Khung tổng thể khép kín được định hình từ thực tiễn

Sau một lần quy hoạch cấp cao cụ thể, tôi không coi dự án đó là thành quả lớn nhất của mình.

Điều thực sự để lại là một bản văn được tôi viết thành “Cấu trúc quy hoạch cấp cao”. Đó không phải là câu chuyện dành cho công chúng, cũng không phải là phiên bản thu gọn của tài liệu tài trợ. Nó giống như một bảng kiểm: Khi một tổ chức tuyên bố rằng mình đã “xây dựng quy hoạch cấp cao”, thì những phần nào cần phải được kiểm soát lẫn nhau, và những phần nào chỉ là ước muốn mà thôi.

Blog là nơi phù hợp để ghi lại những vấn đề chưa hoàn toàn được xử lý trong kho tri thức. Những vấn đề đến từ hiện trường, nhưng cấu trúc phải có thể thoát khỏi hiện trường đó, và tiếp tục được sử dụng trong công việc tiếp theo.

Quy hoạch dễ viết, nhưng việc xây dựng quy hoạch cấp cao rất khó khăn

Vấn đề thường gặp trong quy hoạch cấp cao không phải là viết quá nhiều, mà là các phần không chịu trách nhiệm lẫn nhau.

Kinh doanh được viết quá đầy đủ, con đường vốn lại được viết thành một chương riêng; con đường vốn được viết quá đầy đủ, nhưng lợi nhuận đến từ đâu, ai sẽ nhận được bao nhiêu, và sau đó lại đầu tư vào đâu, tất cả đều không khớp với nhau. Quản trị được viết thành giá trị, KPI được viết thành khẩu hiệu. Khi thực sự bắt đầu điều hành, mọi người mới nhận ra rằng: cái gọi là quy hoạch cấp cao chỉ là việc đặt các từ liên quan vào cùng một trang giấy mà thôi.

Sau này tôi dần nhận ra một điều: Quy hoạch cấp cao không phải là trò hề. Quy hoạch cấp cao là một tập hợp các mối quan hệ có thể kiểm tra được.

• Một khoản thu nhập phải có thể chỉ ra sản phẩm, dịch vụ hoặc giải pháp cụ thể, cùng với các quy trình SOP hỗ trợ nó.
• Một con đường tăng trưởng phải có thể chỉ ra rằng nó nằm trên cơ sở kinh doanh đã có sẵn.
• Một cách sắp xếp vốn phải có thể giải thích rõ ràng loại lợi nhuận có thể phân phối, cũng như những gì sẽ được mang đi và những gì sẽ được giữ lại khi rời đi.
• Một bộ quy tắc quản trị phải có thể áp dụng vào các vai trò, quyền hạn, phân bổ và xử lý tranh chấp, chứ không chỉ dừng lại ở việc nói về “sự hợp tác và cùng có lợi”.

Nếu những mối quan hệ này không được giải thích rõ ràng, thì càng có quy hoạch hoàn chỉnh, thì càng dễ bị phân mảnh khi thực hiện.

Trước hết, hãy viết về kinh doanh theo cấu trúc thành tích có thể sao chép được

Về phần kinh doanh, tôi tự bắt mình phải trả lời bốn câu hỏi trước.

Thứ nhất, logic lợi nhuận có rõ ràng hay không, và liệu nó có thể duy trì được hay không. Rõ ràng, có nghĩa là mỗi quy trình hoạt động đều có thể được phân chia thành quy trình hoạt động của từng lĩnh vực, quy trình hoạt động của từng chức năng, và quy trình thực hiện từng hành động. Duy trì được có nghĩa là các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, lĩnh vực kinh doanh phát triển, và lĩnh vực kinh doanh mầm non được phân biệt rõ ràng: những lĩnh vực đang mang lại lợi nhuận được coi là cốt lõi, những lĩnh vực có phạm vi hoạt động rộng lớn hơn là sự mở rộng của cốt lõi, từ kinh doanh chuyển sang nền tảng, từ ngành nghề chuyển sang ngành công nghiệp, từ ngành công nghiệp chuyển sang lĩnh vực tài chính là lĩnh vực phát triển, còn con đường vốn, bố trí qua các thị trường và khả năng công nghệ cơ bản là lĩnh vực mầm non. Nếu ba lĩnh vực này được viết chung, tổ chức sẽ dùng câu chuyện về lĩnh vực mầm non để che giấu những lỗ hổng trong lĩnh vực cốt lõi.

Thứ hai, những điểm yếu có được coi là động lực hay không. Thiết kế khép kín không phải để chứng minh rằng mình đã hoàn chỉnh, mà là để xác định những điểm yếu hiện tại: những khả năng nào vẫn chưa có, những vai trò nào vẫn chưa tham gia vào quản trị, những dữ liệu nào vẫn chưa thể được kiểm tra lại. Kế hoạch không thể nhìn thấy điểm yếu thường không thể chịu đựng được việc kiểm tra từ bên ngoài và đối chiếu nội bộ.

Thứ ba, giá trị đầu tư có được xây dựng trên mô hình có thể sao chép hay không. Sản phẩm, nền tảng, tài chính, văn hóa có thể được phân loại theo từng cấp độ, nhưng điều thực sự giúp tăng trưởng là liệu sản phẩm, dịch vụ, giải pháp đã được kiểm tra và có thể được xuất khẩu hay không. Nếu nền tảng không vững chắc, thì sự bùng nổ của lĩnh vực kinh doanh phát triển và lĩnh vực mầm non chỉ là ảo tưởng.

Thứ tư, rủi ro có được phân bố đều qua các vai trò hay không. Trong cùng một lĩnh vực kinh doanh, những người làm việc, những người cung cấp dịch vụ, những người cung cấp dịch vụ tài chính không nên chịu cùng một số phận. Việc tham gia hoặc kết nối với lĩnh vực phát triển và lĩnh vực mầm non cũng nhằm mục đích tránh việc đẩy toàn bộ sự không chắc chắn lên một lĩnh vực kinh doanh duy nhất.

Khi bốn câu hỏi này được trả lời, kinh doanh sẽ chuyển từ “kể chuyện” sang “cấu trúc có thể mở rộng”.

Quản trị phải thoát khỏi cấu trúc hình chữ thập

Nếu khép kín chỉ phục vụ cổ đông, nó sẽ lại bị đứt gãy trong quá trình phân phối.

Quản trị vốn các bên liên quan cần giải quyết cách bốn loại quan hệ cùng hiện diện: quan hệ sản xuất, tiêu dùng, lao động và đầu tư. Trong tổ chức, tôi thường xem xét chúng qua bốn hệ sinh thái:

• Hệ sinh thái nguồn lực: ai cung cấp, ai duy trì và làm thế nào để thực hiện cam kết.
• Hệ sinh thái khách hàng: việc sử dụng, phản hồi và trao đổi xác nhận giá trị như thế nào.
• Hệ sinh thái vận hành và quản lý: phân chia trách nhiệm và chi phí kinh doanh, vận hành, quản lý như thế nào.
• Hệ sinh thái vốn: ghi nhận vốn gốc, chu kỳ, lợi ích thu về, gia nhập và rút lui như thế nào.

Vai trò trong bốn hệ sinh thái khác nhau, lợi ích cũng khác nhau, do đó quy tắc cũng nên khác nhau. Sử dụng một hệ thống ngôn ngữ cổng phiếu để bao phủ tất cả mọi người, trên bề mặt có hiệu quả, nhưng thực tế lại đẩy đóng góp, trách nhiệm và lợi nhuận về phía ít người.

Quản trị số không phải là việc trang trí. Ý nghĩa của nó là để việc phân bổ, ghi chép, xác nhận và giải quyết tranh chấp được nhiều người tham gia thấy. Nếu chương trình trên điện thoại chỉ là công cụ thông báo, thì quản trị vẫn là việc xử lý trong bóng tối; chỉ khi quy tắc, sổ sách và kiểm tra được đưa vào cùng một giao diện, thì đồng sáng tạo mới có cơ hội trở thành vốn để cùng phát triển.

Chỉ số hiệu suất cũng là một phần của khép kín. KPI cần được định nghĩa, và cần được kiểm tra và so sánh. Không có chỉ số điều chỉnh động, dù cấu trúc được viết ra bao nhiêu hoàn chỉnh, cũng sẽ trở nên cứng nhắc trong quá trình kinh doanh.

Con đường vốn phải có thể chuyển đổi lẫn nhau, không thể chỉ chọn một cách kể chuyện

Trong chương về vốn này, tôi cố ý viết nó như một quá trình song song, chứ không phải là thay thế.

Các quy trình truyền thống vẫn còn hiệu lực: tỷ lệ vốn, quy tắc pha tạp, mô hình đánh giá giá trị, cũng như việc phân chia các giai đoạn từ giai đoạn đầu đến IPO, cần phải có khái niệm rõ ràng trước khi có thể giao tiếp với nhà đầu tư. Quy trình số cũng cần được thiết kế trước: những quyền lợi nào có thể được chia nhỏ, những quyền lợi nào không thể; những yếu tố cốt lõi ở giai đoạn đầu, thị trường sau này, cơ chế gửi và rút tiền, mỗi yếu tố đều có những ràng buộc riêng. Trong bối cảnh Trung Quốc, tài sản dữ liệu còn có một chuỗi tuân thủ pháp lý thực tế hơn – doanh nghiệp cần có thể chuyển sang môi trường điện toán trước, sau đó mới có thể lưu trữ dữ liệu trên chuỗi, và quyền chia lợi nhuận chỉ có thể được giao dịch khi đã tuân thủ pháp luật.

Điều quan trọng hơn là việc chuyển đổi giữa các loại dữ liệu.

Nếu dữ liệu, số liệu, vốn, cổ phiếu không thể được giải thích cho nhau, tổ chức sẽ bị buộc phải chuyển đổi giữa “câu chuyện về công ty hữu hình” và “câu chuyện về tài sản số”. Chuyển đổi giữa các loại dữ liệu không phải là việc trình diễn công nghệ, mà là vấn đề hệ thống: những gì có thể được chia nhỏ, những gì phải được tính vào tổng số, những gì chỉ có thể được sử dụng làm bằng chứng, những gì có thể được đưa vào giao dịch. Việc tuân thủ pháp luật cần được lên kế hoạch trước, bởi vì một khi đã đi theo một con đường nào đó, việc quay lại sẽ rất khó khăn.

Ở trong nước, có thể sử dụng sàn giao dịch dữ liệu và việc sáp nhập các công ty; ở nước ngoài, có thể thảo luận về việc phát hành tài sản số thông qua các quy định về quản lý tài sản số. Việc lựa chọn con đường nào phụ thuộc vào việc doanh nghiệp có thực sự tạo ra dữ liệu kinh doanh có thể được kiểm soát hay không, chứ không phải là việc lựa chọn con đường nào có câu chuyện hay hơn.

Mô hình kinh tế là mặt cắn chặt của quy hoạch cấp cao

Doanh nghiệp chịu trách nhiệm tạo ra lợi nhuận có thể phân phối được, vốn chịu trách nhiệm tiếp nhận sự tích lũy. Giữa hai yếu tố này, cần có một mô hình kinh tế, để xác định rõ “phân phối cho ai, phân phối bao nhiêu, dựa trên điều gì, và khi nào nên đầu tư lại”.

Lớp này thường là lớp dễ bị bỏ qua nhất. Mọi người thích thảo luận về tỷ lệ đánh giá giá trị, không thích thảo luận về cấu trúc chi phí; thích thảo luận về sự hợp tác giữa các bên trong hệ sinh thái, không thích viết ra các quy định về phân bổ vai trò của khách hàng, quản lý, nguồn lực, vốn thành các quy tắc có thể thực hiện được. Kết quả là: mặt trước có vẻ như đã hoàn chỉnh, nhưng khi đến giai đoạn phân chia lợi nhuận, lại phải quay trở lại với việc thỏa thuận miệng.

Vì vậy, mô hình kinh tế ít nhất cần có hai bảng biểu.

Một bảng là phân bổ lợi nhuận kinh doanh: sản phẩm, dịch vụ, giải pháp, mỗi yếu tố có cấu trúc lợi nhuận riêng; chi phí và chi phí quản lý; sau khi xác định được lợi nhuận có thể phân phối được, bốn hệ sinh thái sẽ nhận được bao nhiêu, chi tiêu theo quy tắc nào, và lỗ lợi nhuận chiến lược và ưu đãi trong chính sách sẽ được sắp xếp như thế nào.

Một bảng là phân bổ vốn và quyền lợi: quy trình truyền thống, quy trình dữ liệu, quy trình số mỗi yếu tố có thể tiếp nhận bao nhiêu lượng; vốn đầu tư, thời gian, chu kỳ, tỷ lệ lợi nhuận sẽ được thỏa thuận như thế nào; gửi tiền, rút tiền, xuất tiền sẽ diễn ra như thế nào.

Khi hai bảng không trùng khớp, cái gọi là dòng tiền vĩnh viễn chỉ là dự báo số. Khi hai bảng trùng khớp, vốn không còn là thứ ngoại lai, mà là một phần của chu trình kinh doanh.

Việc duy trì giá trị thị trường không phải là hướng dẫn điều hành

Cuối cùng, bản thảo viết về việc duy trì giá trị thị trường. Tôi để nó trong cấu trúc, để tự nhắc nhở mình: nếu trong tương lai thực sự bước vào thị trường công khai, việc lưu thông, số lượng cổ phiếu, quản lý kỳ vọng sẽ trở thành vấn đề quản trị. Nó không nên trở thành ảo tưởng về việc điều khiển thị trường từ trước, nhưng cũng không thể giả vờ như nó không tồn tại.

Đối với những tổ chức chưa bước vào giai đoạn đó, ba yếu tố trên vẫn còn quan trọng hơn: doanh nghiệp có thể tạo ra lợi nhuận hay không, mô hình kinh tế có thể phân phối hay không, quy trình vốn có thể tiếp nhận được dưới điều kiện tuân thủ pháp luật hay không. Giá trị thị trường là kết quả của việc mở rộng, chứ không phải là điểm bắt đầu của việc thiết kế.

Văn bản này còn thiếu gì nữa?

“Thiết kế cấu trúc khóa học cấp cao” hiện vẫn chỉ là một đề xuất. Nó chỉ ra nhiều công việc cần được thực hiện ngay lập tức: phân tích cổ phần hiện có, theo dõi tất cả các vai trò có mặt tại hiện trường, điều tra những điểm yếu, biên soạn quy tắc phân phối có thể kiểm chứng được, tiếp xúc với các tổ chức liên quan trước thời hạn, thay vì chỉ viết những câu nói mang tính tương lai.

Những khoảng trống này rất quan trọng. Chúng cho thấy cấu trúc đã được thiết lập, nhưng bằng chứng vẫn chưa đầy đủ. Đối với tôi, điều này chân thực hơn nhiều so với một kế hoạch kinh doanh chỉ chứa những kết luận.

Tôi tách bản thảo này ra khỏi các dự án cụ thể, vì nó trả lời không phải là “làm thế nào để một thương hiệu được truyền tải”, mà là một câu hỏi lâu dài hơn: sau khi đồng sáng tạo xảy ra, đóng góp sẽ được nhìn thấy như thế nào, giá trị sẽ được tích lũy như thế nào, quản trị sẽ được áp dụng vào hoạt động hàng ngày như thế nào, và vốn sẽ được duy trì ở mức có thể giải thích được trên các con đường khác nhau.

Lần tiếp theo khi đối mặt với kế hoạch cấp cao mới, tôi vẫn sẽ bắt đầu từ bảng kiểm này. Đầu tiên hỏi xem kinh doanh có quy trình làm việc cụ thể không, sau đó hỏi xem bốn hệ sinh thái có quy tắc phân phối hay không, rồi hỏi xem con đường vốn có hệ thống chuyển đổi với nhau hay không. Chỉ khi có thể trả lời được, thì khóa học mới có ý nghĩa. Nếu không thể trả lời được, thì đó vẫn chỉ là kế hoạch mà thôi.