四方向SOPの使い方：業績から業務、人材、毎日の仕事を整理する

企業は何によって業績を生み出すのか。どの業務が必要なのか。どのような人を探し、その人たちは毎日何をすればよいのか。

これらの問いは、一緒に考えられます。

私が初期に四方向SOPを研究したのも、これらをつなぐためでした。まず企業が業績を生み出す主要なプロセスを見つけ、その流れに沿って、業務、職能タスク、具体的な動作を一段ずつ整理します。すでに事業を営んでいる企業なら、現在の業務を点検するために使えます。起業したばかりなら、収益を得るいくつかの可能性を分析し、何から始めるかを決めるために使えます。

私はこの関係を、業績SOP、業務プロセスSOP、職能タスクSOP、動作SOPという四つの方向に分けています。

SOPは標準作業手順を意味します。ここでは四つの方向を使い、経営成果から具体的な仕事までの関係をつなぎます。

業績から下位の仕事へと見るときは、「この成果を得るために、どの仕事を組む必要があるか」に答えます。動作から上位へと見るときは、「この仕事は、最終的にどの成果を支えるのか」に答えます。

四つの全体構造を先に確認したい方は、四方向SOPのモデル紹介をお読みください。今回は、企業でどのように使うのかを、もう少し具体的に説明します。

図は本文の幅で表示されます。大きな図も開けます。

大きな図を開く ↗編集可能なSVGをダウンロード ↓

一、まず企業が業績を生み出す主要なプロセスを見つける

SOPを整理するとき、私はまずこう問います。この企業の顧客は誰か。何を提供し、なぜ顧客は代金を払うのか。企業はどのように納品やサービス提供を完了し、収益を得るのか。

これらを明確にすると、業績SOPの主な流れが見えてきます。

初期の研究では、「顧客開拓、見積もり、契約締結、代金回収」という簡単な例を使いました。これらの段階を業績SOPに置いたのは、いずれも顧客との関わりが強く、一件の取引が成立するかどうかに関係するからです。実際に使うときは、業務に応じて要望の確認、納品・提供、検収など、必要な条件を加えます。

業績SOPのプロセスは、業績を実現するうえで重要な要素によって構成する必要があります。

ここからは、架空のブランドデザイン会社を例に説明します。プロジェクト型の業務の一つは、まず次のように書けます。

要望のある顧客を見つける → 要望とサービス範囲を確認する → 提案と見積もりを出す → 協働と支払いの取り決めを確認する → デザインの納品と検収を完了する → 合意どおりに精算する。

これは事業運営の主な流れです。どの段階にも、明確に説明できる成果が必要です。「顧客を見つける」では、適切な顧客なのかをさらに確認します。「要望を確認する」では、双方が理解できる範囲を残します。「デザインを完成させる」では、納品物が取り決めを満たしているかを確認します。

主な流れを描くと、経営者はどこに目を向ければよいかを見つけやすくなります。顧客候補は多いのに成約しないなら、要望、提案、見積もりを見ます。契約したのに納められないなら、制作と納品を見ます。納品したのに入金されないなら、検収と精算の条件を見直します。

同時に、何を業績として観察するのかも明確にします。契約締結、売上、売上総利益、入金は、それぞれ定義や集計基準が異なり、混同できません。一つの企業が、製品、サービス、顧客の種類に応じて、複数の業績SOPを持つこともあります。

二、起業時は収益を得るいくつかの可能性を描いてみる

安定した業務がまだない企業でも、この方法を使えます。

起業したばかりの時期には、いくつかの構想があるものです。同じブランドデザイン会社でも、プロジェクト単位のデザイン、継続的なコンテンツ制作、デザイン研修を考えているかもしれません。これらに必要な顧客、リソース、仕事の組み方は同じではありません。

まず、それぞれの業績SOPを簡単に描けます。

• プロジェクト型のデザイン：案件の顧客を見つけ、範囲と見積もりを明確にし、協働の取り決めを結び、デザインを納品し、検収と精算を行う。
• 継続サービス：継続的な要望のある顧客を見つけ、各期のサービス内容と料金の取り決めを明確にし、協働を取り決め、定期的に納品、検収・精算、フィードバックを行い、その後も継続するかを判断する。
• デザイン研修：受講者と学習上の要望を明確にし、講座を設計し、受講者の募集、申し込み、受講料の徴収を行い、研修を実施し、学習成果とその後の要望を確認する。

描いた後は比較できます。今あるリソースに最も近いのはどの経路か。まだ遂行する能力がないのはどの段階か。顧客は実際に代金を払う意思があるのか。最初に何を投入する必要があるのか。先に検証すべき条件は何か。

こうすると、「ほかにもいろいろできる」という話から、「まずどの業務を実現するか」という話に進めます。

まだ行ったことのない業務について、私は業績SOPを検証前の構想として扱います。まず試せる条件のある経路を一つ選び、実際の顧客と接し、小さな範囲で納品やサービス提供を行い、その反応から調整します。図を描くことで問題を早めに見つけられますが、判断を検証するのは実際の業務です。

三、業績SOPが明確になると、業務とリソースを見つけやすくなる

業績SOPは、どの主要な成果を実現する必要があるかを示します。次に、その成果を得るためにどの業務を行うかを考えます。

たとえば「デザインの納品を完了する」は、業績SOPでは一つの段階に見えます。しかし、その背後には、要望の調査、創作とデザイン、コンテンツの整理、制作物の点検、顧客とのやり取りなどがあるかもしれません。これらのプロセスを組み、顧客が使える成果を生み出すことが、業務プロセスSOPの扱う内容です。

業務プロセスSOPでは、どのように価値を生み出し、次の段階へ引き渡すかを考えます。

要望の調査では、デザインに使える根拠を引き渡します。デザインでは、要件を満たす案を引き渡します。制作物の点検では、ファイルが実際に使えることを確かめます。各段階を終えたとき、次の段階が受け取って使えるものが必要です。

業務プロセスが明確になると、必要なリソースも具体的になります。

顧客調査には、インタビューと分析の能力が必要です。デザインには、デザイン能力、素材、ツールが必要です。撮影、印刷などの制作を伴うなら、それに合う設備、技術、供給能力も必要です。すでに持っているもの、補う必要のあるもの、協力先を探すとよいものを、業務に沿って一つずつ判断できます。

協力先を探すときの問いも明確になります。相手はどの部分の能力を提供できるか。何を成果として納めるか。どの基準で協働するか。今ある仕事とどうつなぐか。

一つの業務プロセスを社内チームで担うことも、外部の協力先と進めることもできます。必要な価値と協働の関係を先に説明し、それからどの組織が引き受けるかを決めると、本当に必要なリソースを見つけやすくなります。

四、業務を明確にしてから、職能タスクと職責を整理する

業務プロセスSOPができたら、その中のタスクを整理し、職能タスクSOPに展開できます。

たとえばデザイン業務では、要望を確認する人、デザインする人、制作ファイルを点検する人、納品を取りまとめる人が必要です。それぞれのタスクが必要とする入力、負う責任、引き渡す成果を、さらに明確にできます。

ここでの「職能」は、担当職や役割が完了させる一つの仕事を指します。一つの職が複数の職能タスクを担うことも、一つの業務を複数の職で共同して進めることもあります。

これらのタスクをまとめると、職責を分析できます。その役割はなぜ必要なのか。普段何を担当し、誰と協働し、どのような能力を備える必要があるのか。

これは、人を探すとき、能力を判断するとき、育成するときのいずれにも役立ちます。

人を探すときは、実際のタスクから要件を定められます。たとえば必要なのは、顧客の要望をデザインの根拠として整理できる人なのか、特定の種類のデザインを完成させられる人なのか、それとも複数人で納品する仕事を取りまとめられる人なのか。要件が違えば、探す方向も違います。

能力を判断するときは、そのタスクに関係する作品を見たり、進め方を聞いたり、実際に課題に取り組んでもらったりして、問題の理解、リソースの使い方、成果の納め方を確認できます。職種名が同じでも、実際に担える仕事は大きく異なる場合があります。

育成するときも、具体的な不足を見つけられます。要望を十分に聞き取れていないのか。ツールに習熟していないのか。それとも納品前の点検が足りないのか。不足をタスクと動作に落とし込めば、それに合う練習を組み、その後の仕事で進歩を確かめられます。

人員配置も業務に応じて変えられます。起業時は、一人が複数の役割を兼ねても構いません。業務が増えたら、仕事量、専門性、協働上の必要に応じて分けます。四方向SOPは、まずどの仕事が必要かを説明し、それからどのような人と組織が必要かを判断するために役立ちます。

五、職能タスクを展開すると、毎日の動作が明確になる

職能タスクSOPは何を完了させるかを明確にし、動作SOPはそれをどう行うかをさらに説明します。

たとえば「顧客の要望を整理する」は、インタビューの質問を準備する、顧客からの情報を記録する、未確定の内容を照合する、要望の記述をまとめる、確認を終える、デザイン工程へ引き渡す、と展開できます。

抜けや誤りが起きやすい箇所では、基準も明記します。どの情報が必須か。どの版の資料を使うか。何をもって引き継げると判断するか。不足があったら誰に補ってもらうか。

そして、これらを日々の仕事に戻して、四つの属性から見ます。

• 日常のタスク：継続的に行う通常業務。たとえば顧客からの問い合わせの確認、案件記録の維持。
• 定期のタスク：決められた間隔で行う仕事。たとえば毎週の案件進捗の整理、毎月のサービス状況の振り返り。
• 工程起点のタスク：SOPが所定の段階に進み、その条件が満たされたときに発生する仕事。たとえば要望の確認後にデザインへ進む、案の承認後に納品を準備する。
• 依頼起点のタスク：他の人からの依頼や割当を受けて入ってくる仕事。たとえば顧客からの変更依頼、協力先からの支援要請。

「依頼起点」は仕事の入り方を表しており、本人の主体性を評価するものではありません。複数の属性が重なる場合もあります。顧客からの変更依頼は、他の人から受け取る仕事であると同時に、変更処理のフローを開始するきっかけにもなります。

これらを明確にすると、その役割を担う人は、普段何を行うか、時期が来たら何を行うか、どの状況になったら何を行うか、他の人からの依頼を受けたらどう扱うかが分かります。

さらに、適用するSOP、ツール、納品基準、協働の関係を業務マニュアルにまとめれば、新しい人には学習の入口ができ、経験のある人には共通の根拠ができ、仕事も引き継ぎやすくなります。

六、蓄積したSOPは、AIが企業の仕事を理解するための資料にもなる

この整理は、人にもAIにも価値があります。

AIに「提案を作って」とだけ伝えても、業務の背景が多く抜けています。顧客は誰か。どの段階を進める提案なのか。必要な資料は何か。誰が成果を使うのか。どの条件は勝手に決めてはいけないのか。こうしたことが明確でないかもしれません。

四方向SOPは、その背景をつなげられます。業績SOPは仕事の目的、業務プロセスSOPは協働のプロセス、職能タスクSOPは具体的なタスク、動作SOPは作業方法と基準を示します。

要望の整理を例にすると、使用を許可された資料、適切な要望整理のひな形、点検要件をAIに渡し、情報の整理や不足事項の指摘を支援してもらい、責任者が確認するための初稿を作れます。顧客への確認が必要な内容や、対外的な約束に関わる判断も、フローの中に明確な位置を設けておきます。

実務で使ってきたSOPは、AIが参照・利用できる知識、タスクの説明、Skillとして、さらに整理できます。うまくいった方法に加え、実際に起きた例外、失敗の理由、調整の記録も残す価値があります。

私が重視するのは、もう少し先のことでもあります。AIの能力が今後も発展するにつれ、企業が今日蓄積している仕事の方法は、AIが実際の業務を理解し、参加するための重要な資料になると考えています。そこには、単なる操作手順だけでなく、企業が仕事を行う目的、関係、条件、経験が含まれています。

ファイルをAIに渡しただけで、AIが習得したことにはなりません。フローが自動的に動くわけでもありません。どの部分を担えるかは、ツールの能力、使用権限、成果の検証によって変わります。それでも、この基礎が明確であるほど、その後の人とAIの協働には根拠ができます。

まず、成果を確かめられる一つの業務から始める

実際に使うときは、一枚の紙に業績SOPを一つ書くところから始められます。

主要な段階を一つ選び、必要な業務プロセスを展開します。その業務からタスクと責任を取り出し、最後に繰り返し行う動作、基準、タスクの発生条件を明記します。

実際の業務を一度行い、振り返ります。主要な成果は実現したか。リソースは足りたか。誰の仕事がうまくつながらなかったか。どの動作を変える必要があるか。最初に考えた仕事のうち、実は不要だったものはあるか。

業績が想定に届かなかったときも、上位に戻って考え直せる余地を残します。顧客の要望、製品、価格、リソース、外部環境は変わり得ます。フローの記録は問題の所在を見つける助けになりますが、具体的な原因はさらに確かめる必要があります。

初期の『SOP整理・設計方法論』にも、試行、フィードバック、改善の反復を形成過程に組み込んでいました。今も、この段階は大切だと思います。フローを書いた後も、実際の仕事で役立つものへと変え続ける必要があります。

企業が何によって業績を生み出すのか、業務がどう価値を生むのか、どのリソースと人材が必要か、一人ひとりが毎日どう仕事を進めるか。これらは、同じ関係をたどって一つずつ明確にできます。

四方向SOPで企業を支援したいのは、こうしたことです。まず一つの業務から始め、内容を明確にし、有効だった方法を残していく。そのために使ってほしいと思います。

研究の根拠と関連資料

本稿は、初期の研究資料『SOP整理・設計方法論』にある四方向モデル、職責、仕事の分類、試行と改善の反復に関する内容を基に、起業時の事業、リソースの協働、人材育成、AI活用についての現在の考えを加えて整理したものです。登場するブランドデザイン会社は、方法を説明するための架空の例であり、検証済みの経営成果を示すものではありません。初期資料の「作業SOP」などの呼び方は、本稿では「動作SOP」に統一しました。タスク属性には、現在の表現である「日常、定期、工程起点、依頼起点」を使っています。

• 四方向SOPのモデル紹介
• 職責の分析から役割ごとの業務マニュアルへ
• 役割ごとのタスクは、どのようにフローに入るのか
• SOPからSkillへ