事业与组织 · 事业与财富

钱，红尘的工具，是一种生不带来死不带去的协作工具

权，统治的工具，是一种影响控制力及范围的管理工具

名，口碑的工具，是一种可以游走社会各阶层的敲门砖

如周敦颐《通书·顺化第十一》所云“故天下之众，本在一人”，可以参悟，世俗红尘并不复杂，都可以落归在人性之上，人性即“权贵、金钱、物质”，世俗凡夫与红尘俗子都难以脱离，所以需要充分的理解和包容人性。

技能层阶段

任何一个人步入职场的初期，基本都会处于技能阶段，这个技能是广泛的，并不单指一项专业技能，比如销售、人事、财务也都算是技能，处于这个阶段的时期，自己本身也是工具人、技能人，用自己的技能换取酬劳回报，随着自己的技能不断提升成熟，也会经历技能的横向纵向拓展，横向拓展是对核心技能的丰富，比如编辑人员学会了设计，就成了美编，纵向发展是一项工作的前置后置流程任务的拓展，比如新媒体工作，不仅会写，同时也会推广，在技能阶段，要敏而好学，不断进取，不断丰富自己的技能，自己的核心专业技能一定要非常突出，而且要不断学习管理方面的知识，提升自己的管理能力和素养，技能过硬，又有管理思维，才能晋升到下一个阶段，管理层阶段。

管理层阶段

技能过硬，又有管理思维，进入管理层是必然的，管理层考验的不是自身的执行力，而是考验的是对团队执行力的组织能力，在这个阶段，要注意多接触外界，比如行业会议，合作企业的管理层等等，外界的接触是资源积累的重要手段，认识的人越多，自己的初始资源也就越丰富，经过长时间的沉淀和积累，就会进入资源层阶段。

资源层阶段

关系和资源不同的是，关系需要维护，而资源则不需要，这取决于自身价值是否足够大，是否可以成为目标资源的资源，自身价值是资源置换和资源维护的重要方式，资源的沉淀积累目的是不断增加自身的融资能力，一旦具备融资能力之后，就会进入资本阶段。

资本层阶段

资本是商业的顶层，也是经济的顶层，资本决定了商业公司的成败，永续不断的资金注入可以帮助项目渡过简单的发展期进入成熟期，从种子融资开始，从天使、风投、私募到IPO上市，都需要不断地运筹资本，投融资的知识与经验是在这个阶段需要不断成长的，利用资本将自身发展起来之后，也会随之做一系列投资进行资本不断扩张，而投资最看重的就是人，对结果可控的是投资，不可控的是赌博，可不可控取决于对融资人的判断，调研的也就是技能、管理、资源这三个阶段。

要想在事业上飞翔

必须不间断的更换圈子

普通老板在于悟性

高手老板在于圈子

一顶一老板在于“师父”

普通人看人听谈论；好坏活在别人嘴里！

企业分为大企业与小企业，也就是规律型企业与游击型企业，小企业没有规律只有服从，半夜两点开会都能到，生活即事业，事业即生活，以成就事业为人生最大快乐。

为什么干部托不起老板？ 

人品不好，不懂感恩，不忠诚，不理解老板，没有大局观...这些都是表相，背后的核心在于他跟老板不是“自己人”

 “自己人”本质是“一伙人” 

 “一伙人”本质是“一个立场” 

换句话说，企业管理背后的玄机就是将核心员工与老板变成一个立场，变成一伙人，变成自己人。 

新项：新立项

增项：增加项

转项：转型项

一个问题出现以后，开会很方便。把人叫来，再把事情讲一遍，似乎就完成了一次推进。但如果问题需要的是一个确认、一次交接或一份材料，全体都在场，也可能只是让更多的人一起等待。

开会前先想清楚，这次需要谁提供信息，谁作出决定，谁负责把决定落实。只涉及少数人的事情，可以让这些人把细节说透。大家都需要知道的变化，再用适合的方式同步。参加人数取决于问题涉及谁，没必要用会场大小证明事情的重要。

会里尽量把一个卡点往前推进。缺材料就明确缺什么，有分歧就找到分歧在哪里，能决定的就把决定留下来。会后让相关的人知道自己下一步做什么，以及还有哪些条件没确定。重复一遍愿景，往往不能代替这些具体动作。

小会也不天然高效。如果参加的人没有信息或权限，讨论一样会空转。有些工作确实需要全体形成共同理解，就安排足够的沟通。关键在于会议承担什么任务。让需要协作的人真正接上，比让所有人听到相同的话更有用。

工作推进不顺，很容易听到一句执行力不够。这句话说完，压力交给了做事的人，但他可能仍然不知道该先做哪项、要什么结果、缺的东西去哪里找。情绪紧张起来，原来的问题却还留在那里。

我觉得先检查组织有没有把工作安排清楚。方向是否一致，任务之间是否有冲突，需要的资料和支持是否到位。有人忙着补前面的空缺，有人在等另一个部门确认，表面上看都是没完成，原因却可能完全不同。

对于不熟悉的工作，培训和带着做也属于组织需要提供的条件。要求一个人快速上手，就要让他知道可以参考什么、遇到问题怎样反馈。把这些条件补上，再观察工作结果，才更容易分清能力不足、方法不清和配合不畅。

条件清楚以后，个人也要承担自己的执行责任。这两件事可以同时成立。组织提供清晰的支持，执行者给出真实的反馈和结果。别急着用一句评价盖住全部细节，把做不动的原因拆开，才有可能找到具体的解决办法。

岗位空着，事情又多，很容易希望新来的人马上把问题接过去。可是一个人进来以后，发现职责说不清、资料找不到、原来的工作也没人交接，接下来表现不好，就很难判断究竟是他不会做，还是这里根本没有给他开始的条件。

我觉得招聘前要先想清楚，这个人来了以后，第一阶段需要承担什么。找一个能够独立解决问题的人，和找一个愿意学习、需要培养的人，组织要提供的支持不同。职位名称相同，实际要求也可能差得很远，不能只靠一句能力强去代替。

观察新人，可以看学习速度、提出的问题和实际工作结果。与此同时，也看看我们给他的说明是否清楚，反馈是否及时。让他完成一个范围明确的任务，会比凭聊天感觉评价全部能力更有依据。还不符合要求的地方，具体说明，才能继续判断能否改善。

有些岗位确实需要已有经验，不能把一切不足都交给培训解决。但如果打算培养新人，就要把培养需要的时间和配合算进安排。选人和准备工作一起做，双方对要进入什么样的合作也会更清楚。一个岗位值得认真对待，加入这个岗位的人也是。

看到一个新方向，最容易讨论它的空间有多大，却忘了问当前团队有什么能够用上。别人已经能够做起来的事，我们也许还要从学习、找人和建立流程开始。方向相同，起点不同，进入以后需要承担的工作也会不同。

我觉得先盘点已有的积累。哪些经验能帮助判断需求，哪些能力可以直接交付，原来的客户和合作关系能否继续发挥作用。积累能够接上，新方向就有一些实际基础；如果大部分都用不上，就要把重新建立能力需要的时间认真看进去。

这不意味着永远只做熟悉的事。原来的积累也可能已经不适应变化，新的能力需要主动学习。可以先挑一个范围明确的任务，看看差距具体在哪里。把缺的人、缺的方法和缺的理解摆出来，进入新方向的安排才不只是一个兴奋的判断。

机会可以借助，自己的基础也要继续建立。选择沿用积累快速开始，还是愿意花时间进入陌生领域，两种路都有适用的时候。关键是知道自己选的是哪一种，并且给它相应的准备。想清楚起点，会比只盯着别人已经到达的位置踏实一些。

两个人一直在联系，不代表相关的管理者也知道工作到了哪一步。顺利的时候，这种安排看起来很省事。一旦某个环节停住，问题又只留在原来的两个人之间，外面的人可能直到听见投诉，才第一次知道事情没有接上。

我觉得管理需要看得见关键过程。当前有哪些事情在进行，哪些已经完成，哪些在等确认，哪里出现了异常，要有适当的记录和反馈。相关的人掌握同一份基本情况，才有可能在问题扩大以前提供支持，而不必全靠临时打听。

记录也要围绕实际需要。留下影响交付和配合的信息，知道由谁更新、谁需要看、看到以后怎样处理。如果材料不断增加，却没有帮助判断下一步，反馈又会变成额外的负担。能让人及时发现一个真实卡点，比写出一份看起来很完整的报告更有用。

管理者不需要介入每一次对话，执行的人也要有正常的工作空间。但关键异常不能只停在私下沟通里。把需要被看见的部分接到日常流程中，投诉发生以后再处理仍然必要，问题没有扩大时能够被发现，同样值得认真安排。

组织的效率来自目标、分工、规则和信任的配合。

事业越大，越需要把个人能力变成可传承的制度和团队能力。

听不到反对，有时只能证明反对的代价太高。

在一个安排里，谁掌握评价、机会和资源，谁说话就更容易得到点头。别人没有当场反驳，可能因为赞同，也可能因为还没想清楚，或觉得说了也没有用。我不能只挑其中最让我安心的解释，再把它叫作共识。

真正需要协作的地方，要把提出疑问和破坏执行分开。决定之前，让不同意见说完整；决定以后，把采用的理由、保留的分歧和需要复查的条件记下来。已经明确的职责仍要履行，但履行不必被解释成内心所有判断都与我相同。

我愿意留下反对的记录，是因为判断需要比面子活得更久。如果一份共识只能在我在场时被赞同，它离共同理解还很远。