Logic cốt lõi để đưa Chủ nghĩa tư bản các bên liên quan vào thực tiễn

Mấy ngày nay, tôi lấy một số sơ đồ nghiên cứu từ thời kỳ đầu ra xem lại. Khi ấy chưa có AI. Nhiều ý tưởng đã hình thành, nhưng có những mối quan hệ tôi chưa suy nghĩ đầy đủ, và cách thực hiện cụ thể cũng chưa được nối lại với nhau.

Nhìn lại bây giờ, tôi thấy một số nhận thức cơ bản vẫn có thể tiếp tục phát triển. Đặt những suy nghĩ trước đây vào hoạt động kinh doanh thực tế, rồi kết hợp với các công cụ AI hiện nay, chúng ta có thể làm rõ hơn vai trò, quy trình và quy tắc.

Lần này, tôi đưa logic cốt lõi để áp dụng cuốn Chủ nghĩa tư bản các bên liên quan vào một sơ đồ tổng thể. Trước hết, cần nói rõ doanh nghiệp tạo giá trị thế nào, mọi người tham gia ra sao, công việc luân chuyển thế nào và đóng góp được xử lý ra sao. Sau đó mới dựa vào từng hoạt động thực tế để làm chi tiết từng việc.

Bốn hệ sinh thái: làm rõ các mối quan hệ cơ bản của doanh nghiệp

Hiện tại, tôi vẫn lấy hệ sinh thái nguồn lực, vận hành và quản lý, khách hàng, và vốn làm nền tảng.

Trong hệ sinh thái nguồn lực có con người, tổ chức, đối tác, cùng kiến thức, công nghệ và các nguồn lực khác. Cần tổ chức được những yếu tố này thành sản phẩm, dịch vụ và giải pháp có thể bàn giao.

Hệ sinh thái vận hành và quản lý tổ chức việc tạo ra và bán giá trị. Tôi mong đội ngũ vận hành và quản lý nòng cốt có thể tinh gọn, nắm được phương hướng, quy tắc, việc điều phối và kết quả; đồng thời xây dựng kênh, duy trì quan hệ khách hàng và thúc đẩy công việc hằng ngày. Khi cần năng lực nào, sẽ tổ chức các vai trò tương ứng cùng tham gia.

Hệ sinh thái khách hàng đưa nhu cầu vào doanh nghiệp. Khách hàng mua, thanh toán, sử dụng, rồi phản hồi thực tế trở lại. Sản phẩm có hữu ích không, dịch vụ có giải quyết được vấn đề không, cuối cùng vẫn phải xem từ việc sử dụng thực tế của khách hàng.

Hệ sinh thái vốn thì căn cứ vào nhu cầu phát triển của doanh nghiệp để xem xét vốn tham gia bằng cách nào, điều kiện tham gia là gì, trách nhiệm và rủi ro được gánh chịu ra sao.

Bốn hệ sinh thái là bốn góc nhìn về các mối quan hệ của doanh nghiệp, không thể coi ngay là bốn phòng ban. Cùng một người hay một tổ chức cũng có thể đồng thời hiện diện trong nhiều hệ sinh thái.

Muốn biết công việc có thành hay không, vẫn phải trở lại mạch kết quả kinh doanh

Sau khi kết nối con người và nguồn lực, cần có một mạch chính để xác định doanh nghiệp thực sự sẽ làm gì.

Tôi hiểu mạch đó là: nhận diện nhu cầu, tổ chức sản xuất, hoàn tất bán hàng và bàn giao, kiểm chứng kết quả kinh doanh, rồi liên tục cải tiến dựa trên kết quả.

Trước hết, xem khách hàng có vấn đề gì và chúng ta định cung cấp giá trị gì. Sau đó tổ chức nguồn lực thành sản phẩm, dịch vụ hoặc giải pháp, kết nối với khách hàng qua các kênh, hoàn tất giao dịch và bàn giao. Tiếp theo, đối chiếu xem khách hàng có nhận được kết quả kỳ vọng không, doanh thu, chi phí, tiền thu về và tình hình bàn giao của doanh nghiệp có phù hợp với mục tiêu không.

Làm rất nhiều việc chưa chắc có nghĩa là mạch này đã vận hành thông suốt. Khi kết quả chưa đạt kỳ vọng, cần lần theo mạch đó để tìm: đã hiểu sai nhu cầu, cung cấp chưa phù hợp, kênh chưa kết nối được, hay bàn giao có vấn đề.

Làm rõ vấn đề rồi mới biết tiếp theo cần ai làm gì. Phản hồi của khách hàng và kết quả kinh doanh lại quay về phục vụ vòng tạo giá trị tiếp theo.

Mỗi người tham gia thế nào: cụ thể hóa bằng vai trò và sổ tay công việc

Tôi mong những người cùng xây dựng vừa có thể chủ động đóng góp giá trị, vừa có thể nhận nhiệm vụ theo nhu cầu thực tế.

Có người phát hiện vấn đề trước, đề xuất phương án và muốn bắt tay làm một việc; cũng có người có chuyên môn rõ ràng, nhận nhiệm vụ phù hợp rồi hoàn thành bàn giao. Cả hai cách đều nên có chỗ, và mọi vai trò đều có thể tham gia như vậy.

Về sắp xếp cụ thể, có thể bắt đầu bằng phân tích công việc và trách nhiệm, rồi hình thành sổ tay công việc cho từng vai trò. Vai trò đó chịu trách nhiệm gì, tiếp nhận gì, được quyết định việc gì, bàn giao cho ai và xác nhận hoàn thành thế nào đều cần nói rõ.

Sổ tay phải giúp mọi người làm được việc. Khi bước vào một dự án cụ thể, người tham gia biết vị trí của mình, biết cách nối với khâu trước và sau, và biết cần tìm ai để điều phối khi có vấn đề.

Ở đây có một ranh giới: khách hàng chỉ tiêu dùng thì mua và sử dụng theo quy trình tiêu dùng; nhà đầu tư chỉ đầu tư thì tham gia theo quy trình đầu tư tương ứng. Chỉ vì là khách hàng hay nhà đầu tư, họ không phải có một sổ tay công việc dành cho người cùng xây dựng. Nếu đồng thời đảm nhận một vai trò đóng góp cụ thể, họ mới phối hợp theo sổ tay của vai trò đó.

Có thể xem đồng thời thời điểm và nguồn phát sinh nhiệm vụ

Thường ngày, định kỳ, được kích hoạt và thụ động là những thuộc tính tôi muốn giữ trong cách tổ chức nhiệm vụ.

Nhiệm vụ thường ngày là công việc cần làm liên tục trong hoạt động hằng ngày. Nhiệm vụ định kỳ là công việc được thực hiện theo chu kỳ đã thỏa thuận.

Nhiệm vụ được kích hoạt chỉ phát sinh khi SOP đi tới một nút nhất định; trước đó chưa chắc biết chính xác khi nào nó xảy ra. Chẳng hạn, khách hàng nộp tài liệu cần đối chiếu, và khi quy trình tới nút rà soát thì nhiệm vụ rà soát mới phát sinh.

Nhiệm vụ thụ động là nhiệm vụ mình chỉ nhận được sau khi người khác đưa ra yêu cầu hoặc phân công.

Các thuộc tính này có thể trùng nhau. Một công việc hằng tháng có thể vừa là nhiệm vụ định kỳ, vừa do người khác phân công; nhiệm vụ phát sinh khi quy trình tới một nút cũng có thể đồng thời được giao cho vai trò tương ứng.

Phân biệt rõ thuộc tính là để biết nhiệm vụ phát sinh khi nào, từ đâu và giao cho ai xử lý. Không thể hiểu chúng thành những loại vai trò loại trừ lẫn nhau, càng không nên vì thế mà hạn chế vai trò nào chủ động đóng góp.

SOP theo bốn hướng: phối hợp theo nhu cầu của vấn đề

Với SOP kết quả kinh doanh, SOP nghiệp vụ, SOP chức năng và SOP thao tác, tôi muốn từng bước làm chi tiết từ kết quả tổng thể tới thực hiện cụ thể, đồng thời để chúng hỗ trợ lẫn nhau.

Bộ phận vận hành và quản lý nòng cốt trước hết tập trung vào SOP kết quả kinh doanh, theo dõi liên tục việc tạo giá trị và kết quả hoạt động. Khi có vấn đề, mới xác định cần huy động công việc ở cấp nghiệp vụ, chức năng hay thao tác nào.

Chẳng hạn khi bàn giao chậm, trước hết phải làm rõ chậm ở đâu. Nếu vướng ở sự nối tiếp nghiệp vụ thì sửa quy trình nghiệp vụ tương ứng; nếu thiếu hỗ trợ về hợp đồng, tài chính hay mặt khác thì phối hợp với chức năng tương ứng; nếu vấn đề nằm ở một thao tác cụ thể thì làm rõ phương pháp thao tác và tiêu chuẩn bàn giao.

Không cần lần nào cũng đi đầy đủ qua cả bốn tầng. Cần tầng nào thì xử lý tầng đó; xử lý xong vẫn phải trở lại mạch kết quả kinh doanh để xem vấn đề đã được giải quyết chưa.

Bản thân quy trình cũng phải nối được trước và sau. Quá trình trước đã bàn giao gì, quá trình sau cần kiểm chứng kết quả tiền đề nào, phải đủ điều kiện gì mới tiếp tục, và mục đích của từng quá trình cùng phục vụ mục tiêu chung của quy trình ra sao đều cần rõ ràng.

Như vậy, SOP mới trở thành công cụ phối hợp và cải tiến. Gặp vấn đề mới thì có thể điều chỉnh; những cách làm được thực tiễn chứng minh là hiệu quả thì tiếp tục giữ lại.

Xử lý đóng góp thế nào: quy tắc phải gắn với công việc thực tế

Sau khi người tham gia bàn giao kết quả, cần có việc rà soát và xác minh, đánh giá đóng góp và xử lý quyền lợi.

Ai xác minh, theo tiêu chuẩn nào, ai có quyền quyết định, ai chịu chi phí và rủi ro, có bất đồng thì rà soát lại thế nào: những điều này đều cần được đưa thành quy tắc dựa trên hoạt động kinh doanh thực tế.

Tôi nghĩ trước hết cần giữ lại căn cứ. Thỏa thuận ban đầu là gì, thực tế đã làm gì, bàn giao kết quả gì, nghiệm thu thế nào và cuối cùng xử lý theo quy tắc nào đều phải có thể tra rõ.

Hoàn thành một công việc không thể trực tiếp suy ra một tỷ lệ quyền lợi cố định. Nghiệm thu của khách hàng, xác nhận đóng góp và thực hiện quyền lợi đều có những nội dung riêng cần đối chiếu. Phân bổ cụ thể ra sao, áp dụng quyền và nghĩa vụ nào phải trở lại với chủ thể thực tế, cơ chế và thỏa thuận.

Quy tắc cũng cần tiếp tục được làm chi tiết trong thực tiễn. Vấn đề chất lượng, xung đột lợi ích và bất đồng khi phối hợp đều có thể là căn cứ cải tiến cơ chế. Sơ đồ này trước hết giải thích các mối quan hệ trong cách xử lý; sắp xếp cụ thể vẫn phải được kiểm chứng qua hoạt động thực tế.

Hành động, kết quả, tích lũy: đưa năng lực AI vào công việc

Trong nghiên cứu ban đầu, tôi luôn suy nghĩ về mối quan hệ giữa hành động, kết quả và sự tích lũy. Có AI rồi, tôi thấy có thể làm việc này cụ thể hơn.

Thực hiện một hành động thì tạo ra kết quả gì, kết quả có đạt mục đích không, cách làm nào đáng giữ lại: cần xem những việc này liền với nhau. Phương pháp hiệu quả có thể dần được tích lũy thành cơ chế, quy tắc, sổ tay công việc và SOP.

Trong đó, những năng lực phù hợp để AI thực hiện và có thể tái sử dụng có thể trở thành AI Skill sau khi được kiểm chứng. Khi gặp công việc tương tự, con người có thể gọi dùng những năng lực này, rồi đối chiếu đầu vào, quá trình và kết quả.

Người cùng xây dựng cũng có thể dùng công cụ AI của mình để tham gia. Sổ tay vai trò nêu trách nhiệm và yêu cầu, SOP chỉ rõ cách phối hợp, còn AI Skill hỗ trợ phần công việc phù hợp để AI thực hiện. Cũng cần nói rõ phần nào cần con người phán đoán, rà soát và cấp quyền.

Tôi mong năng lực tích lũy được tiếp tục hỗ trợ hành động lần sau. Con người làm việc, AI hỗ trợ, kết quả được xác minh, rồi cách làm hiệu quả được cập nhật trở lại, từng bước hình thành năng lực mà doanh nghiệp có thể sử dụng lâu dài.

Tiếp theo, chọn một việc thực tế và làm trọn quy trình

Sơ đồ này là cách tôi hệ thống hóa cơ chế triển khai ở giai đoạn hiện tại. Các cơ chế cụ thể vẫn cần tiếp tục xây dựng, và cũng phải để thực tiễn quay lại điều chỉnh nhận thức hôm nay.

Bước tiếp theo có thể là chọn một công việc kinh doanh thực tế, phạm vi rõ ràng và có thể bàn giao, rồi nối trọn nhu cầu, vai trò, nhiệm vụ, SOP, nghiệm thu, đóng góp và xử lý quyền lợi.

Trong quá trình đó, khâu nào chưa nối được, quy tắc nào chưa rõ, năng lực nào có thể giao cho AI, chỗ nào vẫn cần con người phán đoán thì ghi lại từng mục, rồi sửa sổ tay, quy trình và Skill.

Điều tôi muốn mọi người nhìn thấy hơn là công việc được làm lên từng bước như thế nào. Doanh nghiệp liên tục tạo giá trị, người tham gia có thể đóng góp và phối hợp theo quy tắc rõ ràng, rồi từ kết quả thực tế tiếp tục hoàn thiện các mối quan hệ và cơ chế.