第四章 企业为什么需要资本治理能力
本章导读 本章小结
从管理工作进入，可先用4.1区分经营任务与制度任务，再在4.4检查战略、预算和决策是否为长期承诺提供支持。从参与者立场进入，可用4.2与4.3追问：我的投入怎样被确认，未来安排由谁负责？全章需要把握的联系是，治理决定合作的条件，经营检验这些条件能否支持有价值的行动。
本章概述
企业的发展，需要有能力组织价值创造，也需要为持续参与建立可信的依据。经营管理关注活动怎样开展、资源怎样运用、成果怎样实现；资本治理关注贡献如何确认、权益依据什么形成、权力如何受到约束，以及责任怎样履行。两种能力在同一经营过程中相互配合。
本章讨论当期贡献如何连接长期预期，并以参与者识别、价值分析、贡献确认、权益安排和治理参与五个问题，梳理企业需要持续处理的制度事项。这些判断应当进入战略选择、资源配置与经营决策，使共同创造所依赖的合作条件得到实际支持，并以经营成果、参与者所得和责任履行情况检验治理的作用。
4.1 经营管理与资本治理各自解决什么问题
企业的发展，需要同时回答两类相互依赖的问题：怎样把不同参与者的投入组织成有价值的成果，以及在怎样的制度安排下，各方愿意持续投入、承担责任并共同面对未来。
经营管理着重组织价值创造的实际活动，资本治理着重建立持续共同创造所依赖的贡献、权益与责任关系。前者关注共同事业如何有效开展，后者关注参与这项事业的依据如何确立和维护。理解两者的联系，才能进一步说明企业为什么需要资本治理能力。
经营管理首先面对企业赖以生存的经营事实。
企业需要理解需求，确定提供什么产品与服务，找到实现价值的方式，并组织人员、技术、资金与其他资源完成交付。经营成果还需要支持成本支出、责任履行和后续投入。需求判断失误、资源无法衔接、交付质量不足或者现金流难以维持，都会影响共同事业继续开展的条件。
围绕这些要求，经营管理通过目标、分工、流程、预算、绩效和反馈，把分散的活动组织起来。它需要判断工作的先后顺序，处理资源之间的约束，协调不同职能，并依据实际结果改进决策。其重要任务，是使企业有能力把准备提供的价值，转化为能够实际交付、被客户接受并支持持续经营的成果。
经营管理也包含面向未来的判断。技术研发、组织学习、人才培养、市场布局与业务调整，都可能需要较长时间才能产生结果。管理者既要处理眼前的交付，也要为尚未成熟的业务创造条件。因此，经营管理本身就包含长期发展所需要的选择、投入与能力建设。
这些活动始终发生在参与者之间。资源由不同主体掌握，知识需要有人愿意分享，协作需要各方付出时间并调整行动。企业能够设计一项任务，并不意味着相关投入已经具备实现条件。参与者还会判断任务对自己的意义、承诺能否兑现，以及合作中的责任与风险是否可以承担。
资本治理由此进入企业的价值创造过程。
本书所说的资本治理，是利益相关者资本治理的简称：围绕长期价值创造，对投入、贡献、权益与责任关系进行制度设计、组织协调和持续校正。它把参与者与共同事业之间的关系，作为需要持续建设的治理对象。
这种治理需要使各方能够理解投入与所得之间的依据，明确承诺由谁作出、谁负责履行，以及重要决定如何获得授权、解释与监督。贡献的确认、回报的安排和参与权限的设置，都需要放进可以运行的权责关系之中。经营条件发生变化时，这些关系还要能够支持调整，并回应受到影响的参与者。
公司治理的既有讨论，为理解这类问题提供了基础。2023年《G20/OECD公司治理原则》将管理层、董事会、股东及利益相关者之间的关系纳入公司治理，并把企业目标的设定、实现目标的方式与绩效监督，联系到相应的治理结构和制度之中。48
本书沿着共同贡献与资本形成的联系，进一步提出研究任务：企业怎样通过贡献确认、权益安排与治理机制，使多方投入形成的资源、能力和合作关系，能够被维护、更新并继续支持未来创造。这里使用“资本治理”这一概念，是为了集中讨论这项任务，并将其与既有公司治理、劳动关系及经营协作制度相衔接。具体主张与成立条件，将在第二篇展开论证。
“资本”的含义，也需要在这一任务中得到理解。
本书把资源、能力与合作关系能否跨期积累并支持未来创造，作为治理意义上资本分析的出发点。能否进一步称为利益相关者资本，还要考察这些投入如何通过贡献确认、权益与责任安排进入持续合作。一次投入可能完成了当期任务，也可能留下可以继续运用的知识、组织能力和协作基础。后续活动能否使用这些基础，取决于它们是否仍然有效，以及相关主体是否愿意并能够继续提供支持。
资本治理关注的，正是这些持续作用背后的制度条件。参与者的能力与资源以什么约定进入合作，已有投入如何得到对待，共同成果的使用与回报如何安排，都会影响持续价值的形成和维护。资金的投入与回报同样处在这一关系之中，需要与其他价值来源相互配合。
采用这样的分析视角，需要保留不同概念的边界。贡献记录说明已经发生的投入，权益安排说明参与者具有哪些具体权利，资本分析则考察哪些基础仍能支持未来创造。三者需要建立联系，各自的判断依据也需要得到说明。某项贡献得到记录，并不因此自动形成股权或会计资产；参与者的知识、能力与自主选择，也应当在相应约定和权利边界内得到尊重。
经营管理与资本治理的区别，由此主要体现在观察问题的角度和所承担的任务上。两者都会处理当下与未来，也都会影响效率、回报和行为。经营管理着重判断活动如何组织、资源如何配置、成果如何实现；资本治理着重判断参与的依据、权益的来源、权力的边界与责任的承担。
两类问题经常出现在同一项决定中。组织学习涉及所需能力、学习方式、人员安排和成果应用，也涉及参与者的投入如何确认、知识使用与回报如何约定，以及有关安排可以由谁调整。这些内容需要在同一项工作中得到衔接，才能使活动要求与合作条件相互支持。
同样，绩效规则一方面承担经营目标的传递和工作评价功能，另一方面也影响贡献如何被认识、回报如何分配，以及评价者的判断如何受到约束。管理职责与治理职责可以由相关人员分别承担，也可能由同一主体在不同权限下履行。关键在于职责和权限能够被区分，相关决定具有明确的依据，并接受适当监督。
两种能力因而需要在同一经营过程中共同发展。
经营管理为治理承诺提供事实与资源基础。企业需要知道哪些活动创造了价值，成果如何形成，能够承担多少支出，以及还需要保留多少资源用于后续经营。脱离这些条件作出的权益安排，可能超出实际履行能力。对于依赖未来成果的回报，也需要说明其实现条件，使参与者能够理解所承担的不确定性。
资本治理则为经营活动提供合作依据和权责约束。经营目标需要有人投入并承担责任，重要调整需要获得相应授权，回报承诺需要进入实际执行。参与者能够理解自身与共同事业的联系，才有条件判断准备投入什么、如何与他人配合，以及是否继续参与。
治理还要求企业审视经营选择如何影响不同主体。一项提高当期收益的安排，可能改变某些参与者的负担、所得或者后续投入条件。这些影响需要进入决策，而已有权利与义务也应当得到相应对待。治理判断据此为经营选择提供需要遵守的条件，并使有争议的取舍具有解释和问责的依据。
两者的协同，需要同时接受经营可行性与权益正当性的检验。
经营可行性关注共同活动能否产生有意义的成果，以及企业是否有能力履行承诺并继续运转。权益正当性关注安排是否具有充分依据，是否尊重已有约定与基本权利，以及相关程序能否回应不同参与者的合理主张。贡献、责任和风险可以支持相应的权益讨论，基本权利则具有独立的依据。经营结果与权利要求，需要在各自的尺度上得到审视。
这一要求也使资本治理保持对制度成本的关注。确认贡献、协调意见、执行承诺和处理争议，都需要时间与资源。企业需要结合合作的复杂程度与实际问题，判断哪些安排值得建立、哪些程序可以简化。治理能力应当体现为识别关键关系、形成可执行安排并持续纠正偏差的能力。
资本治理的作用，最终需要回到共同创造中检验。规则是否帮助各方理解责任，承诺是否得到履行，参与者是否获得有依据的回报，合作中形成的能力是否得以延续，都应当与经营成果和协调成本一起考察。制度安排对持续投入和企业发展的影响，需要通过实际运行积累证据。
企业因而需要同时建设组织价值创造的能力，以及维护共同创造关系的能力。经营管理使不同投入有机会形成有效成果，资本治理使投入、所得、权利与责任之间具有可以理解和依赖的联系。两者共同支持的，是一项能够开展、能够承担责任，也值得各方持续参与的事业。
在这两种能力的交汇处，一个问题变得更加具体：参与者今天作出的贡献，怎样与企业能够承担、参与者能够理解的长期预期建立联系。这也是资本治理进一步进入企业实践的起点。
4.2 如何连接参与者的当期贡献与长期预期
当期贡献发生在具体行动之中，长期预期则指向尚未实现的合作与成果。两者之间，存在经营过程、时间和不确定性。参与者今天通过劳动、知识共享、资源提供和基于信任的合作作出的投入，将如何影响自己明天的处境，需要有可以理解的依据。
企业的发展目标为共同事业提供方向。要让这个方向进入参与者的实际选择，还需要说明：自身的投入如何参与企业的发展，相关回报依据什么形成，以及企业准备为此承担哪些责任。资本治理的一项任务，就是把这些联系建立起来，使参与者能够据此判断当下的投入与后续的合作。
首先需要理解，长期预期究竟包含什么。
参与者会对未来可能获得的收入、服务、成长机会、合作条件和参与空间形成判断，也会考虑需要付出的成本、承担的责任与面对的不确定性。长期预期由此具有个人处境和具体关系的内容。同一个企业发展目标，对不同参与者的意义可能并不相同。
企业收入增加，能够为某些回报创造资源条件；具体参与者如何受益，还取决于相应的制度安排。企业的整体成长与个人的未来所得，需要经过约定、履行和结果确认才能建立联系。参与者理解这条联系，才能判断企业的未来为什么值得自己持续投入。
预期还包含对合作方式的判断。参与者可能关心贡献能否得到公正评价、约定是否稳定、重要变化是否会得到说明，以及发生分歧时能否表达意见。这些内容影响的是未来合作的可理解程度，也关系到参与者能否安排自己的时间、资源与其他选择。
卢梭（Denise M. Rousseau）在1989年的心理契约研究中，将心理契约界定为个人对自身与组织之间互惠义务的信念。这一研究从组织与成员的关系出发，提示我们关注参与者如何理解双方的义务。49 对本节而言，这一视角带来的启示是：企业表达的内容，与参与者据此形成的理解，需要通过沟通和确认建立联系。
连接当期贡献与长期预期，应当从投入发生之前开始。
在参与者决定投入时，企业需要尽可能说明所期待的活动、相应的评价依据，以及准备提供的回报和支持。对于常规任务，可以依照已有职责和约定开展；对于需要额外资源、专门学习或者持续协同的投入，则需要进一步说明合作条件。事前形成的理解，为参与者选择投入范围提供依据，也为事后确认保留参照。
探索性活动可能无法预先确定成果，但仍然可以明确准备解决的问题、允许投入的资源、阶段判断的时间和相应责任。把能够约定的内容说明清楚，并为尚不确定的事项保留解释空间，有助于各方区分已经达成的承诺与仍需共同探索的可能性。
投入发生之后，这种联系需要获得事实支持。
参与者完成了什么工作、提供了哪些支持、承担了怎样的责任，以及这些行动如何影响共同任务，应当在相关范围内得到记录和确认。确认需要结合事前安排、实际过程与成果情况。对于多方共同形成的成果，还需要辨认相互配合的作用，使个人投入能够放在共同创造的过程中得到理解。
及时反馈使贡献记录进入参与者的判断。参与者需要知道哪些投入已经被确认，哪些事项尚需补充材料，以及哪些评价仍存在分歧。已经确认的事实，可以成为后续处理的依据；尚未确认的事项，则需要有继续说明与复核的机会。这样，贡献与预期之间的联系才有具体内容。
贡献确认之后，还需要明确它将产生什么制度后果。
一项记录可能用于当期报酬结算，也可能依据约定参与后续奖励、资格评定或合作机会的判断。不同用途具有不同条件，应当让参与者能够辨认。记录了某项投入，并不意味着已经承诺了某种长期权益；已经作出的回报承诺，也需要通过相应程序进入实际履行。
已经支付的约定报酬回应了哪些投入，应当先依据原有安排核明。是否进一步配置权益，需要结合额外承诺、持续作用、责任和风险另行说明，避免把同一投入重复认定为尚未获得回报。长期联系也可以通过可靠履约、能力成长与持续合作形成。企业需要根据关系的实际内容，确定值得建立的联系及其适当形式。
在这一过程中，企业的发展目标、已经作出的承诺与参与者实际取得的权益，需要始终保持清楚的区别。
发展目标表达准备实现的方向和成果，具体承诺表达企业准备承担的义务，已取得的权益则说明参与者当前具有的权利。有些权益可能已经成立，只是约定在以后兑现；有些权益需要先满足明确条件才能取得；另一些未来机会仍处在设想或协商阶段。参与者需要理解自己所处的状态，以及从当前状态进入下一阶段所需的依据。
这种区分直接影响长期预期的可靠程度。已经取得的权益，应当按照其成立依据处理；附条件的安排，需要说明条件如何判断；仍处于目标层面的事项，则需要如实表达其不确定性。企业能够承担什么、参与者已经获得什么、未来还可能发生什么，分别具有可以核对的内容。
可信的联系还需要有兑现资源和责任主体。
当期支付需要相应的经营资源，未来收益安排需要说明其来源与实现条件，成长机会和参与权限也需要有人组织落实。企业作出跨期承诺时，需要评估资源是否可以支持这些安排，并把履行责任纳入实际工作。对于跨年度或者跨部门的约定，还需要保留必要记录，使人员变化后仍能理解和承接相关责任。
承诺与兑现之间的时间距离，需要通过持续反馈加以连接。
长期安排可以根据活动性质设置适当的确认和沟通节点，让参与者了解当前进展、尚未完成的条件，以及下一步将发生什么。已经达到约定条件的事项，需要进入相应处理；尚未达到条件的事项，则需要说明原因和后续判断依据。阶段反馈应当使参与者逐渐接近可以核验的结果。
当期履约在这里具有基础作用。应当完成的结算、已经约定的支持和可以落实的参与机会，构成参与者观察企业如何承担责任的直接材料。未来安排越需要较长时间才能实现，就越需要通过当下可观察的行动，使承诺获得持续的现实支持。
随着时间推移，贡献的认识与未来的条件都可能变化，原有联系也需要得到维护。
已经确认的投入，可能随着新信息获得更完整的解释；原先预期的成果，可能因经营变化而调整；双方能够投入的资源，也可能出现新的约束。这些变化需要分别说明其影响。对事实判断的修正、对后续目标的调整，以及对已形成权益的处理，具有不同依据，应当在相应范围内进行。
本书主张，企业在调整未来合作条件时，应当正视参与者依据既有承诺已经作出的投入，并说明已有权利与义务如何得到处理。某项成果未能实现，需要进一步辨认经营不确定性、行动偏差与承诺履行之间的关系。参与者应当有机会了解理由、补充信息，并对涉及自身的判断提出异议。
这种联系也为参与者调整自身选择提供依据。获得新的信息后，各方可以重新判断愿意投入多少资源、承担何种责任，以及是否继续合作。已有权益依其约定处理，新增投入则需要有相应的合作条件。长期关系因而能够在持续选择中得到维持，并容纳必要的改变。
当期贡献与长期预期之间，由此形成一个不断更新的过程：事前约定为投入提供参照，实际贡献为确认提供事实，确认结果依照规则连接相应权益，履行情况再成为判断下一次合作的经验。每一次行动与回应，都在为后续预期增加信息。
这一过程能否支持持续投入，还取决于合作本身是否值得、回报是否适当、参与成本是否能够承担，以及共同活动能否产生实际价值。企业需要观察这些联系是否帮助各方更准确地理解合作，并使资源、能力和关系得到有效运用。预期的可靠程度，要在承诺与实际行为的关系中接受检验。
资本治理所要建立的，是企业的发展方向、参与者的现实投入与各方能够承担的责任之间的持续联系。今天作出的贡献由此获得可以追溯的回应，明天的合作也有了可以判断的依据。共同未来进入制度，正体现为这些能够理解、能够履行并能够随现实变化而得到妥善处理的关系。
4.3 企业需要回答的五个治理问题
资本治理进入企业实践，需要把共同创造与长期合作的要求，转化为能够讨论、判断和执行的具体事项。企业应当能够说明自己与哪些主体建立了关系，这些主体作出了什么贡献，以及相关权益和责任依据什么形成。
本书将这些要求归纳为五个相互衔接的治理问题：谁参与了企业，谁创造了价值，贡献如何确认，应当获得什么权益，以及可以参与哪些治理事项、承担什么责任。这五个问题构成理解利益相关者资本治理的基本入口。它们把参与关系、价值事实、确认程序、权益依据与治理权限联系起来，使企业能够有条理地审视共同创造的制度基础。
第一个问题是：谁参与了企业？
企业需要辨认共同事业所依赖的具体主体，以及彼此之间的关系。员工、客户、供应商、渠道、合作伙伴、创业者与投资人，提供了不同的观察入口。进一步分析时，还需要理解各方实际承担的角色、参与的活动，以及合作所依据的约定。
同一个主体可能具有多重身份。一个人可以同时参与企业的工作、消费和投资，其在不同关系中的投入、所得与责任需要分别理解。一个群体内部，也可能存在参与方式和处境的差异。识别参与者，应当使这些差异获得适当表达，并为后续判断提供清楚的关系背景。
企业还需要认识共同创造之外的相关影响。有些主体没有直接参加经营活动，却可能因企业的决策和行动而受到影响。其诉求是否需要回应，应当根据所涉权利、影响性质与责任依据进行判断。贡献者、权利主体与受影响者之间的区别，需要在识别关系时得到保留。
因此，第一个问题要求形成有依据的关系认识：相关主体是谁，以什么方式与企业发生联系，哪些事项涉及其利益，以及企业应当在什么范围内回应。这样的认识为治理确定对象和边界，也使容易被既有分类忽略的关系有机会进入讨论。
第二个问题是：谁创造了价值？
识别参与者之后，企业还需要解释不同投入在共同活动中发挥了什么作用。参与一项活动、完成某个动作与形成有意义的成果，具有不同的判断内容。理解价值创造，需要把投入、协作过程与结果联系起来，说明相关活动为谁带来了什么价值。
这里的价值，既包括支持企业持续经营的成果，也包括参与者从合作中获得的有意义的所得。产品与服务的使用、工作能力的成长、资源协同的改善，以及经营收益的形成，可以从不同角度反映共同创造的作用。企业需要结合活动目标理解这些成果，同时考察为此付出的成本和对相关主体的影响。
共同成果往往需要多项投入相互配合。直接交付、前期准备、知识传递、过程维护与问题处理，可能以不同方式参与结果的形成。企业需要理解这些联系，避免仅凭最终交付的位置判断全部贡献。对于需要较长时间才能显现的作用，也应当说明现阶段能够观察到什么，以及还有哪些内容需要继续检验。
回答这个问题，要求企业形成对价值生产过程的解释：哪些投入发挥了作用，作用发生在什么环节，不同投入如何相互支持，以及判断还存在哪些限度。这种解释为贡献确认提供方向，也帮助企业认识值得维护和继续发展的能力。
第三个问题是：贡献如何确认？
对价值形成作出解释之后，还需要把这种认识转化为有事实依据、可以复核的组织判断。第二个问题关注贡献与成果之间的关系，第三个问题则关注企业依据什么、通过什么程序认可这种关系。
贡献确认需要结合适用的约定、活动记录、交付结果与相关主体的说明。企业应当明确记录所覆盖的范围，辨认证据能够支持何种结论，并说明由谁承担确认责任。能够直接核验的事实，可以据此确认；需要综合判断的作用，则需要解释所采用的依据与判断限度。
共同创造中的归因尤其需要审慎。多方协作可能使同一项成果被分别申报，也可能使某些投入难以独立呈现。确认程序需要保留协同关系，处理重复计算，并允许相关主体补充信息。尚难精确衡量的贡献，可以通过清楚的描述与有依据的评价进入讨论，其不确定性也应当得到如实表达。
确认权力本身同样需要受到约束。参与者应当能够理解所适用的规则，了解与自身有关的确认结果，并有机会对错误或遗漏提出异议。评价者需要说明理由，相关决定需要保留必要记录。贡献由此获得可追溯的制度表达，也为后续权益安排提供可以审视的基础。
第四个问题是：应当获得什么权益？
贡献得到确认之后，企业需要进一步判断它可以支持怎样的权益主张。本书主张，贡献应当成为权益设计的重要依据，同时需要结合已有约定、已获报酬、实际责任、所承担的风险与持续承诺进行分析。不同依据所支持的权利类型和范围，需要分别说明。
权益可以通过适当的经营服务、成长机会、激励回报、约定的经济收益及参与权限来表达。具体采用何种形式，应当回应相关贡献和参与者的需要，并具备相应的设立与履行条件。一项贡献获得记录，并不会自动形成某种权益；企业作出的具体承诺，则需要有清楚的承担者和执行安排。
权益判断还需要区分已有权利与新增安排。已经形成的权利，应当依据其成立基础得到对待；准备增加的回报，需要明确来源、条件和责任。企业的经营资源影响其能够作出怎样的新承诺，贡献与风险的分析则帮助解释相应安排为何适当。两方面需要共同进入制度设计。
基本权利与对受影响者的责任，也有各自的依据。某个主体是否作出了可计量的贡献，不能成为判断所有权利主张的统一尺度。本书把对基本权利的尊重，以及对相关不利影响的适当回应，作为权益设计的共同前提。
因此，第四个问题需要给出有内容的回答：参与者获得什么权利，依据是什么，适用哪些条件，由谁履行，以及怎样处理兑现和调整。权益安排应当使各方能够理解自身与共同事业之间的具体联系。
第五个问题是：可以参与哪些治理事项，并承担什么责任？
权益需要规则来确认和落实，而规则由谁制定、解释、执行和修改，会直接影响参与者的处境。企业因此需要说明，不同主体可以通过什么方式参与与自身有关的治理事项，以及相应权力如何受到监督。
知情、表达、协商、监督和决策，具有不同的作用。企业可以根据事项与参与者的关联程度、相关权利、代表依据、专业需要和责任承担，安排适当的参与方式。贡献与受影响关系可以为参与相关事项提供理由，具体权限还需要在清楚的授权结构中确立。
这种安排应当使股东、董事会、管理层及其他参与者的职责能够相互衔接。负责执行的主体需要具备必要权限，承担决策职责的主体需要解释重要判断，参与协商和监督的主体则需要获得履行相应职责的条件。参与范围与责任边界得到说明，才能使意见表达、决定形成和实际执行连接起来。
信息是参与治理的重要条件。2023年《G20/OECD公司治理原则》提出，当利益相关者参与公司治理过程时，应当能够及时、定期获得相关、充分且可靠的信息。这一原则强调了参与机会与履行职责所需信息之间的联系。50
企业还需要为分歧和利益冲突保留处理途径。与自身利益直接相关的判断应当受到适当审视，受到影响的主体应当有机会说明意见，规则变更也需要有相应权限和解释依据。第五个问题由此把前四个问题重新纳入治理：关系的识别、贡献的评价与权益的配置，都需要有负责的主体，也需要有监督和纠错的条件。
这五个问题之间，存在持续的相互联系。
参与关系帮助企业确定需要理解哪些投入，价值分析为贡献确认提供方向，确认结果为与贡献有关的权益判断提供事实，治理机制则组织相关决定并约束权力的运用。基本权利、已有承诺与对受影响者的责任，贯穿这些判断。新的参与方式、经营结果和争议，也会促使企业重新检查原有认识。
企业在不同发展阶段，可以采用不同深度的安排。关键在于，五个问题的回答能够彼此衔接，并落实到实际责任和行动之中。参与者能够理解规则如何适用于自己，企业能够依据事实履行承诺，相关判断也能够随着信息增加而得到修正。
持续回答这五个问题，使分散的关系、贡献与诉求形成有依据的合作安排。这些判断还要进入战略选择、资源配置与经营决策，才能转化为企业实际具备的资本治理能力。
4.4 资本治理如何进入企业战略与经营决策
企业选择进入什么市场、发展什么能力、与哪些主体合作，同时也在决定未来将依靠谁的投入，以及准备以怎样的条件组织这些投入。战略中的产品、技术、资金与组织安排，始终与参与者的贡献、所得和责任相联系。
资本治理进入战略与经营决策，就是让这些联系成为方案形成、比较、执行和调整的实际依据。企业需要把共同创造所依赖的合作条件，与市场需求、经营能力和资源约束一起纳入判断，使战略所期待的行动具有相应的制度支持。
弗里曼在《战略管理：利益相关者方法》中讨论战略方案制定时，强调应当把利益相关者思维落实到具体行动方案。他指出，管理者理解企业在社会中的作用、理解自身的价值观，并不能保证相应行动就会发生。这一论述把对关系的认识推进到了组织流程与实际行动之中。51
本节沿着方案形成、比较、执行与复盘，考察贡献、权益与责任怎样成为实际决策依据。其作用要体现为承诺获得资源支持，相关影响进入判断，决策者承担取舍责任。
这种进入，首先发生在战略方案的形成阶段。
企业提出一个发展方向时，需要辨认实现这一方向所依赖的关键投入。现有人员能否提供所需能力，合作方是否愿意投入资源，客户是否认可拟提供的价值，以及资金和组织支持能否持续，都会影响战略能否实际展开。这些条件需要通过经营分析、沟通和必要的验证逐步获得依据。
其中，参与者的支持是一项需要检验的战略假设。计划中需要某种投入，还应当进一步说明相关主体为什么愿意提供、能够承担多少，以及愿意接受什么合作条件。企业需要把已经获得的承诺与仍待确认的意愿区分开来，并据此判断战略的准备程度。
这样的分析也会改变方案本身。对参与者需要和约束的理解，可能促使企业调整投入顺序、协作方式、成果使用安排或回报条件。规则设计由此参与塑造经营方案，使企业能够探索不同的资源组合和合作方式。哪些安排能够产生更好的结果，仍需结合实际经营加以检验。
当存在多个可选方向时，资本治理进一步进入方案比较。
企业需要考察各项方案可能创造什么价值、需要多少资源、面对怎样的不确定性，同时说明收益、成本和责任将如何分布。预期收入相近的方案，可能依赖不同程度的持续投入，也可能对关键合作关系产生不同影响。理解这些差异，有助于判断方案在真实合作条件下是否可行。
对短期与长期的比较，也应当落实到具体关系中。当期节约了哪些资源，是否增加了其他主体的负担，会不会削弱后续交付所需要的能力，都需要进入分析。对于需要较长时间才能形成成果的投入，则应说明其所支持的战略任务、阶段依据和可承担范围。
企业还需要辨认哪些成本已经被纳入方案，哪些影响尚未得到回应。合作方额外承担的投入、参与者失去的机会，以及经营活动对其他主体造成的影响，可能改变对方案的整体判断。基本权利与已有义务构成需要遵守的条件，相关取舍则应当具有能够说明的理由。
资源有限时，不同参与者的诉求可能无法同时满足。资本治理要求企业先考察是否能够通过调整方案改善协作，再对仍然存在的分歧作出有依据的选择。决定应当说明追求的目标、所放弃的选项、代价的承担，以及对受影响者准备作出的回应。共同创造因此包含对取舍的负责。
战略方向确定之后，治理承诺需要进入资源配置。
准备提供的激励、培训、合作支持和参与机会，都需要相应的资金、人员、时间与组织安排。企业应当把这些要求纳入计划与预算，并与业务任务相衔接。一项承诺涉及多个部门时，还需要明确各自承担的工作，以及共同责任如何得到协调。
资源配置也需要考虑已有能力和合作基础的维护。组织学习、知识传递、协同改进与关系维护，可以围绕明确的经营任务获得支持。相关投入应当说明所要改善的条件、预期发挥的作用，以及继续投入或调整的判断依据。企业据此比较不同用途，决定有限资源应当投向哪里。
治理安排自身的执行成本，同样应当得到认识。记录贡献、确认权益、组织协商和处理争议，都需要投入。企业需要判断这些安排能否解决实际问题，采用与合作复杂程度相适应的方式，并使制度承诺处在可以履行的范围之内。
资本治理还需要进入授权和职责分工，使战略安排能够转化为行动。
提出方案、批准承诺、组织执行与监督结果，具有不同的责任。股东、董事会、管理层及相关参与者，需要在各自适用的权责范围内履行职责。企业应当明确哪些事项可以依据既有授权处理，哪些变化需要补充论证、协商或重新决策。
日常事务可以在清楚规则下由相应负责人及时处理；涉及重要权益调整、重大资源承诺或者明显利益冲突的事项，则需要与其影响相适应的审议和监督。明确参与方式与决策责任，有助于把相关信息纳入判断，也为实际执行保留必要的行动空间。
在日常经营中，资本治理体现为对具体选择的持续审视。
交付标准、付款安排、采购条件、绩效评价和客户政策，都可能改变参与者的投入、所得与责任。作出这些决定时，企业需要同时理解经营目标与合作条件，判断现有约定是否适用、需要谁配合，以及相关影响如何处理。前面提出的五个治理问题，由此成为日常判断可以调用的共同依据。
不同部门的决定还需要相互衔接。对外承诺的服务，需要有相应的内部交付支持；希望参与者作出的长期投入，需要与实际评价和回报安排保持联系；某个环节调整了责任，也需要让相关主体能够理解并作出相应准备。经营决定之间的这种联系，影响战略承诺能否在实际工作中得到落实。
执行之后，资本治理应当与经营复盘共同进入评价。
企业需要考察业务目标完成了多少，也需要理解结果如何形成：哪些贡献获得了支持，相关承诺是否履行，参与者获得了什么，合作中积累的能力是否仍能发挥作用。经营收益、履约情况、参与者处境和协调成本，分别提供不同的判断材料。
对于需要持续投入的战略，还应当重新检查最初的合作假设。参与者是否仍然愿意承担相应责任，原有资源承诺是否有效，现行规则是否适合新的任务，都可能影响下一阶段的行动。来自执行过程的信息，应当有机会改变预算、规则和战略判断。
结果偏离预期时，需要区分需求判断、实施能力、外部变化与治理安排各自可能产生的影响。提出新制度时所设想的作用，也需要与实际观察相比较。这样的复盘，使企业能够判断应当调整业务方向、改进执行，还是修正合作条件，并逐步积累更可靠的决策经验。
战略需要改变时，既有承诺与新的经营条件仍然需要共同进入判断。企业可以重新选择发展路径，同时应当说明已经发生的投入、已经形成的权利和尚未完成的义务如何得到处理。调整的依据、权限与责任得到澄清，参与者才能理解变化对自身意味着什么，并安排后续选择。
资本治理由此进入了企业发展的完整过程：战略形成时检验合作条件，方案比较时审视价值与代价，资源配置时支持责任履行，日常执行时协调规则与行动，结果评价时修正原有判断。企业通过反复完成这些工作，把对共同创造的认识转化为可以持续运用的组织能力。
这些工作应当与经营管理共同维护持续合作的基础，并通过企业的发展、参与者的实际所得和责任履行情况接受检验。
而要判断哪些成果值得追求、哪些责任应当承担、面对分歧时依据什么作出取舍，企业还需要形成更深一层的共同理解：这项事业究竟为谁创造价值，各方为什么愿意共同参与。资本治理进入战略，也因此把我们引向企业宗旨的问题。
本章小结
经营管理把资源组织成成果，资本治理为持续投入建立贡献、权益、权限与责任的联系。两种能力共同影响一项战略能否得到支持并持续实施。
企业具备资本治理能力，体现为重要承诺能够进入资源配置、日常执行和结果复核。共同未来因而成为有人负责、能够检验的经营安排。