เริ่มปรับระบบนิเวศองค์กรจากห่วงโซ่ผลการดำเนินงานหนึ่งเส้นได้อย่างไร

เมื่อองค์กรต้องการนำคนและความสามารถทั้งภายในและภายนอกมาทำงานร่วมกัน เรามักเริ่มพูดถึงบทบาท แพลตฟอร์ม กติกา แรงจูงใจ และ AI แต่ละเรื่องมีเหตุผลของมัน พอจะนำไปใช้กับงานจริง เรายังต้องตอบคำถามให้ชัดอีกข้อว่า รอบแรกจะเริ่มจากงานธุรกิจเรื่องไหนกันแน่?

ข้อเสนอของผมคือ เริ่มจากห่วงโซ่ผลการดำเนินงานหนึ่งเส้น ซึ่งก็คือเส้นทางของงานธุรกิจที่เชื่อมกับลูกค้าและผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจ ไล่ดูว่าลูกค้าต้องการอะไร องค์กรตกลงรับผิดชอบอย่างไร ใครบ้างร่วมส่งมอบงาน ยืนยันผลอย่างไร และตรวจรายรับรายจ่ายอย่างไร จากนั้นจึงหาจุดที่กระทบผลลัพธ์ แล้วจัดการปรับส่วนที่จำเป็น

เมื่อทำอย่างนี้ ตารางบทบาท คู่มือการทำงาน และกติกาแต่ละชุดจะมีจุดใช้งานที่ชัดเจน สิ่งเหล่านี้ควรช่วยให้งานธุรกิจเส้นนี้ดำเนินไปได้อย่างน่าเชื่อถือขึ้น และเราตรวจบทบาทจริงของมันได้จากการทำงาน

บทความนี้เสนอแนวทางดำเนินงานให้พิจารณา เหมาะกับทีมที่มีปัญหาของลูกค้าจริง จำกัดขอบเขตงานได้ และพร้อมเก็บบันทึกกระบวนการ สถานการณ์ WISER ในบทความมีไว้แสดงวิธีนำองค์ประกอบต่าง ๆ มาใช้ร่วมกัน รายละเอียดและผลที่ได้ยังต้องตรวจสอบผ่านโครงการจริง

เลือกห่วงโซ่ที่มองเห็นผลได้ก่อน

ห่วงโซ่ผลการดำเนินงานเชื่อมให้เห็นว่า สิ่งที่องค์กรเสนอได้รับการยอมรับจากลูกค้าอย่างไร และก่อให้เกิดผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจอย่างไร แต่ละธุรกิจมีเส้นทางต่างกัน อาจมีทางแยก การส่งกลับ และการทำซ้ำ

ตัวอย่างเช่น บริการวางแผนหนึ่งงานอาจเริ่มจากความต้องการของลูกค้า ผ่านการยืนยันขอบเขตและราคา การปฏิบัติตามข้อตกลง การส่งมอบและตรวจรับ แล้วจึงตรวจรายรับรายจ่ายที่เกี่ยวข้องและข้อเสนอแนะภายหลัง การชำระเงินอาจเกิดก่อนเริ่มงาน ระหว่างแต่ละช่วง หรือหลังตรวจรับ ต้องใส่ลงในแผนตามข้อตกลงจริง การยอมรับของลูกค้า การลงนามสัญญา การรับรู้รายได้ และเงินเข้าบัญชี ต้องบันทึกแยกกันด้วย

การเลือกห่วงโซ่แรก ควรดูสี่เรื่องร่วมกัน:

• ปัญหาของลูกค้าชัดเจน มีหลักฐานด้านความต้องการ การใช้งาน หรือธุรกรรม รู้ว่าครั้งนี้จะปรับปรุงอะไรให้ใคร
• มองเห็นผลลัพธ์ได้ สังเกตการส่งมอบ ข้อเสนอแนะของลูกค้า และผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้องได้ภายในเวลาและต้นทุนที่รับไหว
• การทำงานร่วมกันสะท้อนงานปกติ มีการส่งต่องานและเหตุผิดปกติที่เกิดขึ้นในชีวิตการทำงานจริง และเชื่อมความสัมพันธ์ของผู้มีส่วนร่วมที่จำเป็นเข้าด้วยกันได้
• เข้าถึงบันทึกได้ตามเงื่อนไข จุดสำคัญมีผู้รับผิดชอบและแหล่งข้อมูลชัดเจน ตรวจสถานะก่อนและหลังได้

ห่วงโซ่แรกไม่จำเป็นต้องเป็นเส้นที่มีรายได้สูงสุด แต่ต้องทั้งคุ้มค่าที่จะปรับปรุง และมองเห็นได้ว่าการปรับปรุงเกิดขึ้นอย่างไร หากรอบธุรกิจยาวมาก อาจกำหนดเพียงหนึ่งช่วงก่อน พร้อมเขียนให้ชัดว่าช่วงนี้สังเกตอะไรได้ และต้องรอถึงเมื่อไรจึงจะตรวจการรับชำระเงินขั้นสุดท้ายหรือการใช้งานต่อเนื่องได้

ก่อนเริ่ม ใช้ข้อความสั้น ๆ อธิบายว่า ครั้งนี้ทำธุรกิจประเภทไหน เริ่มและจบตรงไหน จะดูผลต่อลูกค้าและผลทางเศรษฐกิจเรื่องใดบ้าง ลงแรงและใช้ทรัพยากรได้ถึงขอบเขตใด ใครรับผิดชอบขับเคลื่อน และใครมีอำนาจตัดสินใจเรื่องสำคัญ สำหรับธุรกิจใหม่ที่ยังไม่มีหลักฐานความต้องการจริง งานรอบแรกควรตรวจความต้องการและเงื่อนไขด้านอุปทานก่อน

ใช้งานธุรกิจจริงทำความเข้าใจเส้นทางปัจจุบัน

เมื่อเลือกขอบเขตแล้ว ลองนำบันทึกงานธุรกิจล่าสุดกลุ่มหนึ่งมาดู ทั้งงานที่เสร็จราบรื่น งานล่าช้า งานที่ต้องแก้ซ้ำ งานที่ไม่เกิดการซื้อขาย และงานที่ยุติระหว่างทาง บันทึกแยกกันว่า ตามปกติควรทำอย่างไร และครั้งนี้ทำจริงอย่างไร

ไล่ไปตามแต่ละจุดสำคัญ แล้วถามสี่ข้อก่อนว่า ได้รับอะไร ส่งต่ออะไร ใครยืนยันว่าเดินหน้าต่อได้ และเก็บหลักฐานอะไรไว้

ตัวอย่างเช่น แม้ส่งความต้องการให้ผู้วางแผนแล้ว ก็ยังต้องดูว่าข้อมูลนั้นรองรับงานต่อไปได้หรือไม่ ลูกค้าต้องการแก้ปัญหาอะไร ใครยืนยันขอบเขตได้ ได้รับข้อมูลใดแล้ว เงื่อนไขใดยังไม่ได้ตรวจสอบ เรื่องเหล่านี้ชัดพอหรือยัง? หากผู้ร่วมงานคนถัดไปยังต้องถามใหม่ตั้งแต่ต้น เราต้องหาว่าการส่งต่องานครั้งนี้ขาดอะไร

พร้อมกันนั้น ให้ผูกเวลา ต้นทุน และเวลารอเข้ากับแต่ละจุด การเสนอราคาที่ใช้เวลานาน อาจเกิดจากการตรวจต้นทุนช้า ปัญหาของลูกค้ายังไม่ชัด เงื่อนไขอุปทานไม่แน่นอน หรือทุกครั้งที่เปลี่ยนแปลงต้องกลับมาประสานงานใหม่ ต้องดูให้ชัดก่อนว่าเกิดอะไรขึ้น จึงจะตัดสินได้ว่าควรแก้ตรงไหน

สิ่งที่ควรได้จากรอบนี้คือแผนภาพเส้นทางปัจจุบันที่มีหลักฐานกำกับ จุดไหนเสร็จแล้ว ตรงไหนถูกส่งกลับซ้ำ และผลใดยังยืนยันไม่ได้ ถ้าข้อมูลขาด ให้ระบุสิ่งที่ต้องหาเพิ่มตรง ๆ ไม่ต้องเดาเพื่อเติมแผนภาพให้ครบ

หาช่องว่างก่อน แล้วตัดสินใจว่าจะจัดงานส่วนไหน

บทความนี้แบ่ง SOP หรือขั้นตอนมาตรฐานในการปฏิบัติงานเป็นสี่ระดับ ได้แก่ ผลการดำเนินงาน กระบวนการธุรกิจ หน้าที่ และการปฏิบัติ โดย SOP ระดับผลการดำเนินงานอธิบายเส้นทางสำคัญที่เชื่อมกับลูกค้าและผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจ SOP ระดับกระบวนการธุรกิจจัดการประสานงานที่จำเป็นในเส้นทางนั้น SOP ระดับหน้าที่ระบุภารกิจที่รับผิดชอบ และ SOP ระดับการปฏิบัติลงรายละเอียดวิธีทำกับมาตรฐาน ทั้งสี่เชื่อมกันตามความสัมพันธ์ของงาน ไม่ได้หมายถึงลำดับชั้นของแผนกที่ตายตัว

เมื่อผลการดำเนินงานไม่เป็นไปตามคาด ให้ไล่หาช่องว่างจากฝั่งลูกค้าไปจนถึงผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจก่อน การทำตาม SOP หรือไม่เป็นเพียงส่วนหนึ่งที่ต้องตรวจ

ตารางนี้ให้แนวทางตรวจหาปัญหา ผลหนึ่งครั้งอาจมีหลายสาเหตุ งบประมาณของลูกค้า การเปลี่ยนแปลงตลาด และเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นโดยบังเอิญก็อาจกระทบการประเมิน

เมื่อยืนยันปัญหาแล้ว จึงจัด SOP ระดับที่ละเอียดลงมาตามความจำเป็น หากจุดหนึ่งในห่วงโซ่ต้องอาศัยหลายบทบาท ให้ทำความเข้าใจกระบวนการธุรกิจที่เกี่ยวข้อง หากพบหน้าที่ไม่ชัด วิธีปฏิบัติไม่สม่ำเสมอ หรือไม่มีคนจัดการเหตุผิดปกติ จึงเติมรายละเอียดระดับหน้าที่และการปฏิบัติ หากปัญหาอยู่ที่ความต้องการหรือการตั้งราคา ก็อาจต้องกลับไปตัดสินใจทางธุรกิจใหม่

แต่ละรอบควรเขียนการเปลี่ยนแปลงหลักและเหตุผลให้ชัดที่สุด หากจำเป็นต้องปรับหลายอย่างพร้อมกัน ให้เก็บบันทึกเป็นชุด และระบุในการทบทวนว่ายังแยกประเมินผลของการเปลี่ยนข้อใดไม่ได้

เลื่อนซ้ายขวาเพื่อดูแผนภาพ หรือเปิดภาพขนาดเต็ม

เปิดแผนภาพขนาดเต็ม ↗ดาวน์โหลด SVG ที่แก้ไขได้ ↓

เชื่อมระบบนิเวศทั้งสี่กับจุดงานที่ชัดเจน

ทรัพยากร การดำเนินงานและการจัดการ ลูกค้า และทุน เป็นสี่มุมมองสำหรับพิจารณาความสัมพันธ์ของผู้มีส่วนร่วม บุคคลหรือองค์กรเดียวกันอาจรับบทบาทต่างกันในแต่ละเรื่อง เวลาจัดบทบาทจริง ต้องกลับมาดูว่าห่วงโซ่นี้ต้องการอะไร

ระบบนิเวศทรัพยากร ต้องดูว่าสามารถให้ความสามารถ ผลิตภัณฑ์ หรือบริการอะไรได้ รับงานได้ภายใต้เงื่อนไขใด และใครรับผิดชอบส่งมอบ เพียงเอกสารแนะนำความสามารถยังไม่พอ ต้องยืนยันเวลาที่พร้อม มาตรฐานคุณภาพ และสิ่งที่จะรับผิดชอบอย่างชัดเจนต่อไป

ระบบนิเวศการดำเนินงานและการจัดการ มีทีมขนาดกะทัดรัดที่ทำงานคล่องตัวรับผิดชอบการตัดสินใจ วางกติกา และประสานงาน ทีมนี้ต้องเชื่อมการสร้างคุณค่า ช่องทางขาย และความสัมพันธ์กับลูกค้าเข้าด้วยกัน จัดการทางเลือกระหว่างขอบเขต ทรัพยากร และเหตุผิดปกติ ต้องชัดว่าเรื่องใดผู้ปฏิบัติงานตัดสินใจเองได้ และเรื่องใดต้องส่งต่อให้ผู้มีอำนาจระดับที่เหมาะสม

ระบบนิเวศลูกค้า ต้องมีช่องทางที่ชัดเจนสำหรับความต้องการ การเลือก การใช้ การตรวจรับ และข้อเสนอแนะ ลูกค้าบอกความต้องการได้ และอาจเสนอข้อคิดเห็น ความรู้ หรือช่องทางต่าง ๆ เพื่อร่วมสร้างคุณค่าได้ด้วย ส่วนจะมีบทบาทร่วมสร้างเพิ่มเติมหรือไม่ ขึ้นอยู่กับการเข้าร่วมจริงและข้อตกลง

ระบบนิเวศทุน ต้องตรวจแหล่งเงิน วัตถุประสงค์การใช้ ข้อจำกัดการชำระ และผู้รับความเสี่ยงตามความจำเป็นของธุรกิจ หากงานทำได้ภายใต้ทรัพยากรและข้อตกลงเดิม ก็ดำเนินตามเงื่อนไขนั้น เมื่อมีช่องว่างด้านเงินทุนหรือมีการจัดทุนแบบใหม่จริง จึงพิจารณาบุคคลหรือนิติบุคคล ความรับผิดชอบ และเงื่อนไขของแต่ละส่วน

บทบาทในทุกระบบนิเวศสามารถเสนอสิ่งที่จะร่วมสร้างได้เอง หรือเข้ามาตอบสนองความต้องการที่ชัดเจนได้ คู่มือการทำงานใช้กับบทบาทที่รับผิดชอบสร้างคุณค่าจริง โดยอธิบายเป้าหมาย วิธีทำ การส่งต่องาน และการจัดการเหตุผิดปกติ ลูกค้าที่เข้ามาบริโภคและผู้ที่มีบทบาทเพียงลงทุน เข้าสู่กระบวนการบริการ ธุรกรรม หรือการลงทุนของตน หากคนเดียวกันเข้ามาร่วมสร้างงานเพิ่มเติม จึงกำหนดคู่มือและความรับผิดชอบสำหรับบทบาทนั้น

สิทธิและผลประโยชน์เฉพาะต้องกำหนดตามธุรกิจจริงและข้อตกลงที่ใช้กับเรื่องนั้น การเข้าร่วม การส่งมอบ การยืนยันการมีส่วนสร้างคุณค่า การชำระค่าใช้จ่าย และสิทธิระยะยาว ต่างต้องมีหลักฐานของตน ไม่ควรเชื่อมไว้ล่วงหน้าว่าข้อหนึ่งจะนำไปสู่อีกข้อโดยอัตโนมัติ

ใช้ WISER เป็นตัวอย่างสำหรับงานว่าจ้างหนึ่งงาน

ใน“ขอทบทวนอีกครั้งว่า บริษัทหมายเลข 0 จะดำเนินงานต่ออย่างไร” (ภาษาจีน) ผมเสนอให้ทำโครงการเล็กหนึ่งโครงการให้ครบก่อน และแยกการตรวจรับคุณค่าของลูกค้าออกจากการทบทวนการมีส่วนร่วมของผู้เข้าร่วม นี่อาจเป็นจุดเริ่มต้นของการทดลองปฏิบัติ บันทึกการทำงานที่เผยแพร่แสดงแนวคิดและแผนถัดไปในตอนนั้น ยังใช้เป็นหลักฐานว่าแนวทางนี้ได้ผลแล้วไม่ได้

สมมติว่า WISER เตรียมรับงานบริการวางแผนองค์กรที่มีขอบเขตชัดเจนหนึ่งงาน โดยจัดการค้นคว้า ข้อเสนอ และการส่งมอบที่เกี่ยวข้องรอบปัญหาการดำเนินธุรกิจหนึ่งเรื่องของลูกค้า บทบาทและกระบวนการต่อไปนี้เป็นข้อเสนอเพื่อพิจารณา ก่อนเริ่มจริงยังต้องตรวจผู้รับงานที่แท้จริง ความต้องการของลูกค้า เงื่อนไขการเข้าร่วม และข้อตกลงเฉพาะ

รอบนี้ให้เชื่อมเอกสารที่จำเป็นไม่กี่ชุดเข้าด้วยกันก่อน ได้แก่ บัตรสรุปห่วงโซ่ผลการดำเนินงานที่บอกเป้าหมายลูกค้าและเป้าหมายทางเศรษฐกิจ แผนภาพที่ระบุเงื่อนไขส่งต่องานสำคัญ คู่มือของบทบาทที่ร่วมสร้างคุณค่า และบันทึกข้อตกลงที่ใช้ เหตุผิดปกติ กับผลที่ได้ ประเด็นสำคัญคือหาหลักฐานที่เชื่อมกันตั้งแต่ต้นถึงปลายได้ ไม่ใช่ยิ่งมีเอกสารมากยิ่งดี

หากบันทึกรอบแรกชี้ว่าการแก้ราคาซ้ำเกิดจากขอบเขตความต้องการยังไม่ยืนยันเป็นหลัก ก็เพิ่มงานยืนยันความต้องการและการเปลี่ยนขอบเขตก่อน แล้วสังเกตเวลาที่ใช้เสนอราคา เหตุผลที่เปลี่ยน และทรัพยากรประสานงาน หากอุปสรรคหลักเป็นงบลูกค้าหรือสิ่งที่เสนอไม่ตรงกัน ให้กลับไปประเมินทางธุรกิจ แล้วตรวจบริการกับราคาใหม่

ตัวอย่างเช่น เมื่อส่งข้อมูลค้นคว้าให้บทบาทจัดทำข้อเสนอ ต้องบอกแหล่งข้อมูล ข้อประเมินที่ข้อมูลรองรับได้ และเรื่องที่ยังต้องตรวจ เมื่อส่งข้อเสนอให้ผู้ออกแบบ ต้องมีโครงสร้าง นิยามและขอบเขตของข้อมูล รวมถึงข้อกำหนดการสื่อสารที่ยืนยันแล้ว เมื่อลูกค้าเสนอความต้องการใหม่ ต้องค้นหาขอบเขตเดิม การประเมินผลกระทบ และการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องได้

AI ช่วยค้นข้อมูล จัดระเบียบ ร่าง และตรวจงานได้ ก่อนส่งมอบ บทบาทที่เกี่ยวข้องยังต้องตรวจแหล่งที่มา ข้อประเมิน ความรับผิดชอบ และสิ่งที่รับปากกับลูกค้า เมื่อวิธีหนึ่งผ่านการใช้งานจริง และข้อมูลตั้งต้น ขั้นตอน กับเงื่อนไขตรวจรับเริ่มคงที่ จึงพิจารณาว่าส่วนใดเหมาะจะทำเป็น Skill หรือคู่มือการลงมือทำที่ AI นำกลับมาใช้ซ้ำได้

เลื่อนซ้ายขวาเพื่อดูแผนภาพ หรือเปิดภาพขนาดเต็ม

เปิดแผนภาพขนาดเต็ม ↗ดาวน์โหลด SVG ที่แก้ไขได้ ↓

การทบทวนต้องตอบทั้งธุรกิจดีขึ้นหรือไม่ และยังทำงานร่วมกันต่อได้หรือไม่

เมื่อจบรอบแรก ให้นำผลทางธุรกิจกับสภาพการทำงานร่วมกันมาพิจารณาแยกส่วนก่อน แล้วจึงประเมินภาพรวม

ด้านธุรกิจ ให้ดูว่าแก้ปัญหาลูกค้าได้เพียงใด คุณภาพผลงาน งานแก้ซ้ำ ระยะเวลา และทรัพยากรที่ใช้จริงเป็นอย่างไร เงินที่เกี่ยวข้องอยู่ในสถานะไหน หากยังไม่ถึงกำหนดชำระ หรือยังไม่มีการใช้งานต่อภายหลัง ให้ระบุเวลาสังเกตครั้งถัดไป

ด้านการร่วมงาน ให้ดูว่าจุดส่งต่อสำคัญเดินหน้าต่อได้หรือไม่ หากเปลี่ยนคนในบทบาท คนใหม่มีเงื่อนไขพร้อมรับช่วงหรือไม่ แต่ละฝ่ายรับภาระที่เพิ่มขึ้นได้หรือไม่ และบันทึกการมีส่วนสร้างคุณค่ากับข้อโต้แย้งเรื่องกติกามีหลักฐานให้ค้นหรือไม่ แม้โครงการหนึ่งเสร็จแล้ว ก็ยังต้องตรวจว่ามันพึ่งผู้รับผิดชอบเข้ามาอุดช่องว่างเฉพาะหน้าหรือทำงานล่วงเวลาต่อเนื่องเป็นหลักหรือไม่

ตกลงตัวชี้วัดก่อนเริ่ม เลือกเพียงไม่กี่ข้อที่ช่วยตัดสินปัญหาในรอบนี้ เช่น หากปัญหาหลักคือแก้ราคาซ้ำ ให้ตรวจจำนวนครั้ง เหตุผล และเวลาจริงของการเปลี่ยนหลังยืนยันความต้องการ หากปัญหาหลักคือแก้งานส่งมอบซ้ำ ให้ดูว่าการส่งต่อครั้งแรกตรงตามเงื่อนไขของงานถัดไปหรือไม่ เมื่อเทียบผลก่อนและหลัง ต้องบันทึกการเปลี่ยนลูกค้า ราคา ขอบเขต และความยากของงานด้วย

การทบทวนอย่างน้อยต้องเก็บสามเรื่องไว้: ผลใดมีหลักฐานแล้ว คำอธิบายใดยังเป็นสมมติฐาน และรอบถัดไปจะหาหลักฐานที่มีประโยชน์กว่าเดิมอย่างไร เมื่อชัดแล้ว ผู้มีอำนาจจึงตัดสินใจว่าจะคงการปรับส่วนใดไว้ ปรับส่วนใดต่อ หรือหยุดส่วนใด หากปัญหาเดิมดีขึ้นแต่ต้นทุนหรือภาระร่วมงานสูงขึ้น ยังต้องชั่งน้ำหนักต่อ หากหลักฐานไม่พอ ให้ระบุขอบเขตที่จะหาเพิ่ม หากเงื่อนไขไม่รองรับแล้ว ให้จัดการเรื่องที่รับผิดชอบไปแล้วให้เรียบร้อย และหยุดการใช้ทรัพยากรเพิ่มเติมในส่วนที่เกี่ยวข้อง

สิ่งที่รอบนี้สร้างได้คือความเข้าใจจากการปฏิบัติภายใต้เงื่อนไขหนึ่ง หากจะตัดสินว่านำไปใช้กับธุรกิจอื่นได้หรือไม่ ยังต้องทดสอบต่อภายใต้ผู้มีส่วนร่วม ความยากของงาน และทรัพยากรที่ต่างกัน

การปรับระบบนิเวศองค์กรเริ่มจากการมีผลงานที่ชัดเจนชุดหนึ่งได้ว่า ธุรกิจเส้นนี้เดินอย่างไร ปัญหาเกิดตรงไหน เราปรับอะไร ผลเปลี่ยนอย่างไร และยังยืนยันอะไรไม่ได้ เมื่อผู้ร่วมงานคนถัดไปเข้ามา เขาจะใช้หลักฐานเหล่านี้ทำงานต่อได้ และเมื่อปรับรอบถัดไป ก็รู้ว่าจะเริ่มตรงไหน

ที่มาของแนวคิดและบทอ่านเพิ่มเติม

แนวทางนี้ต่อยอดจากแนวคิดเรื่องกระบวนการที่เชื่อมกับลูกค้า ข้อมูลและเงื่อนไขก่อนเริ่มงาน การส่งต่องาน การทดลองใช้ และการปรับเป็นรอบ ในเอกสารช่วงต้น “วิธีวิเคราะห์และออกแบบ SOP” การจัดองค์ประกอบระบบนิเวศและแนวทางใช้กับ WISER ในบทความเป็นการออกแบบแนวทางครั้งนี้ ยังไม่มีผลตรวจสอบการนำไปใช้ครบกระบวนการที่บันทึกไว้

• แบบจำลองกำกับดูแลสี่ระบบนิเวศ: วงจรการมีส่วนสร้างคุณค่า สิทธิ และความร่วมมือ (ภาษาจีน): ดูโครงสร้างความสัมพันธ์ของผู้มีส่วนร่วม การมีส่วนสร้างคุณค่า และการกำกับสิทธิ

• การวางแผนองค์กรสิบขั้น: เชื่อมทิศทาง ทรัพยากร และการลงมือทำ (ภาษาจีน): ตรวจเป้าหมาย ทรัพยากร และเงื่อนไขตั้งต้นของธุรกิจเพิ่มเติม

• กลไกความร่วมมือหลายฝ่ายจะเริ่มจากการทดลองขนาดเล็กได้อย่างไร? (ภาษาจีน): ใช้ประกอบการกำหนดขอบเขต อำนาจ ทรัพยากร และการถอนตัวจากการทดลอง

• ขอทบทวนอีกครั้งว่า บริษัทหมายเลข 0 จะดำเนินงานต่ออย่างไร (ภาษาจีน): ตรวจแนวคิดการปฏิบัติของ WISER ที่เผยแพร่และความคืบหน้าในตอนนั้น