọi người vẫn sẵn lòng đóng góp tự nguyện sau khi đã nhận được phần thưởng hiện tại. Bài viết này kết hợp nguyên tắc công bằng của các bên liên quan của Phillips với các nghiên cứu về công bằng tổ chức, trao đổi xã hội và niềm tin tổ chức, và đưa ra cơ chế ảnh hưởng “cảm nhận công bằng của các bên liên quan – niềm tin – hành vi đóng góp tự nguyện”.

Bài viết này định nghĩa cảm nhận công bằng của các bên liên quan là sự đánh giá tổng thể về việc phân bổ kết quả, quy trình tổ chức và cách đối xử với những người đồng sáng tạo; định nghĩa hành vi đóng góp tự nguyện là sự đầu tư liên tục vượt ra ngoài phạm vi hợp đồng và đánh giá hiệu suất, giúp hình thành năng lực lâu dài của tổ chức; và phân biệt sự tin tưởng thành tin tưởng nhận thức và tin tưởng cảm xúc. Bài viết đưa ra bảy giả thuyết có thể kiểm định, và thiết kế phương pháp nghiên cứu đa nguồn, đa thời điểm, kết hợp việc ghép nhân viên với quản lý, nhằm giảm thiểu sai số phương pháp, làm rõ trình tự thời gian, và đồng thời quan sát tác động của cảm nhận công bằng cá nhân và bầu không khí công bằng của nhóm.

Cống hiến lý thuyết của bài viết nằm ở việc đưa cảm nhận công bằng từ biến số thái độ trong quản lý nhân lực, lên thành cơ sở quyền lợi trong quá trình đồng sáng tạo; đưa hành vi đóng góp tự nguyện từ khái niệm phụ thuộc của hành vi công dân tổ chức, lên thành cơ sở hành vi vi mô của hình thành vốn cho các bên liên quan; và làm rõ mối quan hệ giữa cảm nhận công bằng và sự đầu tư liên tục. Cuối bài viết, đề cập đến những bài học quản lý, giới hạn áp dụng, và những vấn đề cần được chứng minh bằng dữ liệu thực tế sau này.

Khái niệm: Cảm nhận công bằng của các bên liên quan; Hành vi đóng góp tự nguyện; Sự tin tưởng của tổ chức; Thương lượng xã hội; Vốn của các bên liên quan; Nghiên cứu đa thời điểm và đa nguồn

Abstract

Sustained firm growth depends on employees and teams continuing to contribute knowledge, collaboration, innovation, and relationship maintenance beyond formal duties. Prior research shows that organizational justice predicts organizational citizenship behavior, yet most studies still treat employees primarily as internal subordinates. Fewer studies explain, from the standpoint of participants in a cooperative scheme, why people keep making hard-to-price voluntary contributions after current compensation has already been paid. This paper links Phillips’s principle of stakeholder fairness with the literatures on organizational justice, social exchange, and organizational trust, and proposes a mechanism of stakeholder fairness perception → trust → voluntary contribution behavior.

Stakeholder fairness perception is defined as employees’ integrated judgment of whether the outcomes, procedures, and interpersonal treatment they receive as co-creators are just. Voluntary contribution behavior is defined as ongoing extra-contractual input that helps form the organization’s long-term capabilities. Trust is differentiated into cognition-based and affect-based trust. The paper advances seven testable hypotheses and specifies a three-wave, multi-source, employee–supervisor matched and cross-level design. The intended contributions are to recast fairness as a basis of claims in a co-creation order, to treat voluntary contribution as a micro-foundation of stakeholder capital formation, and to specify trust as the relational mechanism that converts fairness perceptions into continued input.

Keywords: stakeholder fairness; voluntary contribution behavior; organizational trust; social exchange; stakeholder capital; multi-wave multi-source design

I. Vấn đề được đặt ra

Nếu một hệ thống muốn tạo ra sự đồng sáng tạo trong tổ chức, thì cần phải trả lời một câu hỏi có vẻ rất thường xuyên nhưng lại chưa được giải đáp từ lâu: Tại sao mọi người vẫn sẵn lòng tiếp tục đóng góp? Nhân viên đã hoàn thành nhiệm vụ của mình, và đã nhận được thù lao, phúc lợi và hiệu suất trong kỳ; nhà cung cấp đã giao hàng theo hợp đồng, và đã nhận được tiền hàng; khách hàng đã thanh toán theo giá, và đã nhận được sản phẩm hoặc dịch vụ. Nếu sự hợp tác chỉ dừng lại ở những mối quan hệ thanh toán tức thời này, tổ chức vẫn có thể hoạt động, nhưng sẽ khó có thể tích lũy được năng lực lâu dài. Điều thực sự giúp tổ chức tạo ra sức mạnh lâu dài, thường là những sự đầu tư không được tính toán tức thời, và không nhất thiết phải được đánh giá trong kỳ: chia sẻ kinh nghiệm với đồng nghiệp, chủ động bổ sung những thiếu sót trong quy trình, tiếp tục duy trì sự tin tưởng của khách hàng sau khi dự án gặp khó khăn, kiên trì hoàn thành những cải tiến chưa được công nhận, và tiếp tục chịu đựng những đầu tư độc quyền trong điều kiện không chắc chắn.

Những hành vi này thường được đưa vào nghiên cứu hành vi tổ chức, như hành vi công dân tổ chức, hành vi ngoài vai trò chính thức, hoặc hành vi chủ động. Tài liệu hiện có đã thu thập được những bằng chứng ổn định: Nếu cảm nhận công bằng của tổ chức cao, nhân viên có khả năng thể hiện hành vi công dân tổ chức; sự tin tưởng, cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức và sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên thường tạo thành cơ chế thương lượng xã hội. [1][2][3] Đây là một truyền thống quan trọng, nhưng vẫn còn ba điểm chưa được giải đáp, khiến câu hỏi “Tại sao mọi người vẫn tiếp tục đóng góp” vẫn chưa được trả lời đầy đủ.

Thứ nhất, vị trí lý thuyết về công bằng vẫn còn hạn chế. Hầu hết các nghiên cứu hiểu công bằng như là sự đánh giá của nhân viên đối với mức lương, quy trình và thái độ của cấp trên, ít khi hiểu nó như một phán đoán mang tính quy định trong các kế hoạch hợp tác: liệu người tham gia có cảm thấy mình được đối xử một cách xứng đáng với đóng góp, trách nhiệm và rủi ro hay không. Phillips chỉ ra rằng, khi mọi người tự nguyện chấp nhận lợi ích từ một kế hoạch hợp tác có lợi cho cả hai bên, và kế hoạch đó đòi hỏi người tham gia phải hy sinh hoặc đóng góp, và có khả năng “lái xe không trả tiền”, thì nguyên tắc công bằng sẽ tạo ra các nghĩa vụ tương ứng.[4][5] Điều này có nghĩa là, công bằng không chỉ là nguồn gốc của sự hài lòng trong quản lý nhân sự, mà còn là cơ sở để xác định liệu sự đồng sáng tạo có thể tồn tại hay không.

Thứ hai, khái niệm về đóng góp vẫn còn hạn hẹp. Hành vi công dân của tổ chức nhấn mạnh đến những hành động tự do giúp tổ chức hoạt động hiệu quả, điều này thu hút sự chú ý đến “hành động vượt ra ngoài quy định công việc”, nhưng không chắc chắn có thể tạo ra “hình thành vốn lâu dài”. Một lần giúp đỡ tạm thời, một lần không phàn nàn lịch sự, so với việc đầu tư liên tục vào kiến thức, mối quan hệ hoặc nỗ lực sáng tạo không thể chuyển nhượng, thì chúng không giống nhau về mặt quản trị. Lý thuyết vốn các bên liên quan coi những hành động này là nền tảng vi mô của hình thành vốn: chỉ khi đóng góp được tổ chức tiếp nhận, liên tục hợp tác và tạo ra khả năng vượt qua thời điểm hiện tại, thì sự đồng sáng tạo mới có thể chuyển hóa thành vốn.[6]

Thứ ba, phương pháp kiểm tra cơ chế vẫn dễ gây nhầm lẫn giữa mối quan hệ và nguyên nhân. Nhiều nghiên cứu về hành vi công dân công bằng sử dụng cùng một bảng câu hỏi tự đánh giá tại cùng một thời điểm, cùng một nguồn, và đều có xu hướng sai lệch về phương pháp và ngược lại về thời gian, làm phóng đại tác động trung gian. Nếu mục tiêu nghiên cứu là giải thích “việc tiếp tục đóng góp”, thì cần phải đo lường riêng biệt cảm nhận công bằng, sự hình thành lòng tin và hành vi tiếp theo, và cần có sự đánh giá từ những người có hiểu biết. Đây cũng là lý do tại sao bài viết này chọn cách nghiên cứu ở nhiều thời điểm, từ nhiều nguồn khác nhau.

Vì vậy, bài viết này tập trung vào nhân viên và nhóm làm việc, đặt ra câu hỏi cốt lõi: Cảm nhận công bằng của nhân viên đối với các bên liên quan, làm thế nào để ảnh hưởng đến hành vi đóng góp tự nguyện của họ? Xung quanh vấn đề này, bài viết thực hiện bốn công việc. Thứ nhất, phân biệt cảm nhận công bằng của các bên liên quan với công bằng tổng quát của tổ chức, nhấn mạnh đến tính chất hợp tác và cơ sở quyền lợi của nó. Thứ hai, phân biệt hành vi đóng góp tự nguyện với hành vi công dân của tổ chức, phân biệt giữa đóng góp mang tính quan hệ với đồng nghiệp, đóng góp mang tính hệ thống với tổ chức và đóng góp mang tính phát triển với tương lai. Thứ ba, coi lòng tin là cơ chế trung gian, và phân biệt lòng tin nhận thức với lòng tin cảm xúc, lòng tin hướng tổ chức với lòng tin hướng cấp trên. Thứ tư, đưa ra một bộ thiết kế nghiên cứu có thể thực hiện được, với việc ghép nối nhân viên và cấp trên tại ba thời điểm khác nhau và tích hợp vào cấp độ nhóm, để các nghiên cứu tiếp theo có thể thực sự phục vụ cho mục tiêu giải thích “tại sao một người tiếp tục đóng góp”.

II. Lý thuyết cơ bản và tổng quan tài liệu

(1) Từ công bằng tổ chức đến công bằng các bên liên quan

Các nghiên cứu về công bằng trong tổ chức thường phân biệt giữa công bằng trong phân phối, công bằng trong quy trình và công bằng trong tương tác. Công bằng trong phân phối tập trung vào việc liệu kết quả có phù hợp với nỗ lực bỏ ra hay không, ý tưởng này có nguồn gốc từ lý thuyết công bằng của Adams; công bằng trong quy trình tập trung vào việc liệu quy định và quá trình thực hiện có nhất quán, có thể đại diện được, và có thể được sửa chữa hay không; công bằng trong tương tác lại được chia thành công bằng trong mối quan hệ giữa con người và công bằng trong thông tin, tập trung vào việc liệu cách đối xử có tôn trọng hay không, và việc giải thích có đầy đủ hay không.[7][8][9][10] Colquitt và các đồng nghiệp của ông đã tiến hành phân tích tổng hợp và chỉ ra rằng các khía cạnh công bằng này không chỉ có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, mà còn có khả năng giải thích mức độ hiệu quả của kết quả nghiên cứu; công bằng có mối quan hệ tích cực với hành vi công dân của tổ chức và hiệu suất công việc, chất lượng trao đổi xã hội là yếu tố trung gian quan trọng trong mối quan hệ này.[1][2]

Trang bị này cung cấp cơ sở đo lường có thể áp dụng được cho bài viết này, nhưng chưa đủ để hỗ trợ khái niệm “công bằng đối với các bên liên quan”. Trong nghiên cứu về công bằng trong tổ chức, chủ thể được đề cập là tổ chức và nhân viên trong nội bộ tổ chức. Lý thuyết về các bên liên quan lại coi doanh nghiệp như một mạng lưới tạo ra giá trị và giao dịch với sự tham gia của nhiều bên.[11][12][13] Phillips đưa ra nguyên tắc công bằng đối với các bên liên quan, đưa công bằng từ thái độ quản lý nội bộ sang nghĩa vụ hợp tác: ai tự nguyện chấp nhận lợi ích từ các chương trình hợp tác cùng có lợi, người đó có nghĩa vụ duy trì chương trình đó phù hợp với lợi ích của mình; đồng thời, chương trình đó cũng phải được quản lý theo nguyên tắc công bằng đối với các bên tham gia đó.[4][5] Harrison, Bosse và Phillips chỉ ra rằng việc quản lý các bên liên quan theo nguyên tắc công bằng trong phân phối, quy trình và tương tác sẽ giúp hình thành mối quan hệ tin cậy, từ đó có được kiến thức về hàm hiệu quả của các bên liên quan và tạo ra giá trị bổ sung.[14]

Do đó, cảm nhận về công bằng đối với các bên liên quan trong bài viết này không chỉ đơn thuần là việc đổi tên bảng câu hỏi về công bằng trong tổ chức. Nó bao gồm ba cấp độ đánh giá. Thứ nhất, cấp độ phân phối: Lợi ích, sự công nhận và cơ hội phát triển của tôi có phù hợp với đóng góp, trách nhiệm và rủi ro của tôi đối với công việc chung hay không. Thứ hai, cấp độ quy trình: Làm thế nào để đóng góp của tôi được xác nhận, tranh chấp được giải quyết như thế nào, quy định được sửa đổi như thế nào, liệu có quy trình nhất quán, có thể dự đoán được và cho phép việc khiếu nại hay không. Thứ ba, cấp độ tương tác: Làm thế nào để tôi, với tư cách là một người đồng sáng tạo, được tôn trọng, được thông báo, được coi trọng, thay vì chỉ được coi là một lực lượng lao động có thể thay thế hoặc một yếu tố chi phí. Ba cấp độ đánh giá này tương ứng với các khía cạnh kinh điển của công bằng trong tổ chức, nhưng điểm tham chiếu không chỉ là “tổ chức có công bằng với nhân viên hay không”, mà là “công việc chung này có đối xử công bằng với tôi, một người tham gia hay không”.

Sự chuyển đổi này có hai hậu quả trực tiếp. Thứ nhất, việc đã nhận được lương không tự động loại bỏ các vấn đề công bằng khác. Lương chỉ giải quyết vấn đề liên quan đến hợp đồng công việc, còn cảm nhận về công bằng thì giải quyết vấn đề liên quan đến cách đối xử trong các chương trình hợp tác chưa được giải quyết hoàn toàn trong hợp đồng. Thứ hai, sự bất công không chỉ làm giảm mức độ hài lòng, mà còn làm suy yếu ý chí của mọi người trong việc giao nộp các nỗ lực chuyên môn cho tổ chức. Vì đóng góp tự nguyện thường không thể đảo ngược, khó tính toán, và khó rút lui ngay lập tức, người tham gia phải đánh giá trước rằng đối phương có xứng đáng được giao phó nỗ lực của mình hay không.

(2) Hành vi đóng góp tự nguyện: Ý nghĩa quản trị vượt ra ngoài hành vi công dân

Organ định nghĩa hành vi công dân của tổ chức là những hành vi tự do mà không được công nhận rõ ràng trong hệ thống thưởng phạt chính thức, nhưng nhìn chung giúp tổ chức hoạt động hiệu quả. Họ phân biệt các khía cạnh như lòng vị tha, trách nhiệm, tinh thần vận động viên, lịch sự và đạo đức công dân.[15] Williams và Anderson lại phân loại hành vi công dân theo mục tiêu của nó: hành vi công dân dành cho cá nhân (OCB-I) và hành vi công dân dành cho tổ chức (OCB-O).[16] Các nghiên cứu trong bối cảnh Trung Quốc còn bổ sung thêm các khía cạnh như gắn bó với tổ chức, hỗ trợ đồng nghiệp, tuân thủ pháp luật, hòa thuận giữa các cá nhân và bảo vệ nguồn lực của tổ chức.[17] Những kết quả này cung cấp điểm xuất phát đáng tin cậy để đo lường.

Trong bài viết này, chúng tôi vẫn sử dụng khái niệm “hành vi đóng góp tự nguyện” thay vì sử dụng thuật ngữ “hành vi công dân của tổ chức”, nhằm nhấn mạnh sự khác biệt trong quản trị. Thứ nhất, cấu trúc thời gian khác nhau. Hành vi công dân có thể là sự giúp đỡ mang tính nhất thời, tình cờ; trong khi đó, hành vi đóng góp tự nguyện lại nhấn mạnh vào sự đóng góp liên tục trong các cuộc hợp tác, và có thể được tổ chức chấp nhận. Thứ hai, ý nghĩa của vốn khác nhau. Không phải tất cả các hành vi ngoài chức năng đều có thể hình thành khả năng lâu dài. Chỉ khi sự đóng góp được đưa vào kiến thức, mối quan hệ, quy trình hoặc danh tiếng, và tiếp tục có tác động trong các nhiệm vụ sau này, thì nó mới gần giống với điều kiện hình thành vốn mà Lý thuyết vốn các bên liên quan đề cập.[6] Thứ ba, cấu trúc rủi ro khác nhau. Hành vi đóng góp tự nguyện thường đi kèm với sự riêng tư: truyền đạt bí quyết quan trọng cho nhóm, chuyển đổi mối quan hệ cá nhân thành tài sản của tổ chức, kiên trì cải thiện trong các giai đoạn không phải là thời gian đánh giá, tất cả đều làm tăng rủi ro bị bỏ qua hoặc bị lãng quên. Do đó, hành vi này phụ thuộc nhiều hơn vào sự công bằng và sự tin tưởng so với các hành vi công dân mang tính lịch sự thông thường.

Dựa trên điều này, bài viết này xác định hành vi đóng góp tự nguyện của nhân viên thành ba khía cạnh liên quan mật thiết với nhau. Hành vi đóng góp mang tính quan hệ hướng đến đồng nghiệp và nhóm, như chia sẻ kiến thức, chủ động bổ sung, hòa giải xung đột và hỗ trợ người mới bắt đầu. Hành vi đóng góp mang tính hệ thống hướng đến hoạt động của tổ chức, như duy trì quy tắc, đề xuất cải tiến quy trình, bảo vệ nguồn lực chung, tham gia vào các vấn đề công cộng. Hành vi đóng góp mang tính phát triển hướng đến khả năng trong tương lai, như sáng tạo mà không có sự khuyến khích đầy đủ, hợp tác giữa các bộ phận, sáng tạo cùng khách hàng, và sự đóng góp liên tục trong các dự án không chắc chắn. Ba khía cạnh này có thể được kết nối với OCB-I, OCB-O và hành vi sáng tạo chủ động, nhưng khi phân tích, chúng ta luôn hỏi: liệu những hành vi này có giúp duy trì sự đồng sáng tạo hay không, chứ không chỉ làm cho bầu không khí hiện tại trở nên tốt hơn.

（三）Niềm tin: Từ sự công bằng có thể cảm nhận được đến mối quan hệ có thể tin tưởng

Mayer, Davis và Schoorman định nghĩa lòng tin như sau: là sự mong đợi tích cực về ý định và hành vi của đối phương, sẵn sàng chấp nhận những điểm yếu trong bối cảnh thiếu sự giám sát.[18] Rousseau và cộng sự nhấn mạnh rằng lòng tin là một trạng thái tâm lý sẵn sàng chấp nhận rủi ro.[19] McAllister phân biệt lòng tin nhận thức và lòng tin cảm xúc: lòng tin nhận thức dựa trên bằng chứng về khả năng, sự đáng tin cậy và sự chính trực của đối phương; lòng tin cảm xúc dựa trên sự quan tâm lẫn nhau và mối liên kết cảm xúc.[20] Dirks, Ferrin và Colquitt cùng cộng sự đã tiến hành phân tích tổng hợp và cho thấy lòng tin có mối tương quan đáng kể với hành vi công dân và hiệu suất công việc, đồng thời có thể đóng vai trò trung gian trong việc truyền tải hiệu quả của hành vi lãnh đạo và sự công bằng trong đối xử.[3][21]

Trong khung các bên liên quan, lòng tin có chức năng rõ ràng hơn trong hệ thống quản lý. Nhiều đóng góp đồng sáng tạo không thể được kiểm tra ngay lập tức, các bên tham gia phải tin rằng những đóng góp của họ sẽ được ghi nhận chứ không bị lãng quên, quy tắc sẽ không bị thay đổi sau khi kết quả được công bố, và đối phương sẽ không lợi dụng sự yếu đuối của mình để trục lợi. Harrison và những người cùng quan điểm về “quản lý vì các bên liên quan” chính là xây dựng lòng tin thông qua nguyên tắc công bằng, và từ đó đạt được sự hợp tác sâu rộng hơn. [14] Lý thuyết vốn các bên liên quan cũng coi đóng góp tự nguyện, kỳ vọng hỗ trợ lẫn nhau và việc sửa chữa mối quan hệ là điều kiện cần để duy trì sự đóng góp. [6]

Vì vậy, bài viết này coi lòng tin là công cụ quan trọng để chuyển đổi cảm nhận công bằng thành đóng góp tự nguyện, chứ không phải là một yếu tố độc lập khác. Lý do là: Cảm nhận công bằng là đánh giá về cách đối xử với người khác, còn đóng góp tự nguyện là việc chấp nhận rủi ro cho tương lai. Hai điều này cần có sự kỳ vọng về hành động trong tương lai. Lòng tin chính là hình thức quan hệ của sự kỳ vọng này. Không có lòng tin, đánh giá công bằng có thể chỉ dừng lại ở việc “lần này còn được đối xử công bằng” sau khi sự việc đã xảy ra; nhưng với lòng tin, các bên tham gia sẵn lòng giao những nỗ lực chưa được đánh giá trước cho dự án chung.

（四）Thương lượng xã hội và trò chơi công bằng: Nguồn lý thuyết kép của cơ chế quản trị

Thuyết trao đổi xã hội cung cấp chuỗi cơ chế đầu tiên. Blau phân biệt giữa trao đổi kinh tế và trao đổi xã hội: trao đổi kinh tế dựa vào giá trị rõ ràng, tức thì, trong khi trao đổi xã hội dựa vào nghĩa vụ chưa được quy định rõ ràng và sự hỗ trợ lâu dài. [22] Cropanzano và Mitchell chỉ ra rằng, cách đối xử công bằng là yếu tố quan trọng để xây dựng mối quan hệ trao đổi xã hội chất lượng cao, trong khi lòng tin, cam kết và cảm giác hỗ trợ là những chỉ số cốt lõi của chất lượng trao đổi. [23] Khi nhân viên tin rằng tổ chức đối xử với họ một cách công bằng, họ có khả năng hiểu mối quan hệ với tổ chức như một trao đổi xã hội, và từ đó sẵn lòng đóng góp ngoài vai trò chính thức của mình. Điều này giải thích hướng đi cơ bản của “công bằng – lòng tin – đóng góp”.

Principe của trò chơi công bằng cung cấp chuỗi cơ chế thứ hai, và cũng gần gũi hơn với lý thuyết các bên liên quan. Phillips nhấn mạnh rằng, một khi các giải pháp hợp tác cùng có lợi được chấp nhận tự nguyện, các bên tham gia không thể chỉ hưởng lợi mà không đóng góp; đồng thời, giải pháp đó phải đối xử công bằng với những người đóng góp, nếu không thì nghĩa vụ hợp tác sẽ mất đi cơ sở chuẩn mực. [4][5] Principe này giúp giải thích hai hiện tượng mà hai lý thuyết trao đổi xã hội riêng lẻ không thể giải thích được. Thứ nhất, tại sao một số người vẫn tiếp tục đóng góp ngay cả khi lợi ích ngắn hạn không cao – bởi vì họ coi tổ chức như một giải pháp hợp tác mà họ đã tham gia, chứ không chỉ là những giao dịch tức thời. Thứ hai, tại sao sự bất công sẽ nhanh chóng làm suy yếu sự đóng góp tự nguyện – bởi vì sự bất công không chỉ làm giảm mong muốn trao đổi, mà còn làm suy giảm cơ sở chuẩn mực của giải pháp hợp tác, việc tiếp tục đóng góp sẽ bị coi là sự dung túng cho hành vi lợi dụng.

Hai dấu hiệu này nên được kết hợp với nhau, chứ không nên thay thế cho nhau. Thỏa thuận xã hội giải thích động cơ hối tiếc, nguyên tắc công bằng giải thích nghĩa vụ hợp tác và tính hợp lý của các phương án. Đối với nhân viên, lòng tin đồng thời chứa đựng kỳ vọng “bên kia sẽ đền đáp tôi” và sự đánh giá “công việc chung này vẫn đáng để duy trì”. Đây cũng là lý do tại sao bài viết này sử dụng lòng tin làm trung gian, chứ không sử dụng sự đồng nhất hoặc mức độ hài lòng công việc làm trung gian duy nhất: Sự đồng nhất có thể giải thích sự gắn bó, mức độ hài lòng có thể giải thích cảm xúc, nhưng chỉ có lòng tin mới chứa đựng kỳ vọng về khả năng, sự chính trực và lòng tốt, do đó gần gũi hơn với việc đóng góp tự nguyện yêu cầu phải chấp nhận rủi ro.

III. Mô hình nghiên cứu và giả định

（一）Mô hình tổng thể

Kết hợp các thảo luận trên, bài viết này đề xuất một mô hình trung gian có trình tự thời gian: Cảm nhận công bằng của các bên liên quan tại thời điểm 1, thông qua lòng tin tại thời điểm 2, ảnh hưởng đến hành vi đóng góp tự nguyện tại thời điểm 3. Cảm nhận công bằng bao gồm ba khía cạnh: phân phối, quy trình và tương tác; Lòng tin bao gồm lòng tin nhận thức và lòng tin cảm xúc, và lần lượt liên quan đến tổ chức và cấp trên trực tiếp; Đóng góp tự nguyện bao gồm ba khía cạnh: mối quan hệ, hệ thống và phát triển. Bầu không khí công bằng của nhóm được đưa vào mô hình như một biến số môi trường nhóm, để phản ánh “nhân viên và nhóm” là đơn vị nghiên cứu chính. Các biến số kiểm soát bao gồm đặc điểm nhân khẩu học, nhiệm kỳ, loại vị trí, mức lương, trao đổi lãnh đạo–thành viên, sự hỗ trợ nhận thức từ tổ chức, cũng như quy mô nhóm và mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ.

Bảng 1 Cấu trúc biến số của mô hình nghiên cứu

Ghi chú: Khoảng cách giữa T1, T2, T3 được đề xuất là 4–6 tuần; Đánh giá của cấp trên và đánh giá tự đánh giá của nhân viên được thực hiện trong cùng một chu kỳ công việc, nhưng các bảng câu hỏi được phát hành riêng biệt.

（二）Tác động chính và tác động trung gian

1. Cảm nhận công bằng của các bên liên quan và hành vi đóng góp tự nguyện

Khi nhân viên cảm thấy kết quả phân phối phù hợp với đóng góp, trách nhiệm và rủi ro của mình, quy trình có thể xác nhận đóng góp một cách nhất quán và giải quyết tranh chấp, trong tương tác họ được coi là người tham gia hợp tác chứ không chỉ là chi phí, thì kỳ vọng về tổn thất tiếp tục đầu tư sẽ giảm xuống. Đóng góp phát triển đặc biệt phụ thuộc vào đánh giá này, vì nó khó có thể thực hiện được trong thời gian hiện tại. Phân tích tổng hợp đã chứng minh mối quan hệ tích cực giữa công bằng của tổ chức và hành vi công dân. [1][2] Nếu áp dụng điều này vào công bằng của các bên liên quan và đóng góp tự nguyện, chúng ta có thể nhận được:

Giả thuyết 1:Cảm nhận công bằng của các bên liên quan ảnh hưởng tích cực đến hành vi đóng góp tự nguyện của nhân viên.

Giả thuyết 1a–1c:Cảm nhận công bằng về phân phối, cảm nhận công bằng về quy trình và cảm nhận công bằng về tương tác lần lượt ảnh hưởng tích cực đến hành vi đóng góp tự nguyện.

2. Cảm nhận công bằng và niềm tin

Kết quả công bằng cung cấp bằng chứng về sự công bằng, quy trình công bằng cung cấp bằng chứng về sự chính trực và khả năng dự đoán, sự tương tác công bằng cung cấp bằng chứng về sự tôn trọng và an toàn về mặt cảm xúc. Những bằng chứng này lần lượt nuôi dưỡng lòng tin nhận thức và lòng tin cảm xúc.[18][20][14] Quy trình công bằng có khả năng dự đoán lòng tin nhận thức của tổ chức, bởi vì sự ổn định của quy tắc là đánh giá đối với hệ thống chứ không phải đối với cá nhân; sự tương tác công bằng có khả năng dự đoán lòng tin cảm xúc của người quản lý, bởi vì việc xử lý hàng ngày chủ yếu do người quản lý trực tiếp thực hiện.

Giả thuyết 2: Cảm nhận công bằng của các bên liên quan đối với nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến lòng tin của họ đối với tổ chức và người quản lý.

Giả thuyết 2a: Ảnh hưởng tích cực của cảm nhận công bằng đối với lòng tin nhận thức của tổ chức mạnh hơn so với lòng tin cảm xúc.

Giả thuyết 2b: Ảnh hưởng tích cực của cảm nhận công bằng đối với lòng tin cảm xúc của người quản lý mạnh hơn so với lòng tin nhận thức.

3. Niềm tin và hành vi đóng góp tự nguyện

Lòng tin giảm bớt nhu cầu giám sát, khiến nhân viên sẵn lòng hành động trước khi đóng góp của mình được xác nhận.[18][19] Lòng tin nhận thức chủ yếu giảm bớt ước tính về “sự bất lực hoặc lừa dối của đối phương”, từ đó hỗ trợ các đóng góp mang tính hệ thống và phát triển; lòng tin cảm xúc chủ yếu giảm bớt ước tính về “sự thiếu công bằng của đối phương”, từ đó hỗ trợ các đóng góp mang tính quan hệ. Colquitt và cộng sự phát hiện ra rằng lòng tin có khả năng dự đoán mạnh mẽ đối với hành vi của công dân.[21]

Giả thuyết 3: Lòng tin của nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến hành vi đóng góp tự nguyện của họ.

Giả thuyết 3a: Lòng tin nhận thức có ảnh hưởng tích cực đối với các đóng góp mang tính hệ thống và phát triển hơn là đối với các đóng góp mang tính quan hệ.

Giả thuyết 3b: Lòng tin cảm xúc có ảnh hưởng tích cực đối với các đóng góp mang tính quan hệ hơn là đối với các đóng góp mang tính hệ thống.

4. Vai trò trung gian của niềm tin

Cảm nhận công bằng là đánh giá về cách đối xử đã xảy ra, còn đóng góp tự nguyện là sự đóng góp mà chưa được bảo vệ hoàn toàn. Lòng tin chuyển đổi “cách đối xử trong quá khứ có công bằng hay không” thành “có thể tin tưởng vào tương lai hay không”. Nghiên cứu tổng hợp năm 2013 của Colquitt và cộng sự cho thấy rằng lòng tin và các chỉ số chất lượng giao dịch xã hội khác đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa công bằng và hành vi của công dân, và sự trung gian này không phải lúc nào cũng tuân theo giả thuyết “matching of focus”. [2] Bài viết này dự đoán rằng lòng tin có vai trò trung gian: Công bằng vẫn có thể ảnh hưởng đến đóng góp thông qua cảm giác bổn phận, cảm xúc tích cực, v.v., nhưng lòng tin nên là con đường trung gian chính có thể nhận biết được.

Giả thuyết 4: Lòng tin đóng vai trò trung gian giữa cảm nhận công bằng của các bên liên quan và hành vi đóng góp tự nguyện.

Giả thuyết 4a: Lòng tin của tổ chức trung gian mối quan hệ giữa cảm nhận công bằng và các đóng góp mang tính hệ thống, phát triển.

Giả thuyết 4b: Lòng tin của người quản lý trung gian mối quan hệ giữa cảm nhận công bằng và các đóng góp mang tính quan hệ.

（三）Kéo dài đến cấp độ nhóm: Không khí công bằng và ảnh hưởng liên tầng

Quyết định cá nhân được tích hợp vào hoạt động hàng ngày của nhóm. Khi các thành viên trong nhóm đều cảm thấy rằng việc xác nhận đóng góp, phân công nhiệm vụ và việc công nhận là công bằng, thì một bầu không khí công bằng sẽ được tạo ra. Bầu không khí này cung cấp thông tin xã hội, giúp mỗi cá nhân, ngay cả khi kinh nghiệm cá nhân chưa đủ, vẫn có thể dựa vào quyết định của nhóm để quyết định có tiếp tục tham gia hay không. Đồng thời, bầu không khí này cũng kiềm chế hành vi chiếm hữu: trong một bầu không khí công bằng cao, việc cá nhân chiếm hữu toàn bộ đóng góp của nhóm trở nên khó có thể được biện minh. Do đó, mặc dù bài viết này chủ yếu tập trung vào cơ chế cá nhân, nhưng vẫn coi nhóm là một phần của đơn vị nghiên cứu.

Giả thuyết 5: Bầu không khí công bằng của nhóm có ảnh hưởng tích cực đến hành vi đóng góp tự nguyện của cá nhân, và điều này lại điều chỉnh mối quan hệ giữa cảm nhận công bằng và lòng tin của cá nhân: bầu không khí càng cao, thì hiệu ứng chuyển đổi cảm nhận công bằng thành lòng tin của cá nhân càng mạnh.

Cần lưu ý rằng hướng điều chỉnh cũng có thể ngược lại: trong một bầu không khí công bằng thấp, nếu cá nhân vẫn được đối xử công bằng, sự chênh lệch có thể khiến lòng tin tăng lên rõ rệt hơn. Cả hai khả năng này đều cần được ghi chú trong quá trình đăng ký trước, và cần được xác định bằng dữ liệu, chứ không phải là chọn lựa sau khi kết quả được công bố.

（四）Trung gian cạnh tranh và hiệu lực phân biệt

Để tránh việc coi lòng tin là một biến số “có thể trung gian mọi thứ”, mô hình cần bao gồm cả cảm nhận sự hỗ trợ từ tổ chức, cam kết tình cảm và mức độ hài lòng công việc như các trung gian có tính cạnh tranh. Nếu sau khi kiểm soát các biến số này, hiệu ứng gián tiếp của lòng tin vẫn đáng chú ý, thì mới có thể khẳng định rằng cơ chế này thực sự là “mối quan hệ đáng tin cậy”, chứ không chỉ là “tâm trạng tốt hơn” hoặc “có sự đồng cảm với tổ chức”. Ngoài ra, cần kiểm tra mức độ hiệu quả trong việc phân biệt đóng góp tự nguyện và hiệu suất công việc, để tránh việc các nhà quản lý đánh giá cao “nhân viên tốt” một cách chung chung.

Giả thuyết 6: Sau khi bao gồm cả cảm nhận sự hỗ trợ từ tổ chức, cam kết tình cảm và mức độ hài lòng công việc, hiệu ứng trung gian của lòng tin đối với mối quan hệ giữa cảm nhận công bằng và hành vi đóng góp tự nguyện vẫn đáng chú ý.

Giả thuyết 7: Hành vi đóng góp tự nguyện có khả năng giải thích sự khác biệt trong hiệu suất của nhóm và mong muốn ở lại của nhân viên, và hiệu ứng này không thể được thay thế hoàn toàn bởi hiệu suất công việc. Giả thuyết này được sử dụng như một phép kiểm tra mức độ liên kết giữa các biến số, chứ không phải là điều kiện cần của mô hình chính.

IV. Phương pháp nghiên cứu

（I） Chiến lược tổng thể

Con đường ưu tiên trong bài viết này là nghiên cứu từ nhiều thời điểm và nhiều nguồn. Các bước cụ thể như sau: Thứ nhất, phân tách thời gian: T1 đo lường cảm nhận công bằng và các biến số kiểm soát, T2 đo lường lòng tin và các trung gian có tính cạnh tranh, T3 do người quản lý trực tiếp đánh giá hành vi đóng góp tự nguyện và hiệu suất công việc, với khoảng cách 4–6 tuần. Thứ hai, phân tách nguồn gốc: Biến số tự nhiên và các biến số trung gian đến từ nhân viên, biến số phụ thuộc đến từ người quản lý; bầu không khí của nhóm được tổng hợp từ đánh giá của ít nhất 3 thành viên trong nhóm. Thứ ba, ghép nội dung: Nhân viên được ghép vào người quản lý/nhóm, sử dụng mô hình đa cấp độ. Thứ tư, đăng ký trước: Đăng ký các giả thuyết, quy tắc loại trừ, tiêu chuẩn tổng hợp và quy trình kiểm tra trung gian trước khi dữ liệu được khóa.

Thiết kế này nhằm vào ý nghĩa thời gian của “việc tiếp tục đóng góp”. Nếu cảm nhận công bằng, lòng tin và đóng góp được điền vào cùng một buổi chiều bởi cùng một người, thì nghiên cứu chỉ có thể chứng minh sự tương quan giữa các yếu tố này, nhưng không thể chứng minh tại sao mọi người vẫn chọn tiếp tục tham gia sau khi trải qua sự đối xử công bằng. Việc nghiên cứu từ nhiều thời điểm không thể tự động chứng minh mối quan hệ nhân quả, nhưng có thể giới hạn hướng đi theo trình tự yêu cầu của lý thuyết, và giảm bớt sự tương quan do cảm xúc tức thời gây ra.

（二）Mẫu nghiên cứu và phân bố mẫu

Đề nghị chọn mẫu từ 2–4 doanh nghiệp có cấu trúc nhóm ổn định, chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực tri thức hoặc dịch vụ, bao gồm các vị trí liên quan đến nghiên cứu và phát triển, vận hành, thị trường và hỗ trợ chuyên môn. Mục tiêu là có ít nhất 80 nhóm, mỗi nhóm gồm 3–8 người, và có ít nhất 400 người được chọn làm mẫu giữa nhân viên và quản lý. Phân tích hiệu quả nên dựa trên hiệu quả gián tiếp trung bình (khoảng 0.08–0.12), và nên dành 20%–30% số người trong mẫu để xác định tỷ lệ mất việc.

Tiêu chuẩn chọn mẫu: Người tham gia phải làm việc tại vị trí hiện tại ít nhất 3 tháng, có quản lý trực tiếp rõ ràng, và quản lý này có cơ hội quan sát công việc của họ. Tiêu chuẩn loại trừ: Thời gian trả lời câu hỏi quá ngắn, câu hỏi đoán mò thất bại, số người đánh giá từ cùng một quản lý ít hơn 2 người, số người trả lời đúng ít hơn 3 người. Tất cả người tham gia phải ký giấy đồng ý, và dữ liệu sau khi được xóa mật khẩu sẽ được phân tích. Doanh nghiệp cam kết chỉ cung cấp thông tin tổng quát, không cung cấp thông tin cá nhân để giảm bớt lo ngại về đánh giá.

（三）Đo lường các khái niệm

Đối với tất cả các thang đo, sử dụng hệ thống 6 mức Likert để giảm bớt tình trạng tập trung giá trị trung gian trong các mẫu của Trung Quốc. Đầu tiên thực hiện việc dịch và dịch lại, sau đó kiểm tra ý nghĩa và độ tin cậy của các câu hỏi trong bảng khảo sát với số lượng 30–50 người. Nguồn gốc của các thang đo cốt lõi như sau.

Bảng 2: Nguồn gốc và nguyên tắc biên soạn các thang đo cốt lõi

Chú ý: Cảm nhận công bằng của các bên liên quan được báo cáo trong phân tích các yếu tố xác thực, bao gồm cả ba yếu tố cấp một và một yếu tố tổng thể cấp hai. Nếu mô hình cấp hai được chấp nhận, giả thuyết chính có thể được sử dụng dựa trên yếu tố tổng thể; giả thuyết về các chiều không còn được sử dụng dựa trên yếu tố cấp một.

1. Ví dụ về việc điều chỉnh bảng đo lường cảm nhận công bằng của các bên liên quan

Các ví dụ về công bằng trong phân phối: “So với đóng góp thực tế của tôi cho kết quả của nhóm, mức độ công nhận mà tôi nhận được là công bằng.” “So với rủi ro thất bại mà tôi phải gánh chịu, mức độ bảo vệ mà tôi nhận được là công bằng.” Các ví dụ về công bằng trong quy trình: “Tiêu chuẩn đánh giá đóng góp của nhóm luôn nhất quán.” “Nếu tôi cảm thấy đóng góp của mình bị đánh giá thấp, có cơ chế khiếu nại có thể được sử dụng.” “Nếu quy định về lợi ích bị thay đổi, sẽ có thông báo trước và lắng nghe ý kiến của những người bị ảnh hưởng.” Các ví dụ về công bằng trong tương tác: “Cấp trên coi tôi như một người đồng sáng tạo, chứ không chỉ là người thực hiện chỉ thị.” “Về các quyết định liên quan đến tôi, tổ chức sẽ cung cấp giải thích kịp thời và dễ hiểu.” Những ví dụ này không phải là bảng câu hỏi cuối cùng; sau khảo sát ban đầu, cần xóa bỏ hoặc sửa đổi dựa trên kết quả đánh giá, kết quả thăm dò và phỏng vấn nhận thức.

2. Ví dụ về đánh giá hành vi đóng góp tự nguyện từ phía quản lý

Đóng góp mang tính quan hệ: “Nhân viên này sẽ chủ động chia sẻ kinh nghiệm hữu ích với đồng nghiệp, ngay cả khi điều này không làm tăng điểm đánh giá cá nhân của họ.” “Khi đồng nghiệp gặp khó khăn trong công việc, nhân viên này sẽ hỗ trợ một cách hiệu quả, ngay cả khi nhiệm vụ của mình đã hoàn thành.” Đóng góp mang tính hệ thống: “Nhân viên này sẽ chỉ ra và giúp sửa chữa những lỗ hổng trong quy trình chung.” “Nhân viên này sẽ ngăn chặn những hành vi làm hại nguồn lực chung của nhóm.” Đóng góp mang tính phát triển: “Nhân viên này sẽ tiếp tục thúc đẩy những cải tiến có giá trị cho tương lai, ngay cả khi không có phần thưởng đặc biệt.” “Nhân viên này sẵn sàng gánh vác những nhiệm vụ có kết quả chưa chắc chắn, nhưng có ích cho khả năng của tổ chức.” Mỗi loại có 4–5 câu hỏi; tránh viết “có tính cách tốt” hay “nghe lời” như là đóng góp.

（四）Sự chênh lệch phương pháp, sự công nhận xã hội và lo ngại về đánh giá

Quản lý quy trình bao gồm: Không có quy tắc đúng hay sai, không dùng để khen thưởng hoặc trừng phạt cá nhân; các câu hỏi ngược chiều được xen kẽ; T1–T3 được tách rời về mặt vật lý; biến số được điền bởi cấp trên. Quản lý thống kê bao gồm: Kiểm định đơn yếu tố của Harman chỉ dùng để chẩn đoán ban đầu; thêm biến mục tiêu; thiết lập yếu tố ẩn chung trong các phương trình cấu trúc và so sánh các mô hình. Đối với đánh giá của cấp trên, cần yêu cầu cấp trên đánh giá hành vi cụ thể trong bốn tuần qua, và cung cấp 1–2 điểm mốc hành vi để giảm hiệu ứng nhầm lẫn. Nếu điều kiện cho phép, có thể thêm đánh giá của đồng nghiệp để thực hiện phân tích nhạy cảm.

（五）Đạo đức và quản trị dữ liệu

Nghiên cứu liên quan đến đánh giá quan hệ, cần tránh việc câu hỏi trở thành công cụ quản lý. Nhà doanh nghiệp chỉ có thể nhận được báo cáo tổng hợp. Chìa khóa phù hợp ban đầu do nhóm nghiên cứu quản lý; các tài liệu phân tích cần xóa tên người tham gia. Người tham gia có thể rời khỏi nghiên cứu trước T3; những phần đã điền có thể được giữ lại hoặc xóa theo nguyên tắc cần thiết tối thiểu. Nếu trong tương lai, dữ liệu về đóng góp được kết nối vào hệ thống số, dữ liệu từ cuộc khảo sát này không được ghi vào tài khoản quyền lợi trực tiếp. Ranh giới này cần được ghi rõ trong sự đồng ý thông tin, để tránh việc nghiên cứu tự mình thay đổi kỳ vọng quyền lợi của đối tượng nghiên cứu.

Năm, Chiến lược phân tích dữ liệu

（一）Kiểm tra ban đầu

Trước hết, cần báo cáo về độ tin cậy của các thang đo, hiệu quả hội tụ và hiệu quả phân biệt. Độ tin cậy tổng hợp của AWE và các thang đo khác phải đạt tiêu chuẩn thông thường. Hệ số tương quan giữa các thành tố trong mô hình phải thấp hơn căn bậc hai của AVE. Cần tiến hành phân tích kiểm định đối với ba chiều của cảm nhận công bằng, bốn chiều của lòng tin và ba chiều của đóng góp tự nguyện. So sánh kết quả với mô hình tổng hợp. Đối với các biến ở cấp độ nhóm, cần báo cáo giá trung bình của rwg, ICC(1) và ICC(2) trước khi tổng hợp. Nếu ICC(1) không đáng kể, thì giả thuyết về bầu không khí công bằng cần được thay đổi thành phân tích khám phá.

Trường giá thiếu nếu đáp ứng điều kiện thiếu ngẫu nhiên, có thể sử dụng phương pháp xác suất toàn thông tin để ước tính. Các mẫu có trường giá kép vượt quá ngưỡng cần được loại bỏ theo quy tắc đăng ký trước. Kiểm định sai lệch cần so sánh sự khác biệt giữa những người hoàn thành ba giai đoạn và những người rời bỏ giữa chừng trong biến T1.

（二）Estimation mô hình chính

Mô hình trung gian ở cấp độ cá nhân sử dụng mô hình phương trình cấu trúc và Bootstrap hiệu chỉnh sai lệch, với ít nhất 5000 lần lấy mẫu lại, để ước lượng khoảng tin cậy của tác động gián tiếp. Vì nhân viên được lồng trong các nhóm, cần dùng mô hình phương trình cấu trúc đa cấp hoặc sai số chuẩn vững theo cụm ở cấp nhóm. Khuyến nghị báo cáo tác động tổng, tác động trực tiếp, tác động gián tiếp, tỷ lệ tác động gián tiếp trên tác động tổng và hệ số tác động được chuẩn hóa hoàn toàn.

Giả thuyết về các chiều sử dụng mô hình trung gian đa chiều, bao gồm sự tin tưởng về tổ chức, sự tin tưởng về cảm xúc, sự tin tưởng về người quản lý và sự tin tưởng về người quản lý về cảm xúc. Kiểm tra xem sự phân chia các con đường có phù hợp với giả thuyết 2 và 4 hay không. Mô hình trung gian cạnh tranh sẽ xếp POS, cam kết về cảm xúc, sự hài lòng về công việc và sự tin tưởng cạnh nhau, kiểm tra giả thuyết 6.

（三）Liên tầng và điều chỉnh

Giả thuyết 5 sử dụng mô hình đa lớp: nhận thức về công bằng của cá nhân, sự tin tưởng và đóng góp nằm ở lớp đầu tiên, còn bầu không khí công bằng nằm ở lớp thứ hai. Đầu tiên ước tính mô hình gián tiếp, sau đó ước tính tác động chính của bầu không khí đối với gián tiếp, cũng như sự điều chỉnh giữa bầu không khí và “công bằng → tin tưởng”. Giá trị trung tâm của các biến dự đoán cá nhân được trung hóa để phân biệt hiệu ứng trong nhóm và ngoài nhóm. Nếu số lượng nhóm gần với ngưỡng thấp, thì kiểm định điều chỉnh cần được coi là bằng chứng về hướng, và cần giảm độ chắc chắn trong thảo luận.

（四）Sự ổn định và kiểm tra bác bỏ

Cần tiến hành ít nhất năm bài kiểm tra độ tin cậy. Thứ nhất, sử dụng thang đo công bằng tổng thể thay thế ba chiều, để xem kết luận chính có phụ thuộc vào cách phân chia hay không. Thứ hai, sử dụng đánh giá của đồng nghiệp thay thế đánh giá của người quản lý. Thứ ba, kiểm soát mức cơ sở của đóng góp tự nguyện ở T1 (nếu T1 có thể nhận được đánh giá từ người khác). Thứ tư, loại bỏ những mẫu mới vào công ty nhưng chưa đủ 6 tháng. Thứ năm, so sánh nhiều nhóm theo công ty, để kiểm tra xem kết luận có được thúc đẩy bởi một công ty duy nhất hay không.

Tiêu chuẩn bác bỏ cần được quy định trước. Nếu tác động tổng thể của công bằng đối với đóng góp ở T3 không đáng kể, và khoảng tin cậy của tác động gián tiếp của sự tin tưởng chứa số 0, thì giả thuyết chính không được hỗ trợ. Nếu chỉ có sự tin tưởng về sự hài lòng là đáng kể trong khi sự tin tưởng không đáng kể, thì cơ chế này gần giống với con đường cảm xúc hơn là con đường tin tưởng. Nếu chỉ có đánh giá của bản thân và đánh giá của người khác là đúng, thì cần nghi ngờ về phương pháp chung chứ không phải cơ chế thực sự. Những kết quả thất bại này cũng có giá trị lý thuyết, không nên được sửa đổi thành “hỗ trợ một phần” trong giai đoạn phân tích.

Bảng 3: Giả thuyết, chiến lược ước tính và tiêu chuẩn phán đoán được đặt ra trước

Lưu ý: Tất cả các tiêu chuẩn đánh giá phải được ghi vào tài liệu đăng ký trước khi dữ liệu được khóa.

VI. Đóng góp lý thuyết

（一）Đưa công bằng trở lại vào trật tự đồng sáng tạo

Nghiên cứu về công bằng trong tổ chức đã rất phát triển, việc thêm một mô hình trung gian về “công bằng thúc đẩy hành vi công dân” không đủ để tạo ra đóng góp lý thuyết mới. Bài viết này cố gắng thay đổi vị trí lý thuyết về công bằng. Trong truyền thống quản lý nhân lực, công bằng chủ yếu là công cụ quản trị để nâng cao thái độ và hiệu suất; trong truyền thống các bên liên quan, công bằng là cơ sở chuẩn mực để tạo ra nghĩa vụ trong các kế hoạch hợp tác.[4][5] Khi nhân viên được coi là những người đồng sáng tạo, cảm nhận về công bằng không chỉ là “tôi có hài lòng không”, mà còn là “tôi có lý do gì để tiếp tục giao tương lai cho dự án này”. Sự chuyển đổi này giúp nghiên cứu về công bằng kết nối với vấn đề quản trị vốn: Quyền lợi không chỉ được viết trong các nguyên tắc, mà còn phải được thể hiện trong cách phân bổ, quy trình và tương tác mà người tham gia có thể cảm nhận được.[6]

（二）Cung cấp ranh giới khái niệm chặt chẽ hơn cho hành vi đóng góp tự nguyện so với hành vi của công dân

Đóng góp của nghiên cứu về hành vi công dân của tổ chức là không thể phủ nhận, nhưng khái niệm này dễ bị biến đổi khi được sử dụng, gần như bất kỳ “hành vi tốt” nào cũng có thể được đưa vào. Bài viết này sử dụng ba tiêu chuẩn: cấu trúc thời gian, ý nghĩa của vốn và cấu trúc rủi ro để kiểm soát đóng góp tự nguyện: đó phải là hành động liên tục, phải giúp hình thành khả năng lâu dài có thể hấp thụ, và thường làm cho người đóng góp ở vị trí dễ bị chiếm đoạt. Như vậy, nghiên cứu không chỉ giải thích “tại sao nhân viên lại lịch sự”, mà còn giải thích “tại sao nhân viên tiếp tục giao những nỗ lực khó thu hồi cho tổ chức”. Đối với Lý thuyết vốn các bên liên quan, cơ sở hành vi vi mô này là cần thiết. Không có đóng góp tự nguyện liên tục, đồng sáng tạo chỉ là sự kết hợp của các giao dịch một lần, không thể tạo ra vốn.

（三）Viết niềm tin thành cơ chế dịch chuyển có thể kiểm tra được, chứ không phải là không khí đạo đức

Các nghiên cứu trước đây đã nhiều lần chứng minh rằng lòng tin rất quan trọng. Bài viết này nhấn mạnh vị trí của lòng tin theo thời gian: nó chuyển đổi sự đối xử công bằng đã xảy ra thành kỳ vọng về phần thưởng và bảo vệ chưa xảy ra. Sự phân biệt giữa nhận thức/động lực, tổ chức/sếp không nhằm mục đích tăng số lượng biến số, mà là để giải thích cách các dấu hiệu công bằng khác nhau vào các đối tượng khác nhau, sau đó dẫn đến các loại đóng góp khác nhau. Nếu dữ liệu sau này hỗ trợ sự phân biệt này, cơ chế sẽ chính xác hơn so với “công bằng thúc đẩy hành vi tốt thông qua tâm lý tích cực”; nếu không hỗ trợ, thì cần thừa nhận rằng sự phù hợp có thể yếu hơn so với chất lượng trao đổi xã hội tổng thể, và kết luận này cũng có giá trị nghiên cứu.[2]

（四）Phản ứng với từ “tiếp tục” trong phương pháp nghiên cứu

“Tiếp tục đóng góp” là một từ mô tả quá trình. Không thể nặng nề với từ này trong cùng một thời điểm. Phân tách công bằng, lòng tin và hành vi theo thời gian, và đánh giá hành vi bởi sếp, là điểm khác biệt của bài viết này so với nhiều nghiên cứu về công bằng và hành vi công dân. Nó không tự động tạo ra nguyên nhân, nhưng giúp thiết kế nghiên cứu phù hợp với cấu trúc thời gian của hiện tượng được giải thích. Đây cũng là lý do tại sao bài viết này được xếp vào nhóm “giải thích tại sao cá nhân tiếp tục đóng góp”: trước tiên cần làm rõ quá trình của cá nhân, sau đó mới phù hợp với các cấp độ khách hàng, nhà cung cấp hoặc tổ chức khác.

VII. Ý nghĩa thực tiễn

Đối với những nhà quản lý muốn nâng cao sự đầu tư liên tục của nhân viên, nếu bài viết này được hỗ trợ bởi dữ liệu, nó sẽ cung cấp những gợi ý có thể áp dụng được hơn so với việc “tăng cường xây dựng văn hóa doanh nghiệp”.

Thứ nhất, coi việc xác nhận đóng góp là công việc cốt lõi của việc xây dựng sự công bằng, chứ không phải là công việc tuyên truyền. Những cảm nhận không công bằng của nhân viên thường không phải do số tiền thưởng quá thấp, mà là do “ai đã làm gì” không được coi trọng. Việc thiết lập các quy trình để kiểm tra các sự kiện đóng góp, bằng chứng và cơ hội khiếu nại chính là việc đầu tư vào lòng tin.[6]

Thứ hai, phân biệt giữa việc thực hiện nhiệm vụ bằng tiền lương và những đóng góp lâu dài chưa được quy định trong hợp đồng. Việc sử dụng tiền lương dựa trên hiệu suất để khuyến khích những người này là hợp lý; nhưng việc sử dụng cùng một logic tính toán ngay lập tức để đánh giá những người khác có thể phá hủy sự trao đổi xã hội. Những đóng góp mang tính phát triển cần có sự công nhận có thể dự đoán được, quy tắc ổn định và không bị trừng phạt sau khi thất bại, chứ không phải là việc đánh giá mỗi lần thử nghiệm như một điểm số.

Thứ ba, sự tương tác hàng ngày giữa các nhà quản lý là nơi quan trọng để tạo ra sự công bằng và lòng tin về mặt cảm xúc. Việc giải thích quyết định, công nhận rủi ro, tránh việc xúc phạm công khai, những hành động này có ý nghĩa quản trị lớn hơn là ý nghĩa lễ nghi. Nếu tổ chức chỉ nhấn mạnh sự công bằng trong các tài liệu của trụ sở, nhưng lại để mặc cho việc phân bổ và đối xử với nhân viên ở cấp độ cơ sở diễn ra một cách tùy tiện, thì các cơ chế cá nhân sẽ khó có thể được thiết lập.

Thứ tư, bầu không khí công bằng trong nhóm có thể làm tăng hoặc làm giảm sự đánh giá cá nhân. Do đó, việc thử nghiệm không nên chỉ tập trung vào việc khích lệ những nhân viên xuất sắc, mà cần kiểm tra xem việc phân bổ và công nhận trong nhóm có thể được quan sát, phân tích và sửa chữa hay không. Nếu không, sự “công bằng đặc biệt” dành cho một cá nhân có thể được những người khác hiểu là sự không công bằng mới.

Thứ năm, bất kỳ tổ chức nào muốn ghi nhận đóng góp vào tài khoản số hoặc quyền lợi lâu dài, đều cần phải có cơ sở nhận thức về sự công bằng ở mức tối thiểu. Công nghệ có thể giúp cứng nhắc việc thực hiện, nhưng cũng có thể cứng nhắc định kiến. Nếu quy trình xác nhận không được tin tưởng, việc số hóa chỉ khiến việc đóng góp tự nguyện chuyển sang hướng phòng thủ hoặc rút lui nhanh chóng.

Tám, Hạn chế, giới hạn áp dụng và nghiên cứu tiếp theo

Đây là một nghiên cứu lý thuyết, chứ không phải là báo cáo thực nghiệm đã hoàn thành. Trước khi thu thập dữ liệu, bất kỳ đánh giá nào về mức độ ảnh hưởng đều chỉ là dựa trên các phân tích tổng hợp hiện có, và không thể coi đó là bằng chứng cho thấy mô hình này đã được chứng minh.

Ngay cả khi dữ liệu sau này hỗ trợ giả thuyết chính, hiệu quả bên ngoài vẫn bị hạn chế. Đóng góp tự nguyện trong các nhóm kiến thức mật thiết khác với đóng góp tự nguyện trong các dây chuyền sản xuất tiêu chuẩn; cấu trúc rủi ro và tính quan sát cũng khác nhau. Trong các tình huống có mức độ quyền lực cao hoặc an ninh việc làm thấp, việc đánh giá đóng góp phát triển bởi các nhà quản lý có thể làm giảm giá trị của đóng góp đó. Việc phổ biến trên các lĩnh vực khác nhau cần phải điều chỉnh lại các thang đo.

Việc nhận diện nguyên nhân vẫn còn hạn chế. Thiết kế ba thời điểm không thể loại bỏ khả năng rằng các đặc điểm ổn định của bên thứ ba cũng ảnh hưởng đến cảm nhận công bằng, lòng tin và đóng góp, chẳng hạn như tính hài lòng, động cơ xã hội hoặc xu hướng lòng tin chung. Sau này có thể thêm các đặc điểm này vào để kiểm soát, hoặc sử dụng các phương pháp nghiên cứu thử nghiệm khi điều kiện cho phép: chẳng hạn như việc đánh giá sự thay đổi quy tắc xác nhận đóng góp, hoặc việc áp dụng quy trình khiếu nại giữa các nhóm.

Về mặt khái niệm, đóng góp tự nguyện vẫn có thể bị nhầm lẫn với việc quản lý ấn tượng hoặc ép buộc hành vi công dân. Nếu tổ chức đưa “tự nguyện” vào việc đánh giá, thì khái niệm đó sẽ bị ô nhiễm bởi hệ thống. Việc thực hiện nghiên cứu cũng cần tránh việc tạo ra sự ô nhiễm này.

Nghiên cứu tiếp theo có thể được triển khai theo ba hướng. Hướng thứ nhất là đưa khách hàng và nhà cung cấp vào cùng một cơ chế, kiểm tra xem cảm nhận công bằng và đóng góp tự nguyện có khả năng so sánh giữa các bên hay không. Đây chính là nhiệm vụ của các chương khác trong loạt bài này. Hướng thứ hai là đưa vào quá trình xử lý những tác động không công bằng và khôi phục lại tình hình. Chúng ta sẽ quan sát xem sau khi lòng tin bị tổn thương, việc đóng góp sẽ giảm xuống như thế nào, và những lời giải thích và bồi thường nào có thể giúp khôi phục lại tình hình đó.[6] Hướng thứ ba là kết nối quản trị số: khi các bản ghi chép về đóng góp, cơ chế quy tắc và tài khoản quyền lợi xuất hiện, liệu khía cạnh quy trình của cảm nhận công bằng có trở nên quan trọng hơn hay không, và liệu lòng tin cảm xúc có bị thay thế bằng những bản ghi chép có thể xác minh được hay không. Tất cả các hướng này đều cần tuân theo cùng một nguyên tắc: viết rõ cơ chế và tiêu chuẩn để bác bỏ, sau đó thu thập dữ liệu, thay vì dùng những từ ngữ mới để lấp đầy những giả thuyết chưa được kiểm tra.

IX. Kết luận

Người ta tiếp tục đóng góp không phải vì tổ chức biến tất cả những nỗ lực đó thành tiền thưởng tức thời, mà vì những người tham gia vẫn tin rằng: sự hợp tác này được đối xử một cách công bằng, và điều này có thể mong đợi ở giai đoạn tiếp theo. Cảm nhận công bằng của các bên liên quan cung cấp cơ sở để đánh giá, lòng tin chuyển đổi những đánh giá đó thành mối quan hệ có thể tin cậy, còn đóng góp tự nguyện là nỗ lực được giao phó trong mối quan hệ đó. Kết nối ba yếu tố này theo thứ tự thời gian và áp dụng vào thực tế cụ thể của nhân viên và nhóm làm việc, chỉ là bước đầu tiên để hiểu rõ cách đồng sáng tạo tạo ra vốn. Nó không thể thay thế việc thiết kế quyền lợi, sắp xếp quản trị và cơ sở kỹ thuật sau này, nhưng nếu cả bước này cũng không thể giải thích rõ ràng, thì việc xây dựng hệ thống sau đó sẽ thiếu cơ sở vững chắc.

Do đó, bài viết này giữ nguyên kết luận trong một giả thuyết có điều kiện: trong trường hợp đóng góp có thể được quan sát, quy tắc có độ ổn định tối thiểu, và người tham gia chưa hoàn toàn rời bỏ chương trình hợp tác, thì cảm nhận công bằng cao hơn của các bên liên quan sẽ giúp nâng cao hành vi đóng góp tự nguyện thông qua lòng tin cao hơn. Liệu giả thuyết này có đúng hay không, cần được kiểm tra bằng dữ liệu từ nhiều thời điểm và nguồn khác nhau sau khi đăng ký trước đó. Trước khi đó, trách nhiệm của công việc lý thuyết là viết rõ ranh giới khái niệm, con đường quản trị và tiêu chuẩn thất bại, thay vì tuyên bố rằng cơ chế đã có hiệu lực từ trước.

Để đồng sáng tạo trở thành vốn cho sự phát triển chung, trước hết cần để những người tiếp tục sáng tạo có thể giải thích tại sao họ vẫn sẵn lòng giao tiếp tiếp những nỗ lực tiếp theo. Công bằng đưa ra lý do, lòng tin đưa ra kỳ vọng, còn đóng góp đưa ra sự thật. Nhiệm vụ của nghiên cứu là biến mối liên kết giữa ba yếu tố này thành kiến thức có thể kiểm chứng được.

Tài liệu tham khảo

[1] Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425–445.

[2] Colquitt, J. A., Scott, B. A., Rodell, J. B., Long, D. M., Zapata, C. P., Conlon, D. E., & Wesson, M. J. (2013). Justice at the millennium, a decade later: A meta-analytic test of social exchange and affect-based perspectives. Journal of Applied Psychology, 98(2), 199–236.

[3] Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611–628.

[4] Phillips, R. A. (1997). Stakeholder theory and a principle of fairness. Business Ethics Quarterly, 7(1), 51–66.

[5] Phillips, R. (2003). Stakeholder theory and organizational ethics. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.

[6] Andrew David W.Y. (Wei Tengfei). (2026). Lý thuyết vốn các bên liên quan – Tái cấu trúc giá trị, quyền lợi và quản trị của doanh nghiệp (Bản sửa đổi lần đầu). WISERUNION.

[7] Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 2, pp. 267–299). Academic Press.

[8] Thibaut, J., & Walker, L. (1975). Procedural justice: A psychological analysis. Hillsdale, NJ: Erlbaum.

[9] Leventhal, G. S. (1980). What should be done with equity theory? In K. J. Gergen, M. S. Greenberg, & R. H. Willis (Eds.), Social exchange (pp. 27–55). Springer.

[10] Bies, R. J., & Moag, J. S. (1986). Interactional justice: Communication criteria of fairness. In R. J. Lewicki, B. H. Sheppard, & M. H. Bazerman (Eds.), Research on negotiation in organizations (Vol. 1, pp. 43–55). JAI Press.

[11] Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston, MA: Pitman.

[12] Donaldson, T., & Preston, L. E. (1995). The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence, and implications. Academy of Management Review, 20(1), 65–91.

[13] Freeman, R. E., Harrison, J. S., & Zyglidopoulos, S. (2018). Stakeholder theory: Concepts and strategies. Cambridge University Press.

[14] Harrison, J. S., Bosse, D. A., & Phillips, R. A. (2010). Managing for stakeholders, stakeholder utility functions, and competitive advantage. Strategic Management Journal, 31(1), 58–74.

[15] Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books.

[16] Williams, L. J., & Anderson, S. E. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors. Journal of Management, 17(3), 601–617.

[17] Farh, J. L., Earley, P. C., & Lin, S. C. (1997). Impetus for action: A cultural analysis of justice and organizational citizenship behavior in Chinese society. Administrative Science Quarterly, 42(3), 421–444.

[18] Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709–734.

[19] Rousseau, D. M., Sitkin, S. B., Burt, R. S., & Camerer, C. (1998). Not so different after all: A cross-discipline view of trust. Academy of Management Review, 23(3), 393–404.

[20] McAllister, D. J. (1995). Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management Journal, 38(1), 24–59.

[21] Colquitt, J. A., Scott, B. A., & LePine, J. A. (2007). Trust, trustworthiness, and trust propensity: A meta-analytic test of their unique relationships with risk taking and job performance. Journal of Applied Psychology, 92(4), 909–927.

[22] Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New York, NY: Wiley.

[23] Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, 31(6), 874–900.

[24] Bosse, D. A., Phillips, R. A., & Harrison, J. S. (2009). Stakeholders, reciprocity, and firm performance. Strategic Management Journal, 30(4), 447–456.

[25] Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience. Academy of Management Review, 22(4), 853–886.

[26] Jones, T. M., & Wicks, A. C. (1999). Convergent stakeholder theory. Academy of Management Review, 24(2), 206–221.

[27] Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, D. G. (2000). Organizational citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature. Journal of Management, 26(3), 513–563.

[28] Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., & Podsakoff, N. P. (2003). Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879–903.

[29] Preacher, K. J., & Hayes, A. F. (2008). Asymptotic and resampling strategies for assessing and comparing indirect effects. Behavior Research Methods, 40(3), 879–891.

[30] Hofmann, D. A. (1997). An overview of the logic and rationale of hierarchical linear models. Journal of Management, 23(6), 723–744.

[31] Huang Jiaqi. (2002). Công bằng tổ chức và hành vi công dân tổ chức: Tác động trung gian của lòng tin nhận thức và lòng tin cảm xúc. Tạp chí Quản lý Đại học Đài Tây, 12(2), 107–141.

[32] Zhang Yan, Xie Yunhui, Wang Lu. (2015). Cảm nhận công bằng tổ chức và hành vi làm việc của nhân viên: Vai trò trung gian của cảm giác an toàn tâm lý. Tạp chí Khoa học Tự nhiên của Đại học Bắc Kinh, 51(1), 180–186.

[33] Greenberg, J. (1990). Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow. Journal of Management, 16(2), 399–432.

[34] Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386–400.

[35] Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500–507.

[36] Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory. Leadership Quarterly, 6(2), 219–247.

[37] Morrison, E. W., & Phelps, C. C. (1999). Taking charge at work: Extrarole efforts to initiate workplace change. Academy of Management Journal, 42(4), 403–419.

[38] Van Dyne, L., & LePine, J. A. (1998). Helping and voice extra-role behaviors: Evidence of construct and predictive validity. Academy of Management Journal, 41(1), 108–119.

[39] Blair, M. M. (1995). Ownership and control: Rethinking corporate governance for the twenty-first century. Washington, DC: Brookings Institution.

[40] Andrew David W.Y. (Wei Tengfei). (2026). Blockchain – Công nghệ cơ bản của Lý thuyết vốn các bên liên quan (Bản ghi chép tổng hợp V0.1). WISERUNION.

Phụ lục: Danh sách thực hiện nghiên cứu (dùng cho việc thực hiện trên thực địa)

Phụ lục A: Quy trình nghiên cứu ba giai đoạn

T0 (2 tuần trước khi bắt đầu): Xác nhận khung mẫu mẫu số, danh sách thành viên nhóm, bảng phù hợp giữa người quản lý và các bên liên quan; hoàn thành việc xem xét đạo đức và thỏa thuận thông tin; lập kế hoạch đăng ký sơ bộ và phân tích; thực hiện phỏng vấn nhỏ để nhận thức về vốn. T1: Nhân viên điền vào các thông tin về cảm nhận công bằng, thống kê dân số, mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý, mức độ tin tưởng tổng thể; hoàn thành việc trả lời từ các thành viên nhóm trong cùng một tuần để tổng hợp thông tin về bầu không khí trong nhóm. T2 (4–6 tuần sau T1): Nhân viên điền vào các thông tin về mức độ tin tưởng nhận thức/động viên (tổ chức và người quản lý), mức độ hài lòng, mức độ cam kết. T3 (4–6 tuần sau T2): Người quản lý đánh giá ba loại đóng góp tự nguyện và hiệu suất công việc của từng nhân viên; nếu có điều kiện, người quản lý cấp cao hơn sẽ đánh giá sự hợp tác của cả nhóm. T4 (tùy chọn, 3 tháng sau T3): Trích xuất dữ liệu nhân sự về việc nghỉ việc, chuyển đổi nội bộ; sử dụng dữ liệu này làm tiêu chuẩn kéo dài cho giả thuyết 7.

Phụ lục B: Quy tắc loại trừ và tổng hợp cần được ghi rõ trong quá trình đăng ký trước

Loại trừ: thời gian trả lời thấp hơn 30% trung vị của khảo sát sơ bộ; chọn liên tục cùng một phương án quá 80%; không vượt qua kiểm tra sự chú ý; không ghép được với người giám sát. Tổng hợp: bầu không khí công bằng của nhóm được tính bằng trung bình các mục hỏi tương ứng; đưa vào kiểm định chính khi trung vị rwg không thấp hơn 0.70, ICC(1) có ý nghĩa thống kê và ICC(2) không thấp hơn 0.50; nếu không, chỉ phân tích thăm dò. Trung gian: đánh giá tác động gián tiếp bằng khoảng tin cậy Bootstrap 95% hiệu chỉnh sai lệch, không chỉ dựa vào tiêu chuẩn “ban đầu có ý nghĩa, sau đó không có ý nghĩa” của hồi quy từng bước.

Phụ lục C: Phân công công việc với các bài viết khác trong loạt bài này

Cuốn sách này chỉ giải thích tại sao nhân viên và nhóm sẽ tiếp tục đóng góp. Nó không xử lý vấn đề liên quan đến sự tham gia liên tục của khách hàng, đầu tư chuyên biệt của nhà cung cấp, cam kết lâu dài giữa doanh nhân và nhà đầu tư, cũng như việc xác nhận đóng góp trong chuỗi. Những vấn đề này nên được nghiên cứu riêng biệt, tránh việc áp dụng cơ chế tâm lý cá nhân của cá nhân vào toàn bộ các bên liên quan. Nếu cuốn sách này có giá trị, nó sẽ cung cấp một tiêu chuẩn vi mô để so sánh với các nghiên cứu sau này: Cảm nhận công bằng hỗ trợ việc đóng góp tự nguyện; những sự khác biệt ở các chủ thể khác nên được coi là những hiện tượng cần được giải thích riêng, chứ không phải là những hiện tượng được mô hình này thay thế.

（Hoàn thành toàn bộ nội dung）

Đề xuất trích dẫn: Andrew David W.Y., Grok. Ảnh hưởng của cảm nhận công bằng của các bên liên quan đối với hành vi đóng góp tự nguyện – Vai trò trung gian của lòng tin. 2026.