7Sモデル：7つの次元から、企業がなぜ成功できないのかを明らかにする

企業に目標があっても、なぜ実行が進まないのか？制度はすでに定められているのに、なぜ実行がうまくいかないのか？有能な人材を雇ったのに、なぜ業績はまだ上司の直接の監督に依存しているのか？

これらの問題に直面したとき、私たちは簡単に結論を出してしまいます。つまり、従業員の実行力が不足している、管理層の能力が不足している、組織構造が不合理であるなどです。そこで人を変えたり、部門を移動させたり、評価を強化したりします。しかし、一度忙しくしても、問題が解決されるとは限りません。

その理由は、私たちが組織の一部だけを見ているからです。組織全体がどのように機能しているかを見ていないのです。

7Sモデルは、組織を観察する7つの次元を提供しています：戦略、構造、システム、スタイル、人材、能力、共通の価値観。その価値は、分散している管理問題を一つの図にまとめ、これらの要素が相互に支え合っているか、それとも互いに制約し合っているかを検討するのに役立ちます。

上司にとっては、自社の組織を把握するための地図です。企業コンサルタントにとっては、調査や思考の枠組みです。上司はこれを使って自社の組織を明確にし、コンサルタントはこれを使って問題を提起し、証拠を集め、上司と共に判断を下します。

一、まず7Sを理解する：企業のパフォーマンスは、要素間の協力によって生まれる

7Sフレームワークは、マッキンゼーが20世紀70年代末に提案し、ピーターズとウォルターンが著した『追求卓越』などの著作を通じて広く伝えられました。このフレームワークは、組織の有効性は組織構造だけでは説明できず、多くの相互に関連する要因を観察する必要があると強調しています。出典：マッキンゼーによる7Sフレームワークの紹介

7つの英語名はすべてSで始まるため、7Sと呼ばれています。

通常、戦略、構造、システムは「ハード要素」と呼ばれ、スタイル、人材、能力、共通の価値観は「ソフト要素」と呼ばれます。前者は計画や組織図、制度に簡単に取り入れられますが、後者は人の行動や組織の習慣に反映されます。この分類は理解しやすいものですが、ソフト要素が重要でない、または観察や変更が不可能だという意味ではありません。

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ここでは、3つの混同しやすい概念を区別する必要があります。

システムは、単なる制度文書やソフトウェアに過ぎません。予算、パフォーマンス、承認、会議、業務プロセス、データフィードバックなどは、組織の運営システムの一部です。システムを導入したからといって、効果的な運営メカニズムが確立されたわけではありません。

スタイルは、管理制度とは異なります。制度は何をすべきかを規定しますが、スタイルは管理者が実際にどのように行動するかを示します。文書上では権限が与えられているように見えても、経営者が直属の命令を好む場合、両者の間には衝突が生じる可能性があります。

能力は、トレーニングとは異なります。トレーニングは能力を形成する手段です。実際に重要なのは、企業が重要な業務を安定して遂行できるかどうか、個人の経験をチームが繰り返し実行できる結果に変換できるかどうかです。上記の用語の境界は、マッキンゼーが7S要素について説明したものを参考にしています。以下の質問、ケース、作業手順は、企業が自己診断やコンサルティングを行うためのものです。出典：マッキンゼーによる7S要素の定義

二、7つの次元について、それぞれ何を見るべきか

7Sを使用する際には、まず企業に点数をつける必要はありません。より有用な方法は、具体的な経営目標から出発し、各次元で事実を探し、ギャップを見つけ、関係を明確にすることです。

1. 戦略：企業が何を選ぶか

「今年は30％の成長を目指す」というのは目標ですが、戦略を完全に表現するには不十分です。戦略は、企業がどの顧客にサービスを提供し、どの問題を解決し、どのようにして優位性を築き、何を犠牲にするかを明確にする必要があります。

経営者は自問することができます：私たちの成長のための準備はどこから来るのでしょうか？どの顧客や注文に継続的な投資をする価値がありますか？どのビジネスには収入があるにもかかわらず、優先しないべきですか？もし販売、納品、財務の責任者に同時に質問すると、彼らはこれらの選択について同じ理解を持っているでしょうか？

コンサルティングや調査では、戦略報告書だけを見るのではなく、経営者の発言内容を顧客構成、製品の粗利、注文の構成、予算の配分、実際のプロジェクトの選択と比較する必要があります。企業がどの分野に資金や時間、人材を投入しているかが、実際にどのような戦略を実行しているかを示しています。

特に注意すべき点は、口頭では長期的な顧客を重視しているように見えても、実際には一時的な低価格の注文を追求していることです。新しいビジネス方向を提案しても、予算や重要なポジションの調整が行われていないことです。

2. 構造：責任、権力、協力の配置

構造とは、「誰が誰に報告するか」だけでなく、仕事の分割や統合、結果の責任者、リソースの調達、部門間の問題の調整なども含まれます。

経営者は自問すべきです：何か問題が発生した場合、最終的な結果に責任を持つ人を見つけることができるか？その人には適切な決定権があるか？どのような事項は、大小に関わらず私の決定を待つ必要があるか？

コンサルタントは、実際の注文やプロジェクトを選び、販売、設計、調達、納品、回収の各段階を経て、各段階の責任者、引き継ぎ条件、決定権限、待ち時間を記録します。組織図は正式な手順を示し、実際の作業プロセスは企業がどのように運営されているかを示します。

特に注意すべき点は、ポジション名はあるものの、具体的な結果の責任が明確でないこと、プロジェクトマネージャーに納品の責任を求めるが、リソースの調整権を与えないこと、複数の部門が自分のタスクを完了したにもかかわらず、顧客の問題に対する責任者がいないことです。

3. システム：良いアイデアがどのように日常の行動に変わるか

システムの役割は、重要な作業を毎回新たに始める必要がないようにし、また、経営者の注意だけに頼る必要がないようにすることです。システムにはプロセス、規則、インセンティブ、情報とフィードバックのメカニズムが含まれます。

経営者は自問すべきです：企業が目指す目標が、予算、プロセス、評価に反映されているか？従業員が現行の規則に従って行動し、得られる結果が私が望むものか？異常が発生した場合、迅速に発見し、対処できるか？

コンサルタントは、制度と実際の記録を確認する必要があります。パフォーマンスの計算方法、ボーナスの実際の支給方法、注文の承認方法、情報の正確性、レビューで後続の行動に変化があるかどうか。制度が整っているだけでは不十分で、実際に機能しているか、期待される効果が得られているかが重要です。

特に注意すべき点は、販売に注文の質を向上させるよう要求しているにもかかわらず、契約金額に基づいて報酬を与えること、部門間の協力を求めているにもかかわらず、各部門の部分的な結果だけを評価すること、会議で問題が繰り返し報告されているにもかかわらず、責任者や完了日が決まっていないことです。

4. スタイル：管理者の行動が何を教えているか

管理スタイルは、日常の選択に反映されます。事実を聞くか、責任を探すか、意見の相違がある場合の決定方法、間違いが発生した場合の対処方法、権限を与えた後に部下が実際に決定を下すことができるかどうかです。

経営者は自問すべきです：私が口頭で励ます行動と、実際に報酬を与える行動が一致しているか？従業員は自発的に問題を解決しているのか、それとも私の態度を推測しているのか？私が直接関与した後、チームの能力は向上しているのか、それとも依存が深まっているのか？

コンサルタントは、経営会議、問題のレビュー、承認プロセスを観察し、異なるレベルの人々にインタビューして、同じ問題がどのように処理されているかを理解する必要があります。経営者が「開放的」や「民主的」と言っているだけで判断するのではなく、強硬な態度や穏やかな態度を単純に良いか悪いと考えるのではなく、判断する必要があります。

特に注意すべき点は、従業員にリスクを報告するよう要求しているにもかかわらず、リスクが提起された時に報告者を非難すること、幹部に責任を負わせるよう要求しているにもかかわらず、既に与えられた決定をしばしば覆すことです。管理者が繰り返し行う行動は、従業員が規則を理解する際の重要な根拠となります。

5. 人材：重要な仕事を担うのに適した人材がいるか

人材の側面では、チームの配置と発展に注目する必要があります。どのような役割が必要か、誰がその役割を担うのに適しているか、重要なポジションに適切な人材がいるか、採用、育成、保持のメカニズムがビジネス方向を支援しているかどうかです。

経営者は自問すべきです：次の段階の目標を達成するために、最も不足している人材は何か？問題は人数が不足しているか、配置が不適切なか、重要なポジションに適切な人材がいないか？一人の優秀な人材が離れると、全体のビジネスチェーンが停止する可能性があるかどうか？

相談者は、職位の需要、人員配置、重要な職位の空席、人員の流動状況、育成計画などを確認し、それらを業務量や作業負荷と照合させる必要があります。面接では、中核メンバーだけでなく、現場の従業員の実際の状況も聞く必要があります。

特に注意すべき点は、新しい戦略には解決策を持つ人材が必要ですが、依然として過去の基準に従って採用を行っていることです。すべての複雑な問題を一人の中核メンバーに押し付けていること、後継者を育成すると言いながら、実際の仕事を任せていないことです。

6. 能力：企業が重要な事柄を継続してうまくこなせるか

人員は「誰がやるか」と答え、能力は「実際に成し遂げられるか」と答えます。一人が優秀であっても、企業がその能力を持っているとは限りません。

経営者は自問することができます：どのような仕事を安定してこなせるか？どのような仕事を人に任せるとうまくいかないか？現在の強みは、組織が繰り返し実行できる能力なのか、それとも少数の人々の個人的な能力なのか？新しい戦略で求められる能力はどこから得られるのか？

相談者は、実際の成果を見る必要があります：プロジェクトの完成度、品質の安定性、販売の転換、研究開発の期間、顧客問題の解決などです。さらに、成果の背後にはどのような方法、ツール、知識の蓄積、訓練メカニズムがあるかを問いかける必要があります。能力の不足は、採用、協力、外部リソースを通じて補うことができ、すべてをトレーニングの課題に変える必要はありません。

特に注意すべき点は、研修は多いが、仕事の結果には変化がないことです。中核メンバーは計画を立てることができますが、他の人は彼を待つしかありません。企業はカスタマイズされたサービスを提供したいと思っていますが、需要の診断、コストの推定、プロジェクト管理の能力が不足しています。

7. 共通の価値観：衝突が起きたとき、企業が何を守るか

共通の価値観は、組織が何を追求すべきか、何を受け入れられないかを決定します。これは戦略の選択、リソースの配分、そして圧力に直面した時の実際の選択に影響を与えます。

経営者は自問することができます：短期的な収入と顧客の利益が衝突する場合、どのように選択するか？優れた成績と違反行為が同時に発生する場合、どのように対処するか？これらの原則は私個人の考えなのか、それともチームが共通して理解し、遵守する判断基準なのか？

相談者は、実際の出来事から始める必要があります：一度の顧客の苦情、一度の昇進、一度の注文の選択、一度の品質の問題。企業が主張する原則と、実際に行われた決定を比較します。企業が市場でどのような役割を果たすか、どのようなビジョンを描くかを回答します。これらは価値観と関連していますが、直接代替することはできません。

特に注意すべき点は、「顧客第一」と書かれている壁に、顧客の損失に直面しても、販売担当者に隠蔽を要求することです。専門性を尊重すると主張しているが、リソースの配分は長期にわたって個人的な関係に依存していることです。

組織の価値観に真の影響を与えるのは、代償を伴う選択の中で明らかになります。

三、7つの次元をつなげて、問題を見つける

もし7つのトピックごとにそれぞれ紹介を書くだけなら、7Sは無関係な資料に過ぎません。実際に役立つのは、不一致を見つける助けになることです。

例えば、戦略では顧客への迅速な対応が求められますが、構造は各見積もりを複数のステップで承認するようにしています。制度では幹部が主体的に責任を持つことが求められますが、経営者の管理スタイルはすべての重要な決定を自分の手に戻すようにしています。企業は優秀な従業員の成果を再現したいと思っていますが、能力の構築は常に個人的な経験に留まっています。

これらの状況は、ある次元が「問題ない」ように見えても、他の次元とうまく連携していないことを示しています。

例：製品の販売から解決策の提供へと転換する

以下は、架空の設備企業の教育例です。実際の顧客ケースではありません。

企業は以前は標準的な設備を主に販売していましたが、現在は顧客に包括的なソリューションを提供したいと考えています。経営者は、新しい方向性が長い間話されていたにもかかわらず、販売は依然として価格を重視しており、プロジェクトはどんどん忙しくなり、納品時の苦情も増えています。

表面的な判断だけでは、問題を販売担当者が売れないこと、プロジェクトマネージャーの能力不足に帰することが簡単です。しかし、7Sをさらに詳しく見ると、別の光景が見えてきます。

ここには確認が必要な関係が存在する可能性があります：契約報酬は金額に偏り、販売の拡大を促進するが、プロジェクト評価は必要なプロセスではなく、プロジェクト責任者には調整権限が不足しているため、最終的に十分に評価されていないタスクが任されがちである。

これは診断仮説に過ぎず、単に表だけで原因を判断することはできません。注文記録、約束内容、評価プロセス、納品状況、関連する人々のインタビューを組み合わせて、その仮説が成立するかどうかを確認する必要があります。同時に、供給、技術、顧客のニーズの変化などの他の説明も調査する必要があります。

もし証拠がこの判断を支持するなら、最初に一つの顧客やプロジェクトチームを選んで試行することができます。サービスの範囲を明確にし、契約前の評価を行い、プロジェクト責任者に適切な調整権限を与え、販売のインセンティブを注文の品質や納品結果と適切に結びつけます。同時に、管理者は新しい評価規則を守る必要があり、チームはプロジェクト管理の能力を補う必要があります。

改善は同じビジネス目標を中心に進めるべきです。一度のトレーニングを行うだけ、または組織図を一度だけ調整するだけでは、このような相互に関連する問題を解決するには不十分です。

四、経営者はどう使うか：問題を選び、事実に基づいた議論を開く

経営者は最初から全社規模の大規模な診断を行う必要はありません。まずは、経営に影響を与える問題を選び、例えば納品の遅延、顧客の流出、新しいビジネスの進展が遅い、または日常の調整から抜け出せないなど、繰り返し発生する問題を選ぶことができます。

問題を具体的な結果として記述します：どのビジネスで発生したか、どのくらい続いたか、どの指標に影響を与えたか、どのくらいの期間で改善を望むか。単に「実行力が不足している」と書くのではなく、確認可能な現象を記述する必要があります。例えば「最近の1四半期で、ある種のプロジェクトが契約で定められた納品期限よりも遅れていた」などです。

その後、関連する責任者に3つの質問に答えてもらいます：

1. この目標を中心に、私たちは7つの側面でどのような実践を行っているのでしょうか？
2. どの2〜3つの実践が相互に衝突しているのでしょうか？それぞれにどのような事実が支持しているのでしょうか？
3. もし最初に1つの実践だけを変更する場合、どのような補完条件を同時に調整する必要がありますか？

議論する際には、まず各自で記録を作成し、その後で共同で確認します。部下の答えが経営者と異なる場合、それは企業を理解していないという意味ではなく、正式なアレンジメントと実際の運営との間にギャップが生じている可能性があります。

最後に、1つから3つの優先事項を選び出し、各項目について責任者、必要な補完条件、完了時間、確認指標を明確にします。モデルに7つの側面があるからといって、7つの側面すべてを同時に7つの改革を開始する必要はありません。

五、部下はどう使うか：枠組みから調査へ、そして判断へと進む

経営者が抱える企業に対して、コンサルタントはまず、彼が解決したい問題を理解する必要があります。その後、7S組織調査を使用します。1枚の表を持っていても、企業に7種類の問題があると断定することはできません。

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第一ステップ：問題と境界を明確にする

経営目標を確認し、診断対象と時間範囲を定めます。問題の現象と経営者が原因を判断することを区別します。経営者が「従業員が責任を果たしていない」と言っている場合、具体的に何が起こっているかを理解する必要があります。それをすぐに結論として書き留めるのではなく、まずは具体的な情報を得る必要があります。

この段階では、双方が認める問題の記述を作成する必要があります。

第二ステップ：7つの次元の実際の状況を明らかにする

各次元において、「企業がどのように行動すると主張しているか」と「実際にどのように行動しているか」を区別する必要があります。経営者、関連する管理者、実行者にインタビューを行い、制度やデータ、作業記録を確認します。実際のプロジェクトを通じてプロセスを観察します。

資料が不足している場合は、「確認が必要」として記録します。表が完全になるために企業の話を補うことはしません。インタビュー結果が矛盾している場合も、さらに確認が必要な発見です。

この段階では、事実に基づいた現状の表を作成する必要があります。

第三步：関係を確認し、検証可能な仮説を形成する

まず、7つの要素が同じ目標を支持しているかを確認し、その後、要素間の衝突を調査します。関係図を描くことも、2つずつ比較するマトリックスを作成することもできますが、すべての関係を説明する必要はありません。

現在の問題を説明できる関係に重点を置きます：目標とリソース、責任と権限、報酬と行動、約束と能力、価値観と実際の選択。

この段階では、重要な不一致点や確認が必要な理由を仮定する必要があります。

第四步：判断を具体的な行動に変換する

影響、証拠の強さ、実施条件、依存関係に基づいて、優先順位の高い少数の事項を選びます。各アクションには、誰が責任を持つか、何を先に改善するか、どのような変化を促すか、効果をどう判断するかが問われます。

「管理の改善」「研修の強化」「文化の向上」だけを書くことはできません。例えば、「試験プロジェクトの契約前に計画と納品の評価を追加し、承認権限を明確にし、同時に販売報酬の注文品質条件を調整する」というように、実行可能なアクションに近づく必要があります。

この段階では、責任を持つ、期限がある、サポートが必要なアクションの表を作成する必要があります。

第五步：結果を振り返り、新たな矛盾がないかを確認する

試験前には基準を保持し、試験後には結果と副作用を確認します。例えば、新しい評価が作業の再開を減らしたか、通常の注文の承認が遅くなったか、権限が待ち時間を減らしたか、人員の能力不足が明らかになったかなどです。

レビューは、元の仮定を支持することも、理由を説明し、判断を調整する必要があることもあります。モデルの役割は、継続的な確認を助けることであり、最初の判断に権威を与えるわけではありません。

この段階では、アクションを続ける、調整する、または停止する根拠を形成する必要があります。

最小限の調査記録用紙

記録では、事実、判断、提案を分けて記述する必要があります。例えば、「現在の報酬制度は契約金額のみに基づいている」というのは確認可能な事実です。「この制度は販売を妨げる可能性がある」というのは仮定です。「試験プロジェクトに注文品質条件を加える」というのは提案です。これら3つは直接比較するわけにはいきません。

六、7Sを活用する際には、その限界も理解する必要がある

7Sは、組織内の協力状況を観察するのに適しています。市場に需要があるか、競争優位があるか、ビジネスモデルが利益を生むかどうかを単独で判断することはできません。また、キャッシュフローや財務分析の代わりにもなりません。組織内で一致している場合でも、誤った方向に進む可能性があります。

したがって、分析は経営上の問題や外部の事実から始め、7Sチェックを通じて、企業が適切な選択を支えることができるかどうかを判断する必要があります。7つの次元が「完璧な調和」であることを追求する必要はありません。企業は常に変化しており、現実的な改善とは、制約条件下で重要な対立を減らし、結果を継続的に検証することです。

上司にとって、最も問い直すべき点は以下の通りです：現在の目標を実現するために、私の企業内でどのような取り決めがあり、それらがどのように相互に支え合っているか、またはどのように相殺しているかです。

弟子にとって、最も練習すべきことは以下の通りです：事実から要素を見つけ出し、要素間の関係を見極め、その関係から検証可能な判断や行動を形成することです。

「整理して複雑にし、複雑を簡単にし、簡単を容易にし、容易を図にする」という思考の道筋を利用すれば、7Sは企業の運営状況を整理し、結果に影響を与える重要な関係を抽出し、それらを共通の議論や確認、改善が可能な図や行動に変えることができます。

企業の問題は、7つの名称を覚えても自動的に解決されるわけではありません。真の価値は、上司とコンサルタントが共通の言語を持ち、曖昧な感覚を観察可能な事実に変え、分散した判断を全体の運営理解に変えることです。