Perusahaan memiliki tujuan, tetapi mengapa masih sulit untuk bergerak maju? Sistemnya sudah ditetapkan, tetapi mengapa pelaksanaannya selalu berbeda? Orang-orang yang kompeten sudah ditempatkan di sana, tetapi mengapa kinerja perusahaan masih bergantung pada pengawasan langsung dari pemilik perusahaan?
Ketika menghadapi masalah-masalah ini, kita sering membuat kesimpulan awal: kinerja karyawan tidak memadai, kemampuan manajemen tidak cukup, struktur organisasi tidak efektif. Akibatnya, kita mengganti orang, memindahkan departemen, menambahkan evaluasi. Setelah berbagai upaya dilakukan, masalahnya belum tentu terpecahkan.
Penyebabnya mungkin karena kita hanya melihat satu aspek saja, tanpa melihat bagaimana perusahaan beroperasi secara keseluruhan.
Model 7S menyediakan tujuh dimensi untuk mengamati organisasi: strategi, struktur, sistem, gaya, personel, kemampuan, nilai-nilai bersama. Nilai model ini adalah membantu kita menggabungkan berbagai masalah manajemen yang terpisah ke dalam satu gambar, dan memeriksa apakah elemen-elemen tersebut saling mendukung atau saling menghambat.
Bagi pemilik perusahaan, ini merupakan peta yang membantu mereka memahami organisasi mereka sendiri; bagi orang-orang yang bekerja di bidang konsultasi bisnis, ini merupakan kerangka pemikiran dan survei yang berguna. Pemilik perusahaan dapat menggunakan model ini untuk memahami organisasinya, sementara konsultan dapat menggunakan model ini untuk mengajukan pertanyaan, mengumpulkan bukti, dan kemudian bersama-sama dengan pemilik perusahaan membuat keputusan yang tepat.
1. Pertama, pahami 7S: kinerja perusahaan berasal dari koordinasi antar elemen-elemen tersebut.
Kerangka 7S diperkenalkan oleh McKinsey pada akhir 1970-an dan dipopulerkan melalui karya seperti In Search of Excellence oleh Peters dan Waterman. Kerangka ini menekankan bahwa efektivitas organisasi tidak dapat dijelaskan hanya melalui struktur organisasi; berbagai faktor yang saling berhubungan juga perlu diamati.Sumber: Penjelasan McKinsey tentang kerangka 7S
Ketujuh nama dalam bahasa Inggris tersebut semuanya dimulai dengan huruf “S”, itulah sebabnya disebut 7S.
| Elemen-elemen | Nama dalam bahasa Tionghoa yang digunakan dalam artikel ini | Kesimpulan utama yang perlu dijawab |
|---|---|---|
| Strategy | Strategi | Siapa yang menjadi target pelayanan, apa nilai yang ditawarkan, bagaimana bersaing, dan apa yang tidak perlu dilakukan? |
| Structure | Struktur | Bagaimana pembagian tugas dalam pekerjaan, siapa yang bertanggung jawab atas hasilnya, siapa yang memiliki hak untuk membuat keputusan, dan bagaimana kerja sama antar departemen? |
| Systems | Sistem | Proses kerja harian berjalan melalui apa saja? Prosedur, sistem, informasi, dan mekanisme umpan balik apa yang digunakan? |
| Style | Gaya kerja | Sebenarnya, bagaimana bos dan manajer membuat keputusan, memberikan wewenang, dan menangani masalah? |
| Staff | Staf | Untuk mencapai tujuan, orang-orang seperti apa yang diperlukan, bagaimana cara mengatur, melatih, dan mempertahankan mereka? |
| Skills | Kemampuan | Perusahaan dapat menyelesaikan pekerjaan kunci dengan stabil, tetapi apa yang masih kurang dalam kemampuan perusahaan? |
| Shared Values | Valuasi bersama | Ketika menghadapi konflik kepentingan dan pilihan yang sulit, apa yang harus ditegakkan bersama? |
Umumnya, strategi, struktur, dan sistem disebut sebagai “elemen keras”, sedangkan gaya kerja, staf, kemampuan, dan valuasi bersama disebut sebagai “elemen lunak”. Elemen keras lebih mudah dimasukkan ke dalam rencana, diagram organisasi, dan sistem, sedangkan elemen lunak lebih mencerminkan perilaku manusia dan kebiasaan organisasi. Klasifikasi ini memudahkan pemahaman, tetapi tidak berarti elemen lunak tidak penting atau tidak dapat diamati dan diubah.
Di sini, perlu membedakan tiga konsep yang mudah disalahpahami.
Sistem bukan hanya dokumen sistem, tetapi juga bukan hanya perangkat lunak. Anggaran, kinerja, persetujuan, pertemuan, proses bisnis, umpan balik data, semuanya merupakan bagian dari sistem operasi organisasi. Membeli sistem tidak berarti telah membangun mekanisme operasi yang efektif.
Gaya kerja tidak sama dengan sistem manajemen. Sistem manajemen menentukan apa yang harus dilakukan, sedangkan gaya kerja mencerminkan apa yang sebenarnya dilakukan oleh manajer. Jika permintaan secara tertulis memberikan wewenang, tetapi bos lebih suka memerintah tanpa melalui proses yang tepat, maka akan terjadi konflik.
Kemampuan tidak sama dengan pelatihan.Pelatihan adalah salah satu cara membangun kemampuan. Yang perlu dinilai adalah kemampuan perusahaan menjalankan pekerjaan penting secara konsisten dan mengubah pengalaman individu menjadi hasil yang dapat diulang oleh tim. Batasan istilah di atas mengacu pada penjelasan McKinsey tentang unsur 7S; pertanyaan, contoh, dan langkah kerja berikut dirancang untuk evaluasi mandiri perusahaan dan praktik konsultasi.Sumber: Definisi unsur 7S menurut McKinsey
2. Tujuh dimensi, apa yang harus dilihat masing-masing?
Ketika menggunakan 7S, tidak perlu memberikan skor kepada perusahaan terlebih dahulu. Cara yang lebih berguna adalah memulai dari tujuan operasi tertentu, mencari fakta, menemukan kesenjangan, dan kemudian menemukan hubungan antara berbagai elemen tersebut.
1. Strategi: Apa yang sebenarnya dipilih oleh perusahaan untuk dilakukan.
"Pertumbuhan 30% tahun ini" merupakan tujuan, tetapi belum cukup untuk mengungkapkan strategi secara lengkap. Strategi perlu menjelaskan apa yang dipilih perusahaan untuk melayani pelanggan, apa masalah yang ingin diselesaikan, bagaimana keunggulan dapat dicapai, dan apa yang harus disingkirkan demi hal tersebut.
Bos dapat bertanya pada diri sendiri: Dari mana kita mendapatkan persiapan pertumbuhan? Pelanggan dan pesanan mana yang layak untuk diteruskan, dan bisnis mana yang meskipun memiliki pendapatan, tidak lagi menjadi prioritas? Jika pertanyaan ini diajukan kepada orang yang bertanggung jawab atas penjualan, pengiriman, dan keuangan, apakah pemahaman mereka tentang pilihan-pilihan ini sama?
Penelitian dan konsultasi tidak boleh hanya berfokus pada dokumen laporan strategis saja. Perlu membandingkan pernyataan pemilik perusahaan dengan struktur pelanggan, laba produk, komposisi pesanan, alokasi anggaran, dan pilihan proyek yang sebenarnya. Di mana perusahaan mengalokasikan uang, waktu, dan sumber daya, biasanya dapat menunjukkan strategi yang sedang diterapkan.
Perlu diperhatikan secara khusus: meskipun diucapkan secara lisan bahwa perusahaan memperhatikan pelanggan jangka panjang, namun sumber daya yang digunakan terus-menerus untuk mengejar pesanan dengan harga murah sekali; diusulkan arah bisnis baru, tetapi anggaran dan posisi kunci tidak disesuaikan.
2. Struktur: Bagaimana tanggung jawab, kekuasaan, dan kerja sama diatur.
Struktur tidak hanya mencakup “siapa yang melaporkan kepada siapa”, tetapi juga bagaimana pekerjaan dibagi dan diintegrasikan, siapa yang bertanggung jawab atas hasilnya, siapa yang dapat menggerakkan sumber daya, dan siapa yang akan mengkoordinasikan masalah antar departemen.
Pemilik perusahaan dapat bertanya pada diri sendiri: jika ada masalah dalam suatu hal, apakah orang yang bertanggung jawab atas hasilnya dapat ditemukan? Apakah orang yang bertanggung jawab memiliki wewenang untuk membuat keputusan? Apakah ada hal-hal yang harus saya putuskan, tidak peduli seberapa besar atau kecilnya.
Penasihat harus memilih sebuah pesanan atau proyek yang nyata, dan mengikuti proses penjualan, desain, pembelian, pengiriman, dan pengumpulan uang. Catat siapa yang bertanggung jawab atas setiap tahap, syarat penyerahan, wewenang pengambilan keputusan, dan waktu yang diperlukan. Diagram organisasi menjelaskan pengaturan resmi, sedangkan jalur kerja nyata menjelaskan bagaimana perusahaan beroperasi.
Perlu diperhatikan secara khusus: ada nama posisi, tetapi tanggung jawab atas hasilnya tidak jelas; meminta manajer proyek untuk bertanggung jawab atas pengiriman, tetapi tidak memberinya wewenang untuk mengkoordinasikan sumber daya; beberapa departemen telah menyelesaikan tugas mereka, tetapi masalah pelanggan tidak ditangani oleh siapa pun.
3. Sistem: Bagaimana niat baik berubah menjadi tindakan sehari-hari.
Fungsi sistem adalah agar pekerjaan kunci tidak perlu dicoba dari awal setiap kali, dan juga tidak perlu sepenuhnya bergantung pada peringatan dari pemilik perusahaan. Sistem ini mencakup proses, aturan, insentif, informasi, dan mekanisme umpan balik.
Pemilik perusahaan dapat bertanya pada diri sendiri: apakah tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan telah masuk ke dalam anggaran, proses, dan penilaian? Apakah hasil yang diperoleh oleh karyawan sesuai dengan aturan yang berlaku? Setelah terjadi masalah, apakah kita dapat menemukan solusi dan mengatasinya dengan cepat?
Penasihat harus memverifikasi sistem dengan catatan yang ada: bagaimana kinerja dihitung, bagaimana bonus diberikan, bagaimana pesanan disetujui, apakah informasi akurat, dan apakah ada perubahan dalam tindakan selanjutnya. Sistem yang lengkap hanyalah awal, yang penting adalah apakah sistem tersebut berfungsi dan menghasilkan efek yang diharapkan.
Perlu diperhatikan secara khusus: meminta penjual untuk meningkatkan kualitas pesanan, tetapi hanya memberikan penghargaan berdasarkan jumlah kontrak; meminta kerjasama antar departemen, tetapi hanya menilai hasil bagian masing-masing; masalah yang dibahas berulang kali di pertemuan, tetapi tidak ada orang yang bertanggung jawab atau tanggal penyelesaian.
4. Gaya: Apa yang dilakukan oleh manajer yang mengajarkan kepada kita.
Gaya manajemen tercermin dalam pilihan harian: apakah kita mendengarkan fakta terlebih dahulu atau mencari tanggung jawab terlebih dahulu, bagaimana membuat keputusan ketika ada perbedaan pendapat, bagaimana menangani kesalahan, dan apakah kita membiarkan bawahan memiliki keputusan sendiri setelah diberi wewenang.
Pemilik perusahaan dapat bertanya pada diri sendiri: apakah tindakan yang saya dorong dengan kata-kata saya sama dengan tindakan yang saya berikan secara nyata? Apakah karyawan benar-benar mencoba menyelesaikan masalah, atau mereka hanya menduga sikap saya? Setelah saya ikut campur dalam suatu masalah, apakah kemampuan tim meningkat, atau kita semakin bergantung pada satu sama lain?
Penasihat dapat mengamati pertemuan manajemen, diskusi masalah, dan proses persetujuan, serta berbicara dengan orang-orang di berbagai tingkatan untuk memahami bagaimana masalah yang sama ditangani. Jangan membuat penilaian hanya berdasarkan kata-kata pemilik perusahaan yang mengatakan bahwa ia “terbuka” atau “demokratis”. Jangan juga menganggap bahwa sikap kuat atau lembut sama dengan baik atau buruk.
Perlu diperhatikan secara khusus: meminta karyawan untuk melaporkan risiko, tetapi memarahi orang yang melaporkan ketika risiko tersebut muncul; meminta pejabat untuk bertanggung jawab, tetapi sering kali membatalkan keputusan yang telah diberikan. Tindakan yang diulang oleh manajer akan menjadi dasar penting bagi karyawan untuk memahami aturan.
5. Staf: Apakah orang yang tepat untuk melakukan pekerjaan kunci tersebut.
Aspek personel mencakup pengaturan dan pengembangan tim: apa peran yang diperlukan, siapa yang cocok untuk memegang peran tersebut, apakah ada orang yang akan menggantikan posisi kunci, dan apakah mekanisme perekrutan, pelatihan, dan pemeliharaan mendukung arah bisnis.
Pemilik perusahaan dapat bertanya pada diri sendiri: untuk mencapai tujuan tahap berikutnya, orang yang paling kurang adalah siapa? Apakah masalahnya adalah kurangnya jumlah orang, pengaturan yang tidak tepat, atau tidak ada orang yang cocok untuk posisi kunci? Jika seorang pemimpin meninggalkan posisinya, apakah hal itu akan menghentikan seluruh rantai bisnis?
Perencana harus memeriksa kebutuhan posisi kerja, pengaturan personel, kekosongan posisi kunci, kondisi mobilitas karyawan, serta rencana pelatihan. Selain itu, perlu dilakukan verifikasi bersama dengan volume bisnis dan beban kerja. Wawancara harus mencakup para pemimpin utama, serta kondisi nyata karyawan di garis depan.
Perlu diperhatikan secara khusus: strategi baru membutuhkan orang-orang yang memiliki solusi, namun masih menggunakan standar lama dalam proses rekrutmen; semua masalah kompleks ditumpahkan pada satu orang saja; dikatakan akan melatih pengganti, tetapi tidak diberikan kesempatan untuk melakukan pekerjaan nyata.
6. Kemampuan: Apakah perusahaan dapat terus melakukan pekerjaan kunci dengan baik.
Karyawan menjawab “siapa yang akan melakukannya”, sedangkan orang yang memiliki kemampuan menjawab “apakah bisa dilakukan”. Seorang individu yang sangat berbakat, belum tentu berarti perusahaan sudah memiliki kemampuan yang sesuai.
Pemilik perusahaan dapat bertanya pada diri sendiri: pekerjaan apa yang dapat kita lakukan dengan baik secara stabil? Pekerjaan apa yang tidak dapat dilakukan oleh seseorang? Apakah keunggulan saat ini merupakan kemampuan yang dapat diulang oleh organisasi, atau hanya kemampuan individu segelintir orang? Dari mana kita dapat memperoleh kemampuan yang dibutuhkan oleh strategi baru?
Perencana harus melihat hasil nyata: penyampaian proyek, stabilitas kualitas, konversi penjualan, siklus pengembangan, penyelesaian masalah pelanggan, dan sebagainya. Selain itu, perlu ditanyakan apakah ada metode, alat, pengetahuan, dan mekanisme pelatihan di balik hasil tersebut. Kekurangan kemampuan juga dapat ditutupi melalui rekrutmen, kerjasama, atau sumber daya eksternal, dan tidak perlu semua diubah menjadi tugas pelatihan.
Perlu diperhatikan secara khusus: banyak pelatihan yang diberikan, tetapi hasil kerja tidak berubah; pemimpin utama dapat membuat rencana, sementara orang lain hanya bisa menunggu mereka; perusahaan ingin memberikan layanan khusus, tetapi kekurangan kemampuan untuk diagnosis kebutuhan, estimasi biaya, dan pengelolaan proyek.
7. Nilai-nilai bersama: Apa yang dipegang oleh perusahaan ketika menghadapi konflik.
Valuasi bersama menentukan apa yang dianggap penting oleh organisasi dan apa yang tidak dapat diterima. Hal ini mempengaruhi pilihan strategi, alokasi sumber daya, serta keputusan yang dibuat dalam menghadapi tekanan.
Pemilik perusahaan dapat bertanya pada diri sendiri: bagaimana kita memilih ketika pendapatan jangka pendek bertentangan dengan kepentingan pelanggan? Bagaimana kita menangani situasi ketika prestasi yang baik muncul bersamaan dengan perilaku yang melanggar aturan? Prinsip-prinsip ini merupakan pendapat pribadi saya, atau merupakan penilaian yang dipahami dan diikuti oleh seluruh tim?
Perencana harus memulai dari peristiwa nyata: keluhan pelanggan, promosi, pemilihan pesanan, kecelakaan kualitas. Bandingkan prinsip-prinsip yang dinyatakan oleh perusahaan dengan keputusan yang dibuat saat itu. Jawabannya adalah peran yang dimainkan perusahaan di pasar, serta visi yang ingin dicapai; hal-hal ini dapat saling terkait dengan nilai-nilai, tetapi tidak dapat digantikan secara langsung.
Perlu diperhatikan secara khusus: dinding tertulis “pelanggan pertama”, tetapi ketika terjadi kerugian pada pelanggan, hanya permintaan untuk menyembunyikan informasi penjualan; dikatakan menghormati profesionalisme, tetapi alokasi sumber daya tetap bergantung pada hubungan pribadi.
Valuasi yang benar-benar mempengaruhi organisasi akan muncul dalam pilihan yang membutuhkan konsekuensi.
3. Dengan menggabungkan tujuh dimensi tersebut, kita dapat melihat masalah yang ada.
Jika hanya menulis beberapa paragraf untuk setiap judul, maka 7S akan menjadi tujuh dokumen yang tidak saling berkaitan. Yang benar-benar berguna adalah membantu kita menemukan ketidakkonsistenan.
Sebagai contoh, strategi membutuhkan respons cepat terhadap permintaan pelanggan, tetapi struktur membuat setiap penawaran harus melalui beberapa tahap persetujuan; sistem membutuhkan tanggung jawab yang aktif dari para pemimpin, tetapi gaya manajemen pemilik perusahaan membuat semua keputusan kunci kembali ke tangannya sendiri; perusahaan ingin menyalin hasil kerja karyawan yang berprestasi, tetapi pembangunan kemampuan tetap berpusat pada pengalaman individu.
Keadaan ini menunjukkan bahwa satu dimensi tampaknya “tidak ada masalah”, tetapi tidak berarti bahwa dimensi tersebut bekerja dengan baik bersama dengan dimensi lainnya.
Contoh: Beralih dari penjualan produk ke penyediaan solusi.
Berikut adalah contoh pelatihan untuk perusahaan peralatan fiktif, bukan kasus pelanggan yang nyata.
Perusahaan sebelumnya hanya menjual peralatan standar, tetapi sekarang ingin menyediakan solusi lengkap bagi pelanggan. Pemilik perusahaan menyadari bahwa arah baru telah dijelaskan untuk waktu yang lama, tetapi penjualan masih bergantung pada harga, proyek menjadi semakin sibuk, dan jumlah keluhan tentang penyampaian produk juga meningkat.
Penilaian sepintas mudah menyimpulkan bahwa tenaga penjualan tidak mampu menjual atau manajer proyek kurang cakap. Namun, penelusuran melalui kerangka 7S memperlihatkan gambaran yang berbeda.
| Dimensi | Apa yang dibutuhkan oleh arah baru | Kondisi aktual saat ini | Hubungan yang perlu diperiksa |
|---|---|---|---|
| Strategi | Berfokus pada penetapan kelompok pelanggan yang jelas, dan menyediakan solusi yang terbatas | Hanya mengatakan “transformasi”, namun belum ada kesepakatan antara pelanggan, cakupan, dan pesanan yang tidak dapat diselesaikan | Apakah strategi tersebut memiliki dasar yang sama dengan enam strategi lainnya |
| Struktur | Ada orang yang mengoordinasikan kebutuhan, solusi, dan penyampaian hasil | Penjualan, teknis, dan layanan dikelola secara terpisah, dan orang yang bertanggung jawab atas proyek tidak memiliki hak untuk mengkoordinasikan sumber daya | Apakah struktur dapat mendukung strategi dan proses kerja |
| Sistem | Menganalisis kebutuhan, biaya, dan risiko penyampaian hasil sebelum menandatangani kontrak | Penghargaan masih hanya berdasarkan jumlah kontrak yang ditandatangani, janji diberikan sebelum analisis dilakukan | Apakah insentif dan proses persetujuan mendukung arah baru |
| Gaya kerja | Memberikan wewenang dalam batas-batas tertentu, dan mendorong pengungkapan risiko lebih awal | Bos biasanya langsung menyetujui permintaan pelanggan, lalu meminta tim untuk mencari solusi | Apakah perilaku manajemen merusak proses kerja |
| Staf | Penugasan posisi, proyek, dan pencapaian keberhasilan pelanggan merupakan hal yang penting | Tim masih didominasi oleh personel yang bertugas dalam penjualan dan perbaikan produk | Apakah penugasan posisi mencakup pekerjaan yang penting |
| Kemampuan | Apakah orang tersebut mampu melakukan diagnosis kebutuhan, desain solusi, perhitungan biaya, dan pengelolaan proyek | Anda mengandalkan sedikit orang yang kompeten, dan tidak memiliki metode yang dapat digunakan berulang kali | Apakah personel dan kemampuan mereka cukup untuk mendukung janji yang diberikan |
| Valuasi bersama | Bertanggung jawab atas janji yang dapat dipenuhi dan hasil yang dicapai oleh pelanggan. | Promosi dan pujian masih lebih diutamakan berdasarkan “jumlah kontrak yang ditandatangani”. | Apakah pilihan yang dibuat mendukung nilai jangka panjang? |
Mungkin ada hubungan yang perlu diverifikasi: hadiah yang diberikan lebih berfokus pada jumlah uang, sehingga mendorong penjualan dan janji yang lebih besar; evaluasi rencana tidak menjadi proses yang wajib, dan orang yang bertanggung jawab atas proyek juga kurang memiliki wewenang untuk koordinasi, sehingga tugas penyampaian hasil tidak dapat dikerjakan tanpa evaluasi yang memadai.
Ini merupakan hipotesis diagnostik, dan belum bisa dianggap sebagai penyebab hanya berdasarkan tabel. Perlu dilakukan pengecekan bersama dengan catatan pesanan, isi janji, proses evaluasi, kondisi penyampaian hasil, serta wawancara dengan orang-orang yang terlibat, untuk memastikan apakah hipotesis tersebut benar. Selain itu, perlu juga memeriksa perubahan dalam pasokan, teknologi, dan kebutuhan pelanggan.
Jika bukti mendukung penilaian ini, langkah pertama adalah memilih sekelompok pelanggan atau satu tim untuk diuji: tentukan cakupan layanan yang jelas, lakukan evaluasi sebelum penandatanganan kontrak, berikan wewenang yang sesuai kepada orang yang bertanggung jawab atas proyek, dan hubungkan insentif penjualan dengan kualitas pesanan dan hasil penyampaian.
Perbaikan harus dilakukan bersama-sama demi tujuan bisnis yang sama. Melakukan pelatihan sekali saja, atau hanya mengubah diagram organisasi sekali saja, biasanya tidak cukup untuk menyelesaikan masalah yang saling terkait ini.
4. Bagaimana pemilik perusahaan menggunakan metode ini: pilih satu masalah, lakukan diskusi yang didasarkan pada fakta.
Bos tidak perlu melakukan diagnosis besar-besaran di awal. Bisa memilih masalah yang sering muncul dan mempengaruhi operasional perusahaan, seperti keterlambatan penyampaian hasil, kehilangan pelanggan, kemunduran dalam pengembangan bisnis baru, atau kesulitan dalam mengelola koordinasi rutin.
Tuliskan masalah tersebut dalam bentuk hasil yang konkret: apa yang terjadi dalam bisnis tertentu, berapa lama masalah tersebut berlangsung, apa yang terpengaruh oleh masalah tersebut, dan berapa waktu yang diinginkan untuk memperbaiki masalah tersebut. Jangan hanya menulis “kekuatan eksekusi yang kurang”, tetapi tuliskan fenomena yang dapat diverifikasi, misalnya “dalam kuartal terakhir, beberapa proyek seringkali tertunda dari jadwal yang ditentukan dalam kontrak”.
Kemudian, minta orang yang bertanggung jawab untuk menjawab tiga pertanyaan berikut:
- Berdasarkan tujuan ini, apa yang telah kita lakukan dalam tujuh dimensi tersebut?
- Di mana dua atau tiga aspek dari tindakan kita bertentangan? Apa fakta-fakta yang mendukung masing-masing aspek tersebut?
- Jika kita hanya mengubah satu aspek saja, apa kondisi pendukung lainnya yang perlu disesuaikan secara bersamaan?
Saat berdiskusi, catatlah jawaban masing-masing, lalu bandingkanlah. Jawaban bawahan yang berbeda dengan jawaban bos mungkin menunjukkan bahwa seseorang tidak memahami bisnis tersebut, atau mungkin menunjukkan adanya perbedaan antara rencana resmi dan operasi nyata.
Akhirnya, pilih satu hingga tiga prioritas, dan tuliskan orang yang bertanggung jawab, kondisi pendukung yang diperlukan, waktu penyelesaian, dan indikator validasi untuk setiap prioritas. Jangan meminta tujuh dimensi untuk memulai tujuh reformasi secara bersamaan hanya karena modelnya memiliki tujuh dimensi.
5. Bagaimana pelatih menggunakan metode ini: dari kerangka ke survei, lalu ke penilaian.
Di hadapan bisnis yang dikelola oleh bos, konsultan perlu memahami masalah apa yang ingin diselesaikan oleh bos, lalu menggunakan metode 7S untuk melakukan survei. Jangan langsung menyimpulkan bahwa bisnis tersebut memiliki tujuh masalah hanya berdasarkan satu tabel.
Langkah pertama: Tentukan masalah dan batasannya.
Pastikan tujuan operasional, objek diagnosis, dan rentang waktu yang ditentukan. Bedakan antara fenomena masalah dan penilaian bos terhadap penyebabnya. Jika bos mengatakan “staf tidak bertanggung jawab”, kita perlu memahami apa yang sebenarnya terjadi, bukan langsung menyimpulkan hal tersebut.
Pada tahap ini, kita perlu menciptakan deskripsi masalah yang disepakati oleh kedua belah pihak.
Langkah kedua: Tentukan situasi nyata dari tujuh dimensi tersebut.
Setiap dimensi perlu dibedakan antara “cara yang dinyatakan oleh perusahaan” dan “cara yang sebenarnya dilakukan”. Wawancarai para pemimpin, manajer, dan pekerja; periksa sistem, data, dan catatan pekerjaan; amati prosesnya melalui proyek-proyek nyata.
Jika data tidak lengkap, catatlah sebagai “masih perlu diverifikasi”. Jangan menambahkan cerita untuk melengkapi formulir hanya demi kelengkapan formulir. Pendapat yang berbeda dari wawancara juga merupakan temuan yang perlu diverifikasi lebih lanjut.
Di tahap ini, harus dibentuk laporan yang mencakup fakta-fakta yang ada.
Langkah ketiga: Memeriksa hubungan antar elemen, sehingga dapat membentuk asumsi yang dapat diverifikasi.
Cari dulu apakah tujuh elemen tersebut mendukung tujuan yang sama, lalu periksa konflik yang terjadi di antara elemen-elemen tersebut. Bisa membuat diagram hubungan, atau melakukan verifikasi secara berpasangan, tetapi tidak perlu menjelaskan setiap hubungan secara detail.
Perhatikan terlebih dahulu hubungan yang dapat menjelaskan masalah saat ini: tujuan dan sumber daya, tanggung jawab dan wewenang, motivasi dan perilaku, komitmen dan kemampuan, nilai-nilai dan pilihan yang harus diambil.
Di tahap ini, harus dibentuk laporan yang mencakup ketidaksesuaian kunci, serta asumsi penyebab yang perlu diverifikasi.
Langkah keempat: Mengubah penilaian menjadi tindakan yang konkret.
Berdasarkan pengaruh, intensitas bukti, kondisi pelaksanaan, dan hubungan yang bergantung, pilih beberapa prioritas utama. Setiap tindakan perlu menjawab: siapa yang bertanggung jawab, apa yang harus diperbaiki terlebih dahulu, apa perubahan yang perlu dilakukan, dan bagaimana menilai efektivitasnya.
Tidak boleh hanya menulis “memperbaiki manajemen”, “meningkatkan pelatihan”, “meningkatkan budaya”. Misalnya, “menambahkan evaluasi rencana dan penyampaian sebelum penandatanganan proyek percontohan, menjelaskan wewenang persetujuan, dan menyesuaikan kondisi kualitas pesanan dalam penghargaan penjualan”, baru bisa dianggap sebagai tindakan yang layak untuk dilaksanakan.
Di tahap ini, harus dibentuk laporan yang mencakup tanggung jawab, batas waktu, dan tindakan yang mendukungnya.
Langkah kelima: Meninjau hasil, memeriksa apakah masih ada konflik baru.
Persiapkan baseline sebelum percontohan, dan periksa hasil serta efek samping setelah percontohan. Misalnya, apakah penambahan evaluasi mengurangi kegagalan, atau apakah hal tersebut memperlambat proses persetujuan pesanan normal; apakah pengurangan waktu tunggu mengurangi kesulitan, atau apakah hal tersebut menunjukkan kurangnya kemampuan staf.
Analisis juga dapat mendukung asumsi awal, atau menunjukkan bahwa penilaian perlu disesuaikan. Peran model adalah membantu proses verifikasi berkelanjutan, bukan memberikan otoritas untuk penilaian pertama.
Di tahap ini, harus dibentuk dasar untuk melanjutkan, menyesuaikan, atau menghentikan tindakan.
Sebuah lembar catatan survei terkecil.
| Elemen-elemen | Cara yang dinyatakan | Fakta sebenarnya dan sumbernya | Pengaruh terhadap tujuan / konflik dengan elemen lain | Masalah yang masih perlu diverifikasi |
|---|---|---|---|---|
| Strategi | ||||
| Struktur | ||||
| Sistem | ||||
| Gaya kerja | ||||
| Staf | ||||
| Kemampuan | ||||
| Valuasi bersama |
Dalam catatan, fakta, penilaian, dan saran harus dipisahkan. Misalnya, “metode penghargaan saat ini hanya berdasarkan jumlah kontrak yang ditandatangani” adalah fakta yang dapat diverifikasi; “mekanisme ini mungkin membuat penjualan mengabaikan kesulitan penyampaian” adalah asumsi penyebab; “menambahkan kondisi kualitas pesanan dalam percontohan” adalah saran. Ketiganya tidak dapat disamakan secara langsung.
6. Gunakan 7S dengan baik, tetapi juga harus memahami batasannya.
7S lebih cocok untuk mengamati koordinasi internal organisasi. 7S tidak dapat menjawab apakah ada permintaan di pasar, apakah keunggulan kompetitif ada, atau apakah model bisnis dapat menghasilkan keuntungan. 7S juga tidak dapat menggantikan arus kas dan analisis keuangan. Meskipun internal organisasi sangat konsisten, masih mungkin ada kesalahan yang dilakukan bersama-sama.
Oleh karena itu, analisis harus dimulai dari masalah operasional dan fakta-fakta eksternal, kemudian menggunakan metode 7S untuk menilai apakah perusahaan dapat mendukung pilihan yang diambil. Tidak perlu mengejar kesempurnaan dalam tujuh dimensi tersebut. Perusahaan akan terus berubah, dan perbaikan yang dilakukan dalam kenyataan adalah untuk mengurangi konflik-konflik kunci dalam kondisi yang terbatas, sambil terus memverifikasi hasilnya.
Bagi bos, hal yang paling perlu ditanyakan adalah: Untuk mencapai tujuan saat ini, apakah ada rencana dalam perusahaan yang saling mendukung, atau ada rencana yang saling meniadakan satu sama lain?
Bagi murid, hal yang paling perlu dilatihkan adalah: Mengamati elemen-elemen dalam kenyataan, memahami hubungan antar elemen-elemen tersebut, dan kemudian membentuk penilaian serta tindakan yang dapat diverifikasi.
Jika kita menggunakan pendekatan berpikir “mengatur yang rumit menjadi sederhana, mengubah yang rumit menjadi mudah, dan mengubah yang mudah menjadi gambaran yang jelas”, maka 7S dapat membantu kita mengatur operasional perusahaan, lalu mengidentifikasi hubungan-kunci yang mempengaruhi hasilnya. Akhirnya, hubungan-hubungan tersebut dapat diubah menjadi gambaran dan tindakan yang dapat dibahas, diverifikasi, dan diperbaiki bersama-sama.
Masalah perusahaan tidak akan terpecahkan hanya dengan mengingat tujuh nama tersebut. Nilai sebenarnya adalah membuat bos dan konsultan memiliki bahasa yang sama, mengubah perasaan yang samar menjadi fakta yang dapat diamati, dan mengubah penilaian yang terpisah menjadi pemahaman tentang operasional keseluruhan perusahaan.