ステークホルダー資本論を実践するための中核となる考え方

この二日ほど、初期の研究で描いた図をもう一度見返していた。当時はまだAIがなく、いろいろな考えはあったものの、関係を十分に整理できていない部分も、実際にどう進めるかがつながっていない部分もあった。

今見直すと、基本的な考えの中には、その先へ進められるものがあると思う。当時の思考を実際の事業に戻し、今のAIツールと組み合わせれば、役割、プロセス、ルールをもっと具体的に整理できる。

今回は、『ステークホルダー資本論』を実践するための中核となる考え方を、一枚の全体図にまとめた。企業はどう価値を生み出すのか、皆がどう参加するのか、仕事はどう流れ、貢献をどう扱うのか。まずその関係を明らかにし、その先は実際の事業に合わせて一つずつ具体化していきたい。

四つのエコシステムから、企業の基本的な関係を整理する

私は今も、資源、運営管理、顧客、資本という四つのエコシステムを基礎に考えている。

資源のエコシステムには、人、組織、パートナーに加え、知識、技術、その他の資源がある。それらを組み合わせ、実際に提供できる製品、サービス、ソリューションにしていく必要がある。

運営管理のエコシステムは、価値を生み出す仕事と、その価値を販売する仕事を組織する。中核の運営管理チームは、比較的少人数で機能する形にしたい。方向、ルール、調整、結果を押さえながら、チャネルづくり、顧客との関係、日々の推進も担う。必要な能力に応じて、それぞれの役割に参加してもらう。

顧客のエコシステムは、ニーズを企業へ届ける。顧客は購入し、代金を支払い、使い、その実際の経験をフィードバックする。製品が役立ったか、サービスが問題を解決したかは、最後は顧客の実際の利用に戻って確かめることになる。

資本のエコシステムでは、企業の発展に何が必要かを踏まえ、資本がどう参加するか、その条件は何か、責任とリスクをどう負担するかを考える。

この四つは、企業の関係を見るための四つの視点であり、そのまま四つの部署になるわけではない。同じ人や組織が、複数のエコシステムに関わることもある。

仕事が実を結んだかは、業績につながる流れに戻って見る

人と資源をつないだ後は、企業として具体的に何をするのか、その軸となる流れが必要になる。

私は、ニーズを把握し、生産を組織し、販売と提供を完了し、業績を検証し、その結果から改善を続ける流れとして捉えている。

まず、顧客にどんな問題があり、私たちがどんな価値を提供しようとしているのかを見る。次に資源を組織し、製品、サービス、ソリューションを形にして、チャネルを通じて顧客とつながり、取引と提供を完了する。そのうえで、顧客が期待した結果を得られたか、企業の収入、費用、代金回収、提供状況が目標に合っているかを確かめる。

多くの仕事をしたからといって、この流れが通ったとは限らない。業績が期待に届かなければ、流れに沿って原因を探す。ニーズの理解が違ったのか、提供内容が合わなかったのか、チャネルがつながらなかったのか、それとも提供に問題があったのか。

問題が明らかになって初めて、次に誰が何をすべきかが分かる。顧客のフィードバックと事業の結果を、次の価値創造に戻していく。

一人ひとりの参加を、役割と業務マニュアルに落とし込む

共に事業をつくる人には、自ら価値を提供する形でも、実際のニーズに応じて仕事を引き受ける形でも参加してもらいたい。

先に問題を見つけ、案を出し、仕事を動かそうとする人もいる。明確な専門能力を持ち、適した仕事を受けて成果を届ける人もいる。どちらにも参加する余地があり、どの役割でもそのように関われるようにしたい。

具体的には、まず職務と責任を分析し、それぞれの役割の業務マニュアルをつくればよいと思う。その役割は何を担い、何を受け取り、何を決められるのか。誰に何を渡し、どう完了を確認するのかを明らかにする。

マニュアルは、仕事を実際に進めるためのものだ。具体的なプロジェクトに入った人が、自分の位置、前後の仕事とのつながり、問題が起きたときに誰と調整するかを理解できるようにする。

ここには区分がある。購入して使うだけの顧客は購買・利用のプロセスに従い、投資だけを行う投資家は該当する投資のプロセスに従う。顧客や投資家であるというだけで、共同の仕事に参加するための業務マニュアルが必要になるわけではない。同時に具体的な貢献を担う場合に、その役割のマニュアルに沿って協働する。

タスクが生じる時期と、どこから来るかを併せて見る

日常、定期、トリガー発生、受動という属性を、タスクの整理に残しておきたい。

日常タスクは、普段から継続して行う仕事。定期タスクは、決めた周期で行う仕事だ。

トリガーによって生じるタスクは、SOPの流れがある段階に達して初めて発生し、いつ発生するかは事前に分からないこともある。例えば、顧客が確認の必要な資料を提出し、プロセスが審査の段階に進んだところで、審査タスクが生じる。

受動タスクは、他の人が依頼したり割り当てたりした後に、自分が受け取る仕事だ。

これらの属性は重なり得る。毎月行う仕事が、定期タスクであると同時に他の人から割り当てられることもある。プロセスが所定の段階に達して発生した仕事が、該当する役割へ割り当てられることもある。

属性を整理するのは、タスクがいつ生じ、どこから来て、誰が扱うのかを分かるようにするためだ。互いに両立しない役割の分類として捉えたり、ある役割の人が自発的に貢献することを制限したりするためではない。

四方向のSOPを、問題に応じて連携させる

業績SOP、業務SOP、職能SOP、動作SOPを、全体の結果から具体的な実行へと段階的に詳しくし、互いに支え合うものにしたい。

運営管理の中核は、まず業績SOPに焦点を当て、価値創造と経営の結果を継続して見る。問題が生じたら、業務、職能、動作のどの仕事が必要かを判断する。

例えば、提供が遅れた場合は、まずどこで遅れたのかを明らかにする。業務のつなぎ方に問題があれば、その業務プロセスを直す。契約、財務、その他の支援が足りなければ、該当する職能と連携する。具体的な操作に問題があれば、そのやり方と提供基準を明らかにする。

毎回、四つの階層をすべて順番に通る必要はない。必要な階層を扱い、対応した後は業績につながる流れに戻って、問題が解決したかを確かめる。

プロセス自体も、前後をきちんとつなぐ必要がある。前の工程は何を渡すのか、次の工程はどの前提となる結果を確認するのか、何を満たせば先へ進めるのか。それぞれの工程の目的が、プロセス全体の目標にどうつながるのかも明らかにする。

そうして初めて、SOPは協働と改善の道具になる。新しい問題があれば調整し、実践で有効だと分かったやり方は残していく。

貢献の扱いは、実際の仕事に即したルールで決める

参加者が成果を提出した後には、審査・確認、貢献の評価、権利・利益の取り扱いが必要になる。

誰が何を基準に確認するのか、誰に決定権限があるのか、費用とリスクを誰が負担するのか。意見が分かれた場合にどう再確認するかも含め、実際の事業に合わせてルールをつくる必要がある。

まずは根拠を残すことが大切だと思う。当初何を合意し、実際に何を行い、どんな結果を提供したのか。どう検収し、最後はどのルールに基づいて扱ったのかを確認できるようにする。

一つの仕事が完了したからといって、権利・利益の一定の割合が直接決まるわけではない。顧客による検収、貢献の確認、権利・利益の具体化には、それぞれ確かめるべき内容がある。具体的な配分、適用される権利と義務は、実際の当事者、制度、合意に立ち戻って扱う。

ルールも実践の中でさらに具体化していく必要がある。品質の問題、利益の衝突、協働の中での意見の違いは、制度を改善する根拠になる。この図では、まず何をどう扱うかの関係を整理した。具体的な仕組みは、実際の事業を通じて確かめていきたい。

動作、結果、蓄積に、AIの能力をつなぐ

初期の研究から、私は動作、結果、蓄積の関係を考え続けてきた。今はAIがあるので、これをもっと具体的にできると思う。

一つの動作から何が生まれ、その結果は目的を達成したのか、どのやり方を残す価値があるのかをつなげて見る。有効な方法を、制度、ルール、業務マニュアル、SOPとして少しずつ蓄積していく。

その中で、AIが実行でき、繰り返し使える能力は、検証を経てAI Skillにできる。後で似た仕事があれば、人がその能力を呼び出し、入力、過程、結果を改めて確かめる。

共に事業をつくる人は、自分のAIツールを使って参加してもよい。役割のマニュアルは責任と要件を示し、SOPは協働の進め方を示す。AI Skillは、その中でAIに適した仕事を支える。人による判断、審査、承認が必要な部分も明らかにしておく。

蓄積した能力が、次の行動を助けるようにしたい。人が仕事を進め、AIが補助し、結果を確認して、有効なやり方をまた更新していく。そうして、企業が継続して使える能力を少しずつ育てていきたい。

次は、実際の仕事を一つ、最後まで進める

この図は、現時点で私が整理した実践の仕組みだ。具体的な制度づくりはこれからも続くし、実践によって今の理解を改める余地も残しておきたい。

次は、範囲が明確で、成果を提供できる実際の仕事を一つ選び、ニーズ、役割、タスク、SOP、検収、貢献、権利・利益の扱いまでを一通りつないでみるとよいと思う。

どこがつながらなかったか、どのルールが曖昧か、どの能力をAIに任せられ、どこに人の判断が必要か。一つずつ記録し、マニュアル、プロセス、Skillを直していく。

皆に見てもらいたいのは、仕事がどう一歩ずつ進むかだ。企業が価値を生み続け、参加者が明確なルールに沿って貢献し、協働する。その実際の結果を基に、関係と仕組みを改善し続けていきたい。