第17章　権利の設計：見返りを貢献・責任・リスクに対応させる

第十七章　权益设计：让回报与贡献、责任和风险相匹配

本章导读　本章小结

设计激励方案，可从17.1选定需要提供的回报，再用17.2检查它的完整存续过程；涉及积分、收益或资本权益之间的转换，应先核对17.3；负责预算的人需要把17.4与前面三节合读。请为每项安排确认五件事：具体内容、取得依据、承担主体、履行资源和变化条件。读完之后，承诺应当能够被写清并实际核对。

本章概述

共同创造能否持续，与参与者怎样理解自己和企业未来的关系密切相关。投入得到什么回应，承担责任获得哪些支持，接受风险如何联系回报，以及能够参与哪些事项，都会影响各方的选择。权益设计把这些联系转化为具体的合作条件，使合理回报、成长分享与适当参与具有可以理解、据以行动的制度依据。

本章首先辨明经营权益、激励权益、经济收益与参与权限的作用及组合方式；继而说明权益如何获得、积累、兑现、调整与终止，让承诺在时间中保持清楚的依据与责任；再讨论不同权益之间的层次、边界与转换条件，明确哪些安排需要重新约定或另行授权；最后通过激励预算、兑现能力与长期可持续性的分析，把各项承诺连接到真实的资源条件和经营过程。

合理的权益设计，需要同时尊重已有权利、回应实际贡献，并认识责任与风险的差异。新的安排应有明确目的，转换与调整应有适当依据，已经成立的承诺应按其条件履行。企业既要理解参与者实际获得什么，也要检验自身能否持续提供相应支持。通过这些安排，共同成长逐步成为各方能够判断、选择和参与的合作关系，使今天的投入与企业未来的发展建立可信的制度联系。

17.1 经营权益、激励权益、经济收益与参与权限

共同创造需要通过具体的权益安排，与参与者的未来建立联系。企业应在合作形成时说明：参与者能够取得什么，凭借什么取得，谁负责提供，以及这些安排如何支持各方继续合作。贡献确认与价值核算为判断条件是否满足、承诺是否得到履行，以及后续安排是否需要改进提供依据。权益设计由此把共同成长的主张转化为参与者能够预先理解、在合作中持续检验的制度承诺。

不同的投入，需要不同方式的回应。持续协作可能需要稳定的资源支持，创新活动可能需要成果奖励，承担长期投入的人可能关心收益分享，受到重要决定影响的人则需要适当的知情与表达机会。企业应当先辨认有关关系中需要解决的问题，再选择权益的具体内容。

哈里森与威克斯在利益相关者价值研究中指出，参与者所追求的价值包含经济回报，也超出经济回报。这一认识为理解多种回报形式提供了支持。具体设计仍需了解参与者的实际需要，使企业提供的安排能够转化为对方可以使用、理解和评价的受益条件。¹⁷⁴

本节从经营权益、激励权益、经济收益与参与权限四个方面展开设计。它们分别帮助企业理解合作条件、激励目的、经济所得和参与范围。这是本书组织权益设计的分析方式，具体安排可以同时具有其中几种属性，需要在共同框架中保留各自的含义。

其中，经营权益侧重参与者能够取得或使用什么经营条件；激励权益侧重企业依据哪些条件回应和鼓励有关行动；经济收益侧重参与者获得什么经济回报；参与权限侧重参与者能够介入哪些事项、以什么方式介入。分清这些问题，才能把一项承诺的内容写完整。四个方面是可以交叉的功能分析，不是相互排斥的法律类别。同一笔成果奖金可以同时体现激励目的和经济回报，仍按同一权益及给付事项核对，不能因分类不同而重复累计。

经营权益，是参与者依据明确安排取得的产品、服务、资源使用、合作支持或交易条件等权益。它可以体现为约定范围内的技术支持、共享设施使用、能力发展服务或合作机会。其意义在于改善实际参与条件，使有关主体更有能力完成当前任务，并为后续共同创造作出准备。

经营权益需要落实为可以行使的内容。提供何种支持、覆盖哪些事项、由谁安排和承担费用，都应清楚。获得申请资格、取得优先考虑和保证获得某项服务，对应不同程度的承诺。将这些差别说明白，参与者才能判断该项安排对自身经营和成长具有怎样的意义。

企业同时需要区分任务保障与额外回报。完成约定工作本来就需要的工具、信息和必要支持，应在任务安排中得到落实；在此基础上增加的发展支持，可以另行说明取得依据。用于完成企业任务的资源，与参与者能够持续自主运用的能力和机会，对其产生的价值可能不同。

经营权益还会影响资源配置。优先获得服务或合作机会，意味着其他主体的等待时间或可得机会可能变化。企业需要说明优先安排与任务、能力、贡献或长期承诺之间的联系，并保留必要的公开条件和复核途径，使合作积累能够支持发展，同时维持合理的进入机会。

激励权益，是企业为回应特定贡献、支持约定行为或组织持续合作，依据规则设置的奖励安排。奖励可以是资金、服务、成长支持或其他有实际意义的内容。它可以回应已经完成的阶段成果，也可以通过事先明确的条件，让参与者理解继续投入可能带来什么回报。

设计激励权益，首先要明确希望支持的行动及其意义。成果创造、协同维护和探索投入，各有不同的过程与效果。取得条件应与参与者能够影响的事项相联系，并兼顾质量、协作和必要的长期结果。只依据容易统计的活动数量设置奖励，可能使未被计量的重要工作受到忽视。

激励还需要尊重参与者对行动的理解。瑞安与德西的自我决定理论关注自主、胜任和关系需要，以及社会条件怎样影响动机。本书由此重视奖励的表达和执行方式，将参与者能否理解任务价值、看见能力进步并保有适当选择，作为设计时需要检查的条件。¹⁷⁵

因此，激励安排应给真实反馈和专业判断留下位置。奖励条件不能把提出问题、报告失误或表达不同意见变成不利行为，也应考虑参与者是否具备完成任务的资源与机会。制度预期产生的积极作用，需要结合实际行为、参与体验和经营结果检验。

已经成立的工资、价款、佣金或奖励义务，应按其原有依据履行。企业新增的认可和未来激励，需要另外说明目的与条件。把履行已有义务表达成额外奖励，会使参与者难以分清自己已经取得什么，也会削弱新承诺的可信程度。

经济收益，是参与者从有关合作中取得的经济回报。固定报酬、成果奖金、按约定形成的收益分享等，都可能进入这一范围。对于经营主体，还需要结合相关成本认识其实际所得。企业支付的金额、参与者收到的款项与最终受益，应沿用价值核算中已经明确的区分。

在权益设计中，应把取得经济回报的依据，与实际实现的收益分别表达。已经成立的给付请求、取决于未来条件的收益机会和已经支付的款项，对参与者具有不同意义。原有资金的返还、费用补偿和新增回报，也需要分别标明，才能判断合作带来了什么经济变化。

面向长期投入的收益安排，需要说明回报与哪些成果相联系。以何种业务或期间的结果为依据，涉及哪些成本与共同投入，谁能够核对有关信息，都影响参与者对未来的判断。影响结果的能力有限、对核算信息掌握不足的一方，尤其需要可理解的计算依据和核对渠道。

回报的不确定性也应进入合作条件。固定给付与随结果变化的收益，对应不同的预期和承担方式。参与者需要了解可能获得的回报、可能承担的负担，以及自己能否影响有关结果。本书主张，新的风险安排应经过清楚的说明与适当协商，已经到期的义务则依原有依据处理。

参与权限，是主体在明确事项范围内取得信息、表达意见、提出建议、参加协商、监督执行或参与决定的具体权限。它使参与者有条件影响与自身投入和处境相关的安排，也使企业能够接触分散在不同角色中的知识、经验和问题。

参与权限应从事项及其后果出发确定。谁掌握有关信息，谁承担实施责任，谁受到决定影响，谁具有代表有关群体的依据，都需要进入判断。贡献可以支持某些参与安排；基本权利、已有约定和受影响程度也具有各自的意义，不能被一个贡献分数全部代替。

不同参与方式应当写明各自的效力。知情需要能够取得适当信息，表达需要意见能够送达并得到相应回应，监督需要可以核对执行和提出纠正要求，参与决定则需要明确授权范围与程序。会议邀请、身份称号或账户等级，只有连接到这些具体安排，才具有可以行使的内容。

权限还需要与履职条件和责任相配合。参与者是否拥有必要时间、资料和理解支持，会影响其实际参与能力；保密、利益冲突披露及说明决定理由等责任，应与承担的事项相称。权限范围增加，应同时明确可以决定什么、对谁说明，以及超出范围时如何处理。

四个方面可以通过以下关系核对：

这张表用于检查安排是否完整。一项成果奖金，同时具有激励目的和经济回报内容；一项依条件获得的技术支持，可以同时属于激励安排与经营权益。记录时应保留同一事项的联系，避免将不同属性分别列示后，又把同一次给付累计为多份实际回报。

同一参与者也可能同时需要多种安排。经营支持使其具备继续投入的条件，明确的经济回报回应投入与风险，适当的参与权限帮助其影响合作环境。企业应说明各项安排分别解决什么，以及它们如何共同构成可信的合作条件。

这种组合需要建立在实际受益之上。参与者是否愿意使用某项支持，能否承担取得它所需的时间与成本，以及安排是否符合其发展需要，都应得到了解。提供几种可行选择，可以帮助企业认识差异；选择过程仍需保留已经成立的权利和应履行义务。

贡献、责任和风险与权益之间，应形成可以说明的匹配关系。完成何种贡献，承担什么新增职责，接受怎样的投入期限与不确定性，能够支持哪些回报或参与安排，需要逐项判断。同一主体具有多重角色时，还应分别核对角色依据，使其投入得到完整认识，也使权限和回报不会因身份叠加而失去边界。

承担持续维护责任，需要核对支持资源和回报是否覆盖相应期间；承担依赖未来结果的投入，需要说明收益机会、信息获取和风险承担条件；承担新增决策职责，则需要匹配必要权限与履职支持。这些联系应围绕具体合作建立。增加奖金无法单独补足履职权限，提供参与机会也不能替代已经应得的经济回报。

具体设计可以从一项已经确认的合作需要开始，写清权益主体、安排内容、取得依据、履行主体和相关责任，再标明当前处于建议、附条件安排、已经成立或已经履行的何种状态。由具有相应权限的主体审议，并向有关参与者说明，才能把设计转化为可以理解和执行的承诺。

涉及股票、债权或其他具体资本权益时，应另行明确其成立依据、授权程序和适用要求。四个方面的功能分析，可以帮助解释安排的目的与作用；具体权益的性质和效力，仍需依据实际内容判断。日常贡献记录和权益名称，不能单独完成这种确立。

经营支持、投入激励、成果分享与适当参与，可以相互配合，回应长期合作中的不同需要。企业应把每项安排的内容、依据和责任说清楚，并进一步确定它怎样获得、积累、兑现、调整和终止，使承诺在时间中保持连续。

17.2 权益如何获得、积累、兑现、调整与终止

权益安排需要经得起时间与变化的检验。参与者作出投入时，需要知道自己能够获得什么；合作持续时，需要看见哪些权益已经形成；条件发生变化或合作结束时，也需要能够判断原有承诺怎样处理。这些认识影响参与者今天愿意投入什么，以及明天是否继续共同创造。

因此，权益设计需要同时说明内容与运行过程。在获得环节明确权益的成立依据，在积累过程中保留不同期间形成的安排，通过兑现完成实际给付或提供可以行使的条件，通过调整回应事实与合作环境的变化，并在终止时确定哪些关系结束、哪些责任仍需完成。

这五个方面提供检查制度的顺序，具体权益可以有不同的运行路径。按次提供的服务可能直接获得并使用，长期收益安排可能分期形成和兑现，参与权限则可能随特定角色取得并在任期内持续行使。企业需要依据权益性质安排过程，保留这些差异。

获得权益，首先需要找到相应依据。已有权利、有效约定、依权限作出的激励安排或新增合作承诺，都可能构成来源。贡献记录可以支持取得条件的判断，但仅有记录尚不足以说明具体权益已经成立。企业应把事实依据与权益依据联系起来，使参与者知道哪些行动将产生什么制度结果。

取得条件应尽可能在投入之前说明。适用于谁，要求完成什么，由谁核对，采用哪个期间的规则，以及取得的内容和范围，都应能够理解。申请资格、达到候选标准、满足取得条件与权益已经成立，需要保留各自状态，避免参与者把进入评价程序理解为必然获得回报。

条件还应区分投入、阶段成果与最终效果。已经完成的工作，可以按照相应规则确认；后续效果仍待观察的，可以另设有依据的判断节点。若采用分阶段取得安排，应明确各阶段回应什么，并处理阶段之间的联系，使参与者能够辨认已经完成的责任与尚待承担的风险。

企业需要安排及时的确认和回应。哪些材料已经掌握，哪些仍需补充，判断在何时完成，应有具体责任。未予确认的，应说明尚缺哪项条件并提供核对途径。按照原有依据已经成立的权益，不应仅因内部登记或审批拖延而被长期显示为尚未取得。

对承诺的共同理解，也值得在这些节点加以核对。莫里森与罗宾逊关于心理契约违反的理论模型，关注员工如何理解互惠义务，以及认为义务未被履行时产生的情绪体验。这提示企业认真处理有关理解差异；实际权益是否成立，仍需回到具体事实与适用依据。¹⁷⁶

进入积累阶段后，企业需要保留每项权益的来源、形成期间、适用规则和履行条件。持续合作可以形成多次取得记录，不同批次却未必具有相同的期限与条件。保留这些联系，才能在后续使用、结算或调整时，说明具体处理的是哪一项安排。

积累还需要区分历史取得总量与当前可行使的内容。哪些已经兑现，哪些尚未到期，哪些仍等待条件成立，哪些已经依据规则结束，都应分别呈现。对可以汇总的同类权益，可以显示期内增加、使用和有依据的调整；汇总结果应能追溯到具体事项。

可以积累的内容，也应有明确单位与范围。服务次数、使用额度和已成立的经济给付，可以依据各自规则记录；不同性质的事项则需要分别保留。参与权限随职责和授权运行，不能仅凭历史贡献数量不断增加；基本权利也不以积累足够分数为取得前提。

有关上限、有效期间和重复取得的规则，应当在安排形成时予以说明。设置上限需要考虑合作目的与资源条件，设置期限需要说明适用对象和实际使用机会。账户记录增长本身，不表示相应内容自动产生复利、取得新的收益，或转换为其他种类的权益。

兑现使参与者能够实际取得制度所承诺的内容。经济给付需要落实到应当取得的一方，服务与资源使用需要真实可用，参与权限则需要接入相应的信息和议事安排。登记完成、通知发出与实际履行，应分别核对，使制度记录能够反映参与者的真实处境。

兑现需要明确触发条件、办理方式和负责主体。由企业主动履行，还是由参与者提出使用申请，何时到达履行期限，所需材料有哪些，都应事先说明。已经可以从现有记录核对的信息，应尽量直接利用，减少参与者反复证明同一事项的负担。

取得权益与到达履行时间，是两个需要分别记录的判断。权益已经成立但尚未到约定支付时间，可以处于待履行状态；仍需满足条件才能取得的安排，则应继续说明条件。企业不能把单纯等待内部处理的事项，重新解释为参与者还须完成新的工作。

部分兑现也应保留清楚的状态。已支付多少、仍待支付什么，服务完成到哪一步，哪些参与事项尚未获得回应，都需要能够核对。参与者确认收到某一部分，不宜被一并记录为全部事项完成；履行困难则应列明原因、责任和处理安排。

兑现过程还应保持承诺的实质内容。新增费用、额外消费、继续服务期限或其他附加要求，会改变参与者实际取得的回报。如果确需改变原有条件，应进入相应的调整程序。企业也需要区分本方义务与合作机构的义务，落实衔接责任，使参与者知道由谁处理未完成事项。

调整首先需要辨认正在改变什么。纠正事实或计算错误，是恢复原有规则的正确适用；按照事先明确的条件更新金额、范围或状态，是执行原有安排；改变取得条件、履行内容或责任分配，则属于修改安排本身。三类处理应分别保留依据，不能都以更新记录概括。

规则需要修改时，应把未来尚未开展的合作、已经依原承诺作出的投入与已经成立的权益分别核对。对未来可以提出新的条件；对既有投入，应说明原承诺覆盖什么及调整如何影响其预期；对已成立的权益，则需依据适用规则和有效约定处理。尚未达到最终取得条件，也不意味着此前依承诺作出的投入可以任意忽略。

调整方案应说明改变的理由、涉及的主体与期间、生效条件，以及新旧安排怎样衔接。负责提出、核对与决定的主体需要具有相应权限，有关参与者应有机会了解重要影响、补充事实和提出异议。需要协商或同意的事项，应按其要求完成，单纯发送通知不能代替这些程序。

方案比较应关注各方实际处境。延期、减少内容或改变使用方式，可能产生不同的等待成本与风险，不能仅凭名义金额相同就认定影响相同。需要过渡或其他回应措施的，应说明依据与承担主体。具体资源安排还需与履行能力衔接，使调整后的承诺具有现实支持。

发生争议或发现明显异常时，可能需要依据权限暂缓有关事项。暂缓应说明对象、理由、范围、复核时间和负责主体，并尽可能继续履行不受争议影响的部分。是否需要取消、补足或追究责任，应在核实后另作判断；临时措施不应因无人处理而长期延续。

终止需要明确结束的对象。停止接受新的激励申请，结束特定资源的使用资格，完成一项给付，或结束某个角色的参与权限，具有不同含义。某一身份或合作项目结束，不代表该主体在企业中的全部关系同时结束，也不能单凭账户关闭推定所有义务已经处理。

合作结束时，可以将事项分为已经履行、已成立待履行、仍附取得条件以及未来不再新增几类，逐项核对。与角色存续直接相关的权限，可以依相应依据结束并完成交接；此前已经形成的给付或持续收益安排，则需继续核对其履行条件和期间。

对于有使用期限的权益，需要说明期限届满后的处理，并在适当时间提供提醒。参与者是否获得了合理使用机会，服务是否曾因提供方原因不可用，都会影响对未使用事项的判断。停止使用或超过某个日期，应按具体规则处理，不能由记录中的一个状态代替完整核对。

以未履行责任或资格变化为由终止某项安排，需要说明有关事实、具体依据及其对应后果，并为当事人提供陈述和复核途径。终止的范围应与处理事项相联系，其他独立成立的权益仍需分别判断，使责任处理具有清楚边界。

退出后的结算与交接，应落实到能够继续负责的主体。需要移交哪些资料、完成哪些服务、核对哪些余额，争议通过何种途径处理，都应有明确接续。保留必要的确认与履行材料，有助于后续核对；资料的使用和保留范围也应与有关义务及信息保护要求相适应。

贝克、吉本斯与墨菲关于关系契约的研究，把未来关系价值与维持非正式安排的条件联系起来。这一视角提示我们关注合作临近结束时的履行保障。本书据此主张，结算、交接与争议处理应有清楚依据和负责主体，使已有事项能够在后续合作尚未确定时继续得到处理。¹⁷⁷

企业可以用以下五项检查，将一项权益的运行安排写完整：

这些记录应保持连续，使当前状态能够解释为具体事实与决定的结果。规则版本变化、负责人员更替或系统迁移，都需要保留已有安排的来源和承接关系。记录可以得到修正，修正的理由及其影响也应能够追溯。

实际运行还需要检验参与者能否看懂和使用制度。等待时间是否合理，取得条件是否反复变化，已经到期的事项是否得到履行，退出时能否完成核对，都会影响承诺的可信程度。企业可以据此改善流程，并把发现的问题纳入后续规则修订。

清楚的获得与终止安排，使参与者能够分清自己已经取得什么、还需完成什么，以及变化发生后可以据什么作出选择。不同权益在这一过程中各有成立依据与使用条件；涉及组合或转换时，还应保留这些差异。

17.3 不同权益之间的层次、边界与转换条件

企业可以通过多种权益回应共同创造，但这些安排需要在同一制度中协调运行。经营支持与收益分享怎样配合，参与权限与决策责任怎样衔接，一项原有权益在什么条件下可以改为另一种安排，都关系到参与者能够形成怎样的预期，也关系到企业实际承担什么义务。

前两节分别说明了权益的内容和运行过程，本节进一步讨论不同安排之间的关系。经营权益、激励权益、经济收益与参与权限，分别帮助企业理解合作条件、激励目的、经济所得和参与范围。它们可以组合使用，具体内容、成立依据和效力仍应分别说明。

本书所说的层次，关注什么需要先得到保障，什么可以通过合作安排进一步设计，以及什么涉及组织权力和资本关系的改变。这些问题共同约束权益设计。层次不同，不表示参与者具有不同的人格价值，也不表示所有权益都应沿同一路径逐级增加，最终转化为股权。

首先需要明确的是基本权利与既有承诺构成的保障基础。参与者已经具有的权利、已经成立的给付以及应当受到的合理对待，均需依各自依据处理。新设奖励、成长机会或长期收益安排，应在认识这些基础之后展开，不能要求参与者先取得额外贡献分数，才回应已有义务。

《G20/OECD公司治理原则2023》提出，应尊重依据法律或相互约定确立的利益相关者权利，同时支持企业、股东与其他利益相关者开展价值创造合作。这为协调既有权利与进一步合作提供了参照。具体安排仍需结合企业所处制度、有效约定及实际关系确定。¹⁷⁸

保障基础贯穿不同权益。已有服务承诺需要履行，已经成立的经济回报需要处理，适用的知情和参与权利也需要落实。股东和其他资本提供者的既有权利，同样应进入核对。企业在设计共同成长机制时，需要说明新增安排怎样与这些关系衔接。

在此基础上，可以围绕共同任务组织进一步的合作条件。资源支持、成果奖励、长期收益机会和适当参与，可以分别回应能力不足、投入预期不清或协作信息缺失等问题。选择哪种内容，应取决于需要改善什么，以及有关主体能够承担怎样的责任和风险。

当安排涉及决定资源如何使用、规则如何改变或谁可以参与时，就需要进一步辨认组织权力。施拉格与奥斯特罗姆在产权研究中，区分进入、取用资源的权利，以及管理、排除和让渡等不同权利。其分析提示我们，使用资源、决定使用规则和处分有关权利，是需要分别认识的事项。¹⁷⁹

这一认识用于企业治理时，意味着取得一项经营权益，不会单凭该权益就获得决定所有相关规则的权限；取得经济回报，也不能独自说明参与者可以决定哪些治理事项。反过来，承担管理职责的人可能拥有一定决策权限，却并不因此拥有相关资源或全部收益。

具体参与安排，需要写明事项、范围、效力和责任。提供建议、参与协商、监督执行与作出决定，对组织产生的影响不同。扩展其中一种权限，应说明扩展的依据和必要条件。是否需要代表有关群体、具备相应能力或披露利益冲突，应围绕具体事项判断。

资本权益也需要保持自身的制度性质。股票、债权或其他具体资本安排，其内容可能涉及经济回报、信息取得、表决或其他权利，需要逐项辨认。某种安排被称为收益分享、合伙权益或长期激励，尚不足以确定它属于何种资本关系，其性质应根据实际内容与适用制度判断。

企业因此需要区分权益的功能与性质。一项安排可以服务于激励目的，同时承载依法确立的资本权益；一项参与权限也可能来自既有组织身份或另行授权。功能分析帮助企业解释为何设置，性质判断则影响谁能够设立、需要什么程序，以及有关主体取得什么权利和义务。

比较不同权益时，还需要保留确定性与期限的差别。当前可以行使的内容、尚待条件成立的机会，以及已经成立但延期履行的安排，对参与者具有不同意义。金额相近的即时回报与未来收益机会，未必具有相同的实现条件；经营支持和参与权限也各有实际用途。

边界清楚，有助于组合发挥作用。资源支持改善投入条件，经济回报回应相应付出，参与安排使有关知识与意见进入决定。企业应说明各项安排分别回应什么，并核对它们是否指向同一次实际给付。同一安排具有多种功能，可以分别解释，但实际受益不能因此重复计算。

当合作需要变化时，企业可能提出把原有安排改为另一种内容。讨论转换，应首先明确变化发生在哪里：是依原规则选择一种兑现方式，是修改已经约定的给付内容，还是另行授予新的权益。三者可能在界面上表现为相似操作，却具有不同的制度依据。

依原规则使用额度取得约定服务，通常是在履行已有安排；将已经成立的经济给付改为另一种收益机会，则需要重新处理给付内容与风险；依据贡献评价另行赋予参与资格，还需要确认相应授权。贡献记录进入新的决定，可以提供依据，不必因此被解释为一种可以兑换一切权益的资产。

转换方案首先应明确原有事项。原权益是否已经成立，由谁承担义务，当前可以主张什么，是否附有期限和使用限制，以及有无尚待处理的争议，都需要核对。只有认识原有安排，才能说明转换究竟改变了哪些条件，而不是仅比较两个账户中的数字。

目标权益也需要完整表达。准备让谁取得什么，取得时间与条件是什么，将增加哪些责任或不确定性，以及如何履行和退出，都应让有关参与者能够理解。拟议安排、具备申请资格与目标权益已经成立，应沿用前一节的状态区分。

不同权益之间缺少天然通用的换算尺度。即使可以采用金额作比较，也应说明价格或估计的依据，考虑等待时间、使用限制、实现可能性和参与成本。企业为提供一项服务付出的成本，不直接等于参与者所得；未来成果的估计值，也不能直接充当已经实现的回报。

转换的选择还需要尊重有关主体的实际处境，并先核对是否允许改变原有给付。对依适用规则可以重新约定或需要取得同意的事项，应充分说明变化，按相应要求完成协商。已经成立的权利如何保留，是否可以选择原有履行方式，转换未能完成时怎么办，都应有明确处理。通知、默认选项或沉默，不能直接代替本来需要的同意。

决定权限同样需要核对。管理层可以在授权范围内配置有关资源；涉及既有权利变更、组织权力调整或资本安排的事项，则需查明由谁决定、谁应参与以及哪些条件必须满足。提出方案、提供技术和记录结果的主体，未必同时具有设立目标权益的权限。

对涉及资本权益的安排，还需要明确权益从何而来。由既有持有人提供，与由企业新设相应权益，涉及的责任主体和对其他人的影响可能不同。方案应检查适用的发行或转让、主体资格、登记及信息提供等要求，按实际结构完成必要程序，并说明可能形成的稀释或其他影响。

对于允许变更的经济回报，改为与未来结果相关的资本安排时，尤其需要说明风险变化。参与者可能面对更长的等待、更严格的转让条件或价值波动，企业也可能承担新的治理和履行责任。转换比例需要有可解释的依据，比例确定本身仍不能证明转换适合每一位参与者。

参与权限的扩展，则应回到事项关联与责任条件。历史贡献可以帮助判断参与经验，新增任职或授权需要另行明确依据。企业不宜仅按可兑换的分数，将经济回报与对他人的决策权直接等同。已经依据股权、组织规则或其他有效安排成立的权限，仍应依其自身依据处理。

跨主体转换也需要查明谁在作出承诺。一家企业提供的额度或服务安排，能否用于取得另一家机构提供的权益，取决于各方认可的关系与授权。承担主体、结算条件和无法完成时的责任应当明确，不能仅因平台连接了双方，就推定一方必须履行另一方的承诺。

企业可以围绕以下内容核对转换方案：

转换生效前后，应保留可以追溯的联系。原有内容在哪个时点被使用、替代或继续保留，目标权益何时成立，是否仍有部分义务待履行，都需要清楚。对尚未完成的安排，应按既定衔接条件保留原有事项的状态，避免旧权益已经消失而新权益仍无着落。

如果方案实质上是新增奖励，也应如实记录新增依据。新权益可以参考历史贡献设置，原有权益则依其自身规则处理。把新增授予写成原权益转换，或者把同一项内容在转换前后同时记作新增所得，都会使企业难以核对真实承诺和实际受益。

经营回报与资本权益参与相连接时，尤其需要区分“一项贡献支持多种有效安排”和“同一项权利被重复承诺或执行”。现金奖励与股份授予可以有各自充分的依据；问题在于是否明确总安排、各项来源及对原有权利的影响。不能因它们依据同一贡献，就一律视为重复，也不能因账户名称不同，就推定它们彼此独立。

为此，每项可独立履行的权益应有稳定编号，并关联贡献事件、规则版本、义务主体与具体来源。股份与代表该股份的数字化凭证，应能够核对其对应关系和实际余额；转换、转移或注销发生后，相关记录需要接续，防止把同一底层权益同时按两项独立资产计算或处分。现金给付、股份授予、分红和转让，应分别标明在原有关系上新增、履行或改变了什么。

这种追溯用来识别重复承诺、重复履行与重复统计，不能单独解决所有占有正当性问题。即使记录完全一致，初始权利配置仍可能使部分参与者承担不合理负担，仍需按贡献、责任、风险、既有承诺与公平原则审查。

数字化系统可以帮助表达这些关系，但系统所允许的操作，需要建立在有效规则和授权之上。显示新的名称、等级或数量，并不足以说明权益性质已经改变。企业需要能够把每次转换解释为具体的决定和履行关系，使技术记录与制度事实相互对应。

清楚的层次与转换条件，使已有权利、新增激励、参与权限和资本安排能够相互配合。参与者据此理解自己取得什么、承担什么，企业则需要进一步核对各项承诺合计占用的资源，确保安排与兑现能力相适应。

17.4 激励预算、兑现能力与长期可持续性

权益设计最终需要回答一个现实问题：企业准备提供的回报，能否在约定条件下持续履行。参与者今天看到的奖励、支持和收益机会，会影响其投入选择；企业未来实际交付的内容，则会成为判断承诺是否可信的依据。把回报安排与资源能力连接起来，是共同成长得以持续的必要工作。

激励预算因此承担两项相互联系的任务。一方面，它为值得支持的贡献和长期合作安排资源；另一方面，它使新增承诺的规模、条件与期限处于企业能够承担的范围。预算需要同时回应激励的经营价值与履行要求，使投入有明确目的，承诺有现实支持。

本节所说的激励预算，是企业为特定激励安排及其运行确定的资源计划。兑现能力则是企业在相应时间，依约提供资金、服务、资源和参与条件的实际能力。预算获得批准，说明有关资源安排经过内部决定；资源能否到位、届时能否使用，还需另行核对。

编制预算，首先应说明准备支持什么共同活动。希望改善哪项合作条件，激励将怎样影响行动，预期形成哪些成果，以及由谁观察和解释，都应明确。尚待验证的效果应保留假设性质，避免把预期增长直接当作已经形成的资源。

已有义务需要先进入履行安排。已经成立的工资、价款、佣金及其他承诺，应按自身依据处理；新增激励则需要另行说明目的与条件。即使有关支出在企业内部归入同一个预算，也应保留这些区别，使资源不足不会被解释为原有义务自动消失。

可用于新安排的资源，需要从整体经营条件中判断。现有可支配资金、预计经营流入和已经落实的其他支持，应与日常经营、已有承诺、必要维护及发展投入共同核对。受使用条件限制的资金、仍在争取的合作支持和尚未落实的融资，应分别标明。

收入、利润与可以用于支付的现金，不能相互代替。IFRS基金会对《国际会计准则第7号：现金流量表》的介绍，区分经营、投资和融资活动的现金流，并说明以间接法呈现经营现金流时，需要对利润中的非现金事项和收付时点差异等进行调整。这一认识支持企业分别检查经营成果与支付能力。¹⁸⁰

企业有利润，仍可能在某个履行时点缺少可用现金；取得融资，也需要同时考虑资金用途和相关责任。增长阶段的试点可以使用经过适当授权的投入资金，但应说明资金覆盖的范围与期间，以及后续如何判断是否继续。融资到位可以支持建设，其本身不能证明激励已经创造了经营收益。

预算范围应覆盖安排的完整成本。直接奖金之外，提供服务、组织培训、协调资源、确认贡献、处理争议和跟踪履行，都可能耗用资金与人员时间。判断一项新方案是否值得开展，可以分析新增成本；判断企业是否具有完整承接能力，还需要看见它占用的现有资源。

成本归集应与已有预算相衔接。同一人员投入或服务支出，可以说明归属于哪些任务，但汇总时应避免重复计入。已经在经营计划中安排的资源，是否还有余量承担新承诺，也需要核对。账面上没有新增支出，不代表有关工作没有占用能力。

非现金权益同样需要资源支持。服务额度需要交付能力，发展机会需要相应时间和组织安排，参与权限需要信息提供与议事支持。企业应检查有关资源能否按约使用，以及集中使用时是否影响原有服务。某项资源平时闲置，也不意味着扩大承诺之后仍然随时可得。

涉及资本权益的激励，还需要另行检查权益来源、授权及对其他主体的影响。减少当期现金支付，可能同时改变收益分享、持有比例或未来责任。有关资源与财务影响应按实际安排核对，不能因为当期没有支付现金，就把这类激励视为没有成本。

预算还需要覆盖时间。企业可以按照与经营和兑现相适应的期间，列明何时形成新的承诺、何时满足取得条件、何时需要履行，以及届时有哪些资源支持。跨期安排应保留各批次条件，使本期作出的决定与以后需要承担的事项连续可见。

前期已经形成的待履行事项，应与本期拟新增安排共同检查。单看本期发放数量或支付金额，可能遗漏尚未兑现的累积承诺。对于同类安排，可以分别呈现期初存续事项、本期新增、实际履行和有依据的调整，再核对期末仍需处理的内容。

新增激励采用分阶段配置时，可以比较固定数量与余额比例两种口径。前者预先为各阶段安排明确基准下的数量或份额；后者在阶段节点，以当时可供新增安排的余额为基数，按约定比例计算本阶段额度。两者都须说明总来源、单位、阶段顺序及上限，并先核对存续承诺的占用，不能因一项有效承诺尚未授予、领取或到账，就把相应额度再次分配。阶段额度与个人取得权益是不同判断：额度明确之后，还要依据该阶段的有效安排确认对象、条件与履行责任。这类办法管理新增资源，不重新计算创业者已经取得的产权。³¹²

对于经营来源的货币资源，可以在同一承担主体、同一币种和同一核算时点，建立简明的新增安排额度核对：

新增安排可用额度 = max（0，已核对的经营来源资金余额 − 已批准未支付的用途占用 − 尚未被前项覆盖的存续义务需求 − 未与前两项重叠的必要运行与应变保障）。

这一口径用于内部治理预算，不等同于会计利润、现金流量表项目或依法可分配利润。经济模型可以将它称为“可用经营净现金”，但应同时说明它是时点余额经约束调整后的额度，并非本期新创造的现金流。已发生的支出已从余额减少，不再作为未付义务重复扣除；预算占用转为确定应付款时，应转换记录，不能同时保留两份扣减。结果为零时，还应另列尚缺多少资源，不能用零值掩盖缺口。

这一经营口径只纳入本主体可用于相应安排的经营来源资金。用户本金、客户代管款、尚未收取的款项及资产参考估值分别列示；已经落实的融资另按其用途和授权编制建设预算。货币、数字资产和服务容量保留自己的单位及可用条件。尚未转换的数字资产不能仅按屏幕报价充作随时可支付的现金，币种之间的兑换也需要核对实际所得和费用。

本次批准的新增用途，应在可用额度内形成明确占用，未安排部分继续结转。下次核对时，不能将上期已经安排但尚未支付的同一余额再次完整分配。预算能够给出新增承诺的资源边界，分配是否正当、是否值得实施，以及已有义务怎样履行，仍需分别判断。

其中，已经成立的权益、仍附取得条件的安排与尚在讨论的方案，应分别列示。条件性安排可以依据现有信息估计可能形成的需求，并保留假设与范围。本书的承诺清单服务于治理和资源计划，其状态分类不直接决定财务报表中的确认与计量。

估计兑现需求时，需要同时考虑可能发生多少和企业已经允许发生多少。历史使用率可以提供参照，但参与者使用习惯、权益吸引力和经营条件改变，都可能使需求增加。按平均水平配置资源时，还应说明超出预计需求的部分如何获得支持。

实际使用较少，可以影响后续估计，却不能成为拒绝履行有效承诺的依据。如果规则允许有关主体全部使用，企业就需要认识这一情形对资源的要求。涉及预约、名额或使用上限的，应在承诺形成时清楚表达，避免兑现需求超过预算后才临时缩减已经成立的权益。

按经营成果确定奖励规模，也需要明确计算口径。采用何种业务、哪个期间的结果，相关成本怎样归集，激励费用是否已经扣除，都应事先说明。多个激励方案共享同一成果来源时，还需要合并检查，避免不同部门分别承诺后，共同占用超过可以支持的资源。

预算比例本身不能证明安排可持续。同样比例用于不同利润水平、回款节奏和服务负担的业务，会产生不同结果。企业应先明确激励目的、既有责任及承接条件，再选择金额、比例或其他规则，并说明适用范围。已经成立的承诺仍按原有依据处理。

兑现能力还应接受不利情景的检验。收入下降、回款延后、履行成本上升、参与者集中使用权益或关键合作方无法提供支持，都可能改变资源条件。企业需要判断哪些变化最影响履行，在哪些时点出现缺口，以及能够采取什么有依据的应对措施。

不同压力也可能同时发生。经营流入减少时，参与者未必减少兑现需求；多个方案也可能在同一期间进入支付或交付阶段。情景检查应考虑这些联系，并为重要缺口安排可取得的备用支持。预留规模应结合具体波动和责任确定，不能只依赖一个通用比例。

资源计划中的应对措施，应优先在新增承诺形成之前发挥作用。缩小试点范围、调整后续参与规模、完善取得条件或补充交付能力，都可以进入方案比较。需要改变已经作出的安排时，则应沿用前两节的依据、权限与程序，分别处理既有投入和已成立权益。

已经出现履行困难时，企业需要及时说明实际情况，明确待履行事项、负责主体和处理进度，并依适用安排处理。预算耗尽是资源管理中需要回应的问题，不能单独成为取消应履行义务的理由。将困难持续隐藏在延期或状态不明的记录中，会使有关各方无法作出知情选择。

长期可持续性也涉及激励正在改变什么行为。霍姆斯特伦与米尔格罗姆的多任务委托代理分析指出，激励会影响参与者在不同任务之间分配注意力。本书据此关注奖励方向与整体任务的关系，避免在支持容易计量的成果时，忽略质量、维护和协作等条件。¹⁸¹

企业因此需要共同安排当期奖励、能力维护与后续发展所需资源。预算可以支持不同期限的任务，并通过阶段观察决定后续投入。维护和探索的作用可能需要时间显现，应明确观察依据；长期目标也需要落实为具体工作，使持续投入能够得到检验。

检验激励效果时，应把新增成果、实际成本和各方受益放在一起认识。交易增加可能同时伴随折让扩大、交付负担上升或原有交易迁移。第十六章关于归因和不确定性的分析，可以帮助企业判断激励可能产生的作用，避免把同期经营变化全部计为方案成果。

参与者承担的成本也应进入评价。企业减少一项支出，却使员工或伙伴增加大量无偿工作，可能只是改变了负担分布。共同成长要求企业检查合理回报是否落实、参与条件是否可承担，以及后续合作是否建立在各方持续认可之上。

激励预算可以通过以下内容进行核对：

预算运行应有明确分工。业务负责人说明激励目的与任务条件，财务及相关资源负责人核对成本、时间和承接能力，具有相应权限的主体决定新增承诺。执行过程中，实际形成和履行的事项应及时反馈，超出预设范围的情况则进入复核。

复核的对象包括原有估计与制度本身。实际需求为何偏离预计，成本变化来自哪里，哪些回报缺少实际意义，都应得到说明。企业可以据此改善后续方案，并保留已有承诺的处理依据，使学习与履行能够同时持续。

预算与兑现能力使权益承诺联系到真实的资源条件。企业既要为后续合作保留发展能力，也要依据既有约定和适用规则处理已有义务；决定两者如何安排，需要有权主体作出判断并接受监督。权益设计由此与规则制定、执行和监督的治理机制相衔接。

本章小结

权益设计将合理回报转为具体的取得条件、履行内容和责任关系。不同权益保留各自的性质，积累、转换与退出需要相应依据，预算则为新增安排确定可承担的范围。

一项可信权益，应使参与者知道自己能要求什么，也使承担者知道凭什么、用什么和何时履行。共同成长因此获得可以接续的承诺。