第13章　六つの体系：価値創造を一貫した過程につなぐ

第十三章　六套体系：把价值创造连接为完整过程

本章导读　本章小结

从业务设计出发，可依次追踪生产、核心价值、销售、运营、收益与放大，检查创造的成果能否走到实际使用和持续回报；从模型应用出发，应重点读13.4，分清四大生态与六套体系的用途。关心资本安排的读者可先读13.3，再回溯收益依赖的经营过程。阅读的重点是把每项任务接到成果、责任和下一步行动上。

本章概述

企业的共同创造，既要形成能够回应需要的产品与服务，也要让成果进入实际使用，使参与者获得有依据的回报，并为新的创造留下资源、能力与合作基础。从投入到成果，从成果到回报，再从回报与积累走向发展，每一项活动都需要与其他活动建立清楚的联系，才能使分散的努力形成可以持续运转的整体。

本章以价值生产、核心价值、价值销售、价值运营管理、价值收益与价值放大六套体系，展开共同创造的完整过程。价值生产与核心价值回答创造什么、为什么有价值；价值销售与价值运营管理连接客户选择、交付承诺与持续经营；价值收益与价值放大则说明各方所得如何形成与兑现，以及已有成果怎样通过复用、更新、合作与再投入支持后续发展。

六套体系相互交织，并与四大生态形成多方面的联系。本章进一步说明两者的划分依据、对应关系与适用边界，帮助企业从具体业务出发，辨认参与者、任务、成果与责任之间的关系。理解这一过程，有助于把经营选择与资本治理联系起来，让共同创造支持企业的持续发展，也让参与者的合理回报、成长分享和适当参与获得可以落实的依据。

13.1 价值生产与核心价值：创造什么，为什么有价值

四大生态呈现了企业价值循环的基本结构。要使这一结构进入实际经营，还需要进一步说明共同创造围绕什么成果展开，经过哪些活动，又依据什么判断其意义。六套体系由此把价值生产、核心价值、价值销售、价值运营管理、价值收益与价值放大的任务分别展开，使企业能够沿着完整过程理解投入、成果与持续发展的联系。

价值生产与核心价值，首先回答两个相互联系的问题：企业准备创造什么，以及这些成果为什么有价值。前一个问题把共同投入落实到可以形成的产品、服务与解决方案，后一个问题则要求企业说明，这些供给为谁回应了什么需要，发挥作用需要哪些条件，以及为什么值得投入资源持续提供。

在本书的模型中，价值生产体系是围绕供给形成而开展的设计、开发、制作、服务实施及其他必要活动与安排。它关注分散的劳动、知识、技术和资源怎样共同形成成果，使企业能够说明正在生产什么、依靠谁的投入，以及需要达到哪些可以核对的要求。

本书所说的核心价值，是企业主要产品、服务或解决方案所承载，并能够回应重要需要的关键效用。核心价值体系围绕这些供给，明确服务对象、需要解决的问题、关键作用及其成立条件，并通过实际反馈不断校正。企业宗旨与价值观为这些选择提供方向和行为边界，核心价值则进一步把方向落实到具体供给的意义之中。

两套体系在实际工作中相互作用。对核心价值的判断，可以在设计之前指导投入和成果选择；价值生产中的探索，则可能揭示原有设想的局限，帮助企业重新理解什么值得创造。供给进入使用之后，新的认识还会返回这两个体系，推动产品、服务与生产安排共同调整。

明确核心价值，需要从具体需要出发。企业应当辨认谁面临什么问题，问题发生在怎样的活动与条件中，以及解决它对当事人意味着什么。需求陈述需要保留实际处境，使企业能够理解问题为何重要，并判断自身准备提供的成果能否发挥相应作用。

这种理解还应进入对效果的说明。某种功能可以帮助完成什么任务，某种服务可以改善哪些条件，质量和可靠性怎样影响实际使用，都需要与具体需要联系起来。对核心价值的表达，应让参与者能够理解成果的关键作用，并据此判断哪些生产活动和支持条件不可缺少。

莱帕克、史密斯与泰勒在讨论价值创造与价值获取时，从使用价值和交换价值出发分析有关问题，并指出不同分析层面的价值创造过程具有差异。这一视角提示我们，需要说明正在考察谁的价值，以及成果的形成、使用中的意义和交换中的所得分别反映什么。¹³⁸

本书据此将生产成果与其实际价值联系起来，同时保留各自的判断依据。完成一项成果，可以依据约定的规格、内容与质量要求核对；它是否帮助客户解决了问题，还需要了解实际使用；交易形成了多少收入，则反映另一类经营信息。这些认识可以互相支持，但不能单凭其中一项替代全部判断。

核心价值也需要放回客户已有的选择中理解。现有做法能够提供什么支持，拟议供给改变了什么，客户为了取得这种改变还要付出什么，都会影响其意义。企业应当说明预期改善及相应代价，使价值判断具有具体参照，并保留不同使用者可能作出不同选择的空间。

在明确需要和预期作用之后，价值生产需要进一步说明形成这些作用必须具备什么成果。企业可以从关键效用回看产品构成、服务内容、技术条件与必要支持，辨认各部分怎样共同发挥作用。生产目标由此与实际需要建立联系，也为选择资源和组织工作提供依据。

成果的形成通常依赖多种投入。专业判断帮助确定方案，技术与资源支持方案实现，协作使不同环节的产出能够配合，质量维护则关系到成果能否达到要求。价值生产体系需要呈现这些实际联系，使直接形成产品的活动和必要的支持工作都能被理解。

这种生产可以跨越企业边界。供应商提供配套知识，伙伴承担共同开发，客户也可能通过试用与需求说明参与成果形成。企业应当依据实际活动认识各方作用，明确所需配合和成果关系。一项成果由多方共同完成时，对生产过程的说明也应能够容纳这些交汇。

服务还可能在提供与使用的互动中逐步形成。此时，成果的内容和质量需要结合服务过程、双方配合与实际条件理解。企业应当明确可以承诺的范围，说明需要哪些投入和参与，并在工作中核对有关作用，使生产与使用相互联系的特点得到适当安排。

价值生产中还包含探索。研究、设计与试验可以形成可供检验的方案，也可能使企业认识到某种路径暂时不可行。已经发生的投入、取得的阶段成果和最终实现的效用，应当分别记录。这样，企业能够理解探索留下了什么，同时让后续投入依据新的认识作出调整。

核心价值的明确，有助于企业决定把有限能力用在什么地方。某些属性直接关系到主要问题能否解决，另一些属性则在特定条件下提供补充作用。企业应结合实际需要确定重点，使必要的质量和支持得到保障，也使新增内容能够说明其用途和承担条件。

为使两套体系能够相互核对，可以从以下方面展开工作：

这一对照能够帮助企业发现供给形成过程中的偏差。某项成果已经达到原定要求，但实际问题仍未得到解决，需要重新检查需求理解和方案选择；关键效用已经得到认可，但生产条件难以维持，则需要改善实现方式。两套体系共同检验的是，值得创造的成果是否能够被可靠地创造出来。

对价值的认识还需要放入更广的利益相关者关系。哈里森与威克斯提出，应当从利益相关者所寻求的价值出发，采用包含经济回报并超出经济回报的视角。这使企业能够进一步观察，参与者从共同活动中取得了哪些有意义的成果，以及这些成果怎样影响合作。¹³⁹

核心价值聚焦主要供给的关键效用，企业的整体价值判断则还需要认识生产过程对有关各方的意义。员工可能在工作中获得能力成长，伙伴可能在共同开发中积累知识和协作基础，企业也可能形成新的经营能力。这些作用需要在实际活动中辨认，并与投入、成本及相应回报共同考察。

生产方式本身也包含重要的治理选择。目标怎样设定，工作条件怎样安排，谁能够提出专业意见，以及各方如何获得合理对待，都影响共同创造能否持续。企业在判断一种供给值得生产时，应同时说明其实现方式是否能够尊重有关权利、履行既有承诺，并为参与者保留持续投入的条件。

不同主体之间的所得与负担，需要分别看见。某项改进使客户使用更便利，仍需要了解增加的工作和成本由谁承担；某一方支出减少，也需要核对整体活动是否得到改善。企业可以寻找共同受益的安排，对仍然存在的差异和冲突，则应说明判断理由及相应责任。

价值生产也为贡献确认提供具体对象。谁提出了有用判断，谁完成了关键开发，哪些协调和维护支持了成果形成，都可以沿着生产活动寻找依据。共同成果需要保留各方之间的配合关系，使企业既能认识具体投入，也能理解这些投入怎样依赖其他条件发挥作用。

贡献事实与进一步权益仍需分别判断。参与者完成了约定工作，可以依据原有安排获得相应回报；是否存在尚未覆盖的共同开发、长期维护或责任承担，需要继续核对。把生产过程记录清楚，有助于使权益讨论具有事实基础，具体安排则需要明确的依据与履行条件。

核心价值的验证，也需要保留时间与情境。某项作用在特定条件下成立，能否用于更广范围，还需要进一步理解；一次使用结果提供了信息，持续效果则可能需要后续观察。企业应当区分已经确认的表现、合理推断和仍待检验的预期，使对外承诺与内部决策能够使用相近的事实基础。

这种验证可以通过实际使用、必要测试、有关人员的反馈与适当比较逐步展开。企业需要预先说明准备了解什么，依据哪些表现判断，以及出现什么信息时应当重新考虑方案。验证得到的认识，应进入下一轮生产与价值选择，使证据真正影响共同活动的方向。

持续提供核心价值，还需要理解其背后的共同能力。关键知识能否继续运用，必要协作是否可靠，参与者是否愿意维护和改进，都会影响供给能否延续。企业可以通过培训、方法更新、合作安排与合理回报支持这些条件，让成果的形成逐步获得可以积累的发展基础。

核心价值也可能随需求与条件变化而调整。企业应当持续了解主要问题是否仍然重要，原有作用是否仍然适用，以及新的认识是否要求改变供给。调整需要把客户的实际需要、企业能力与有关参与者的承受条件联系起来，使长期方向与具体成果之间保持可以解释的关系。

进入实践时，可以围绕一项主要供给，先说明服务对象、关键需要与预期效用，再回看需要形成哪些成果、组织哪些投入，并确定相应的验证方式。这样的工作能够把价值理由与生产安排放在一起讨论，使参与者对共同任务形成更清楚的理解。

判断两套体系是否有效，需要同时观察成果能否形成、关键作用能否实现，以及共同生产是否具有持续条件。产出增加、流程完成或收入变化，都可以提供部分信息；这些变化与实际需要、参与者所得和能力积累之间的联系，仍需要在具体关系中说明。

价值生产与核心价值使企业明确准备形成什么、为什么值得提供，以及怎样检验其作用。下一节将讨论价值销售与价值运营管理，进一步把供给连接到客户选择、交换交付与持续经营，并说明有关承诺如何得到支持。

13.2 价值销售与价值运营管理：如何交付与持续经营

企业把供给带入市场，也就把关于价值的判断转化为需要兑现的承诺。客户据此安排支出、时间与使用活动，员工和伙伴则需要组织工作，使这些期待获得实际支持。从这里开始，共同创造面对一个连续的问题：值得提供的产品、服务与解决方案，如何被选择、取得和使用，又如何通过持续经营保持其价值。

在本书的模型中，价值销售体系是围绕供给与需求的连接，开展价值沟通、市场触达、选择协商、交换及交付安排的活动与制度。它使企业能够说明，准备向谁提供什么，客户为什么愿意接受，双方依据什么形成承诺，以及通过哪些渠道和协作取得相应供给。

价值运营管理体系则围绕价值实现与持续经营，协调目标、资源、职责、履约、质量、成本和反馈，使共同活动能够持续运行并得到改进。它贯穿供给形成、市场交换与后续服务，把各环节的行动放入整体经营安排，同时关注完成当期任务之后，企业和有关参与者是否仍有能力继续合作。

前文的运管生态，侧重认识围绕运营与管理形成的参与者关系及组织能力；这里的价值运营管理体系，进一步展开维持价值创造过程所需的管理任务。两种观察角度相互联系。同样一项跨部门或跨企业的配合，可以从关系与能力的结构加以理解，也可以从经营任务如何衔接加以说明。

格伦罗斯在关于营销与承诺管理的概念研究中，把创造履约条件、作出承诺与兑现承诺联系起来，强调营销需要关注客户活动中的价值创造。这为理解市场沟通与实际经营之间的关系提供了启示：承诺能否兑现，需要与支撑它的活动一起考察。¹⁴⁰

价值销售首先需要辨认适合建立交换关系的对象。企业应了解客户面对的具体需要、已有条件与其他选择，判断自身供给能够发挥什么作用。这样的判断也帮助企业确定服务范围，把有限的生产与支持能力用于能够形成相应价值的合作。

价值沟通需要使客户能够作出知情选择。产品或服务的关键作用、适用条件、取得成本、必要配合以及仍然存在的不确定性，都应得到清楚说明。已经验证的效果可以提供依据，对未来表现的估计则应保留相应条件，使购买预期与实际能力相互接近。

一次选择还可能涉及使用者、采购者、付款者和其他决策参与者。不同角色关心的问题各有侧重，销售过程需要帮助他们理解供给与自身活动的联系。尤其在复杂合作中，对价格的认可、对技术条件的认可和对使用方式的理解，需要能够共同支持最终决定。

渠道和市场伙伴在这一过程中承担连接作用。它们可能帮助识别需求、解释供给、组织接触和提供本地支持。企业需要明确不同渠道承担哪些任务、可以作出哪些承诺，以及如何把客户信息与后续服务连接起来，使市场覆盖建立在可以延续的协作基础上。

交换安排由此需要同时容纳价值、代价与责任。提供哪些内容，达到什么质量，什么时候交付，客户需要付出什么、提供哪些配合，出现变化如何处理，都关系到双方能否履行约定。安排的详略可以适应业务复杂程度，但足以影响选择的重要条件应当在承诺形成时得到理解。

每一项对外承诺，也意味着对人员、资源、时间和后续服务能力的安排。增加交付内容或缩短期限，会改变有关各方的工作条件。价值运营管理应使承担任务的人能够参与必要的可行性判断，并将确认后的要求纳入计划、预算与职责，使销售所形成的期待具有履行基础。

承诺形成之后，信息还需要完整进入交付工作。客户为什么购买、最重要的要求是什么、哪些条件已经确认、哪些事项仍待解决，都可能影响实施判断。承担交付的人应能理解这些背景，并知道遇到偏差时由谁作出决定，避免有关认识在不同环节之间丢失。

图利、科利与巴拉德瓦杰在企业间客户解决方案研究中发现，受访客户从需求界定、产品与服务的定制整合、部署以及部署后支持等关系过程理解解决方案。这一研究提示我们，客户所寻求的成果往往依赖一组连续的配合，销售与交付需要沿着客户需要保持联系。¹⁴¹

交付因此需要明确成果与使用之间的衔接。实物供给可能需要安装、适配或使用说明，专业服务可能需要双方持续提供信息和作出判断。企业应根据供给特点确定必要支持，使客户能够进入约定的使用状态，并区分成果已经交付、客户能够使用以及预期作用已经实现这几种不同情况。

持续支持还需要明确时间、范围与责任。哪些维护已经包含在原有安排中，哪些新增需要应当另行协商，哪些效果取决于客户或其他主体的配合，都应当有可理解的依据。清楚的服务边界能够帮助各方安排投入，也为需要扩展合作时讨论新的条件提供基础。

实际经营中，客户需要、技术条件和资源供给都可能变化。价值运营管理需要使变化能够被发现、评估和处理：原定要求是否仍然适用，调整影响哪些人，增加的工作和成本由谁承担。修改承诺时，应让有关各方理解变化及其后果，并按相应权限确认新的安排。

经营协调还需要超出单项交易。不同客户可能同时需要有限的专业能力，同一伙伴也可能承担多项任务。企业需要把已作出的承诺、现有负荷与新增需求放在一起判断，形成可以解释的优先次序，并为必要的维护、培训和改进保留条件。

两套体系可以围绕以下事项共同核对：

这一对照使企业能够从完整过程理解经营结果。取得订单会带来未来任务，完成交付可能仍需继续服务，客户提出新的需要又可能改变生产与资源安排。有关信息应当相互连通，使每个环节作出决定时，都能看见对其他环节的影响。

持续经营还要求了解履约所需的实际代价。企业需要把生产、交付、维护和必要支持纳入成本认识，并关注付款安排能否支持相应支出。已经取得的收入、仍待履行的责任和未来需要投入的资源，应当分别看清，为经营调整提供依据。

考核与激励会影响这些联系能否得到重视。如果只依据签约金额评价销售，却由其他团队承担新增服务负担，参与者就可能面对彼此冲突的要求。企业可以将承诺准确性、履约质量、客户使用情况和相应经营结果纳入评价，同时根据各角色能够影响的事项合理分配责任。

对共同工作的认识，也应覆盖交付之外的支持。准确解释需求、及时协调资源、维护伙伴关系、帮助客户掌握使用方法，都可能为成果实现提供必要条件。贡献确认需要保留这些活动的事实依据，具体回报则应结合既有报酬、额外投入和责任安排加以确定。

这种联系对跨企业合作尤其重要。渠道、供应商和服务伙伴需要有相应权限、信息与回报，才能承担约定的市场和履约任务。共同目标应当落实到各主体认可的安排之中，使一方作出的承诺能够获得必要支持，也使新增要求有明确的协商与承担方式。

面向客户的履约承诺，还应与企业面向共同创造者的承诺相互支持。员工需要获得约定的报酬、工作支持与学习条件，伙伴需要能够预期结算、协作范围和任务变化的处理方式。当企业要求持续维护、知识更新或额外投入时，也需要说明相应支持与回报。参与者由此能够判断，继续帮助企业兑现价值，对自身的长期发展意味着什么。

履约出现问题时，运营管理需要形成连续的处理责任。客户应能找到负责回应的人，内部则要辨认原因、组织补救并说明进展。对外回应和内部改进需要相互支持，使企业既处理当前影响，也能够修正造成反复问题的条件。

反馈进一步把价值销售、运营管理与前两套体系连接起来。客户难以理解供给，可能需要调整价值表达；使用效果与预期存在差距，可能需要重新检查方案；交付长期依赖额外投入，则需要审视原有承诺和生产方式。企业应沿着事实查明问题所在，让改进进入相应活动。

这些认识还可以逐步形成经营积累。经过检验的需求判断、交付方法、服务知识和协作安排，可以支持后续工作。将它们保留下来，并通过培训和实际运用加以完善，有助于减少重复摸索，使一次合作形成的认识能够继续发挥作用。

扩大业务时，也需要同时扩大或改善履约能力。新增客户、渠道和供给会改变工作量及协调关系，企业应检验现有安排在更大规模下是否仍然适用。增长速度需要与承诺承担能力相配合，使员工、伙伴和客户能够在扩展过程中保持合理的工作与合作条件。

持续经营的目标也需要容纳合作的不同期限。有些需要适合长期服务，有些任务在完成之后便自然结束。企业应支持客户依据实际需要继续选择，妥善履行结束阶段的责任。一次合作能够清楚完成，并留下可靠的履约认识，也可以为未来合作创造条件。

从资本治理的角度看，价值销售与价值运营管理使共同创造进入可观察的承诺关系。谁参与形成了客户选择，谁支持了交付，谁承担持续服务，以及各方如何获得相应回报，都能够沿着经营过程逐步辨认。这些事实为合理权益与适当参与提供依据，也帮助企业判断哪些关系值得长期维护。

两套体系的实施，可以从一项主要供给出发，把客户选择、承诺形成、交付使用和后续支持连接起来，逐项核对参与者、责任与必要条件。判断改进是否有效，需要同时观察承诺是否兑现、供给是否发挥相应作用，以及企业和参与者是否保有继续投入的能力。

当交换条件清楚、履约获得持续支持，经营活动便有机会留下知识、能力和合作信任。下一节将从价值收益与价值放大出发，讨论各方回报如何形成，以及这些积累怎样支持新的投入与增长。

13.3 价值收益与价值放大：如何形成回报与支持再增长

共同创造经过生产、交换与交付，会在不同主体那里留下不同成果。这些成果可能表现为客户需要得到回应、员工取得劳动报酬并积累能力、伙伴获得经营所得，以及企业形成收入、知识与继续经营的基础。要使这一过程延续，还需要进一步理解：各方实际获得了什么，这些所得如何得到确认与兑现，又有哪些成果能够支持下一轮创造。

在本书的模型中，价值收益体系是围绕共同活动所形成的经营成果与参与者所得，开展识别、核对、回报安排和履行的活动与制度。它关注收益从哪里形成、由谁取得、依据什么取得，以及实现这些所得付出了哪些成本，使共同创造与各方的实际受益建立可以说明的联系。

价值放大体系则围绕已有成果与新的投入，通过知识复用、能力更新、合作扩展和有明确用途的再投入，发展后续价值创造的条件。它关注哪些成果值得继续运用，经过什么安排能够改善效用、效率、持续性或服务范围，以及这种发展怎样形成新的回报与积累。

前文的资本生态，着重呈现回报、发展预期和再投入之间的关系结构；这两套体系进一步展开有关成果怎样形成、如何安排以及怎样继续发挥作用。收益与放大贯穿经营活动，可以在不同阶段相互支持，并通过实际结果不断调整。

理解价值收益，首先需要区分不同性质的所得。企业的营业收入、利润与现金反映不同经营信息；客户取得的使用改善、员工形成的专业能力、伙伴获得的协作经验，也各有判断依据。本书在价值管理意义上考察这些受益，具体记录应保留其性质，使财务结果与其他成果能够相互参照。

从经营过程看，企业通过约定的交易条件取得收入，并承担生产、交付和持续服务的相应成本。收入规模相近的业务，可能因为维护成本、质量损失或协作条件不同，形成不同的实际所得。价值收益体系需要把供给的价值依据、交换条件与实际成本连接起来，解释回报如何形成，以及哪些经营条件影响回报的持续性。

参与者的回报还具有不同的形成方式。工资、供应价款和约定的服务费用，按照相应工作与交易条件成立；进一步的奖励、收益分享或其他权益，则需要各自明确的依据。企业应把已有义务与后续安排衔接起来，使参与者能够理解自己已经应得什么，以及未来可能获得什么。

科夫在讨论资源优势与利益相关者议价能力时指出，竞争优势带来的额外经济所得由谁取得，需要结合有关参与者的议价能力理解，因此其全部成果未必会体现在通常的企业绩效指标中。这一分析提示我们，收益的形成与收益的取得需要分别解释。¹⁴²

本书进一步提出，收益安排还需要回答正当性问题。实际谈判结果能够说明各方取得了什么，贡献、责任、风险与既有权利则帮助判断有关安排是否适当。企业需要同时认识现实力量与权益依据，使有能力表达诉求的人和缺少议价条件的人，都能够在制度中得到合理对待。

收益的判断也需要看见所得背后的负担。某项安排改善了客户体验，却可能增加员工和伙伴的工作；企业降低了一项支出，也需要了解有关成本是否转由其他主体承担。共同活动的成果应结合这些变化考察，使改善建立在清楚的成本认识与责任安排之上。

因此，收益确认需要沿着具体活动展开。哪些供给形成了经营所得，哪些投入支持了成果，哪些费用与后续责任已经发生，哪些受益仍然只是预期，都需要分别核对。不同主体之间的收支和实际受益还可能相互重叠，不能把同一笔交易中的收入、成本与所得重复相加，作为共同创造的总价值。

难以直接用金额表达的成果，也需要有实际依据。能力成长应能够体现为可以运用的知识与行动，合作改善应能够在信息交流、工作衔接或问题处理上得到观察。成长机会和良好关系可以构成有意义的回报，但既有的报酬与支付义务仍应按其条件履行。

回报安排要发挥作用，还需要使参与者了解履行条件。由谁负责确认，何时可以取得，依据哪些结果确定，发生分歧如何核对，都影响所得能否成为可靠预期。企业通过持续履行这些安排，使参与者能够判断共同事业是否值得继续投入。

企业取得可用成果之后，需要协调当期回报、必要维护与未来发展。当前所得支持参与者的生活、经营和后续选择，维护与再投入则支持共同活动延续。具体安排应结合已有义务、可用资源和发展任务作出说明，让各方理解哪些成果可以安排，以及安排的理由。

价值放大由此开始于对已有基础的重新审视。某项工作留下了哪些可以继续运用的知识，哪些能力已经获得验证，哪些关系具备进一步合作的条件，都可能影响下一阶段。企业需要辨认成果的用途、使用条件与维护要求，使后续发展有具体的起点。

知识复用是一种重要的放大方式。经过检验的方法、设计和服务经验，可以在相近任务中继续运用，减少重复探索并支持更可靠的交付。复用需要保留原有方法成立的条件，经过必要的培训与适配，使知识能够进入新的工作并支持实际行动。

能力更新则使已有成果能够回应变化。企业可以运用经营所得与实践认识，改善技术、培养人才、调整协作方式或开发新的供给。有关投入需要说明准备改变哪项能力，这项改变怎样回应实际需要，以及取得什么表现后可以认为投入发挥了作用。

蒂斯在动态能力研究中，将识别机会、把握机会和重新配置资源的能力，与企业长期发展所需的技能、流程、组织结构及决策安排联系起来。这为本书的分析提供了启示：已有资源要持续发挥作用，需要有组织地运用、更新并适应新的条件。¹⁴³

合作扩展也可以支持价值放大。新的伙伴可能带来互补知识、服务能力或市场联系，使已有供给能够回应更多需要。企业应当说明新增关系补充了什么能力、需要哪些配合，以及各方为什么愿意参与，使合作范围的扩大具有实际的价值依据。

已有方法进入新的场景时，需要重新核对成立条件。客户需要、人员经验、资源供给和协作方式的差异，都可能改变原有成果的作用。能够复制的部分可以形成共同基础，需要调整的部分则应获得相应投入，使扩展建立在经过检验的适用性之上。

资本支持可以为这些发展提供资源。经营积累与可信的发展预期，有助于有关各方判断新的投入；取得资金之后，还需要落实到人才、技术、交付和合作能力的建设。同时，参与者分享企业发展，可以通过经营回报与资本权益参与两条路径安排，分别解释其来源与实现方式。

经营回报包括依约支付的报酬、合作收益和激励。其中有些属于企业应承担的经营成本，有些依赖符合条件的经营成果，不能全部称为剩余分配。资本权益参与则使符合条件的主体取得具有特定内容的股份或其他资本权益，其后可能发生分红、转让和价值变化。股票的价格升值与股息是不同的回报形式；发行融资由发行人取得资金，二级市场则交易已有证券。¹⁴⁴

两条回报路径可以共同回应一项长期投入，但其可分配资源不能直接相加。股份估值可能已经反映对未来经营所得的预期，把这项估值再当作另一笔已经产生的利润，会重复解释同一未来来源。转让取得的价款还应区分原有投入与增减值；买方支付的资金，也不等于发行人新增的经营成果。

本书因而采用“经营回报与资本权益参与”的双路径分析，分别观察经营中的给付和通过资本权益持有、分配及交易实现的所得。其制度任务是使两者共同追溯到明确的贡献依据、有效承诺和权益来源，并核对转移、兑现及剩余义务。证券型通证可以在适用结构下承载其中某种权益，通证名称和价格本身不增加第三种回报来源。

股票期权等资本权益激励已有长期研究，其成本与参与者价值也需要分别评价。¹⁴⁵本书在此拟推进的是两条路径之间的关联核对：同一承诺是否重复执行，不同有效权益是否得到保留，以及转移或兑现之后还剩下什么责任。是否比现有对账办法更可靠、更省力，需要以实际履行资料比较。

价值放大的不同方式，可以与收益安排放在一起核对：

两套体系在这里形成相互支持的关系。合理回报可以支持参与者继续学习、维护关系与投入合作，这些行动又可能扩大后续创造的条件。但这种联系需要通过实际行为和经营结果验证：参与者是否愿意继续投入，投入是否形成有效协作，都应有相应事实依据。

继续投入还需要明确主体与权限。员工获得的报酬、伙伴取得的经营所得和客户节省的支出，各自由相应主体安排。企业希望把这些成果连接到新的合作，应提出清楚的参与条件，使进一步投入建立在知情、自愿及可以承担的基础上。

长期合作还需要让参与者看见成长与自身未来之间的联系。承担持续维护、共同开发或关键责任的人，应当理解有关贡献怎样得到确认，何种条件下可以分享新增成果，以及能够参与哪些与自身有关的事项。权益和参与范围需要与相应依据匹配，使发展预期转化为可以履行的制度联系。

对价值放大的判断，应同时关注规模与质量。更多客户、更大产出和更广的合作范围，只有在使用价值、履约能力与参与者条件能够支持时，才可能形成持续的发展。通过减少无效工作、提高可靠性或延长成果的有效使用，也可以在规模相近时改善共同创造的能力。

已有积累还会发生折损。知识可能不再适用，技术与设备需要维护，合作关系也需要通过实际履行得到支持。价值放大需要把维护和更新纳入安排，了解哪些条件正在削弱，使扩大活动与保存共同基础能够相互配合。

新投入具有不确定性，企业应当区分已经形成的回报、正在建设的能力与尚待验证的增长预期。重要投入可以依据进展分阶段推进，并设置复核条件。阶段结果不足以支持原有判断时，缩小范围、调整方向或停止有关活动，也有助于保存后续选择的空间。

检验结果时，需要追问变化如何发生。新增投入是否用于预定任务，关键能力是否改善，客户是否获得相应作用，以及参与者是否取得约定回报，都能够提供信息。市场环境与其他变化也可能影响结果，因此应保留事实、解释与效果假设之间的区别。

这些判断应返回前四套体系。所得不足可能要求重新理解核心价值或改进生产，服务负担过重可能要求调整销售承诺与运营安排，新的知识和合作能力则可能支持供给更新。收益与放大由此把前一轮成果转化为下一轮经营选择的依据。

进入实践时，可以围绕一项主要业务，先核对经营成果、参与者所得与尚需履行的责任，再辨认值得维护、复用和发展的积累，并提出具体投入安排。每项安排都应说明用途、责任主体、参与条件和验证方式，使回报与再增长形成能够执行的联系。

价值收益关注各方所得及其履行，价值放大则把维护、复用与发展已有成果作为后续任务。六套体系由此连接供给形成、客户选择、持续经营、回报与再增长。下一节将进一步说明它们与四大生态如何对应、依据什么划分，以及适用于哪些条件。

13.4 四大生态与六套体系的对应关系、划分依据与适用边界

理解共同创造，需要同时看见参与者之间的关系，以及这些关系支持的具体活动。谁提供必要条件，哪些行动相互依赖，成果通过什么过程进入使用与回报，都影响企业能否持续发展。四大生态与六套体系，正是本书用来连接这两种认识的分析框架。

四大生态按照企业价值循环中的主要功能，观察资源取得与维护、组织协同、客户价值验证，以及回报与再投入所形成的关系结构。六套体系则沿着共同创造需要回答的问题，展开供给形成、价值依据、交换交付、持续经营、参与者所得和后续发展的任务。

两者具有不同的观察重点。四大生态帮助企业理解共同活动依靠哪些关系与条件，六套体系帮助企业说明这些条件要支持什么任务、形成什么结果。将两者结合起来，可以把参与者、行动与成果放在同一幅图景中，识别经营与治理之间需要建立的联系。

早期企业落地图把商业逻辑、组织系统与人脉资源放在同一幅图中。这三个方面可以作为模型使用的起点：商业上，为谁创造什么价值，交换与持续经营是否成立；组织上，由谁执行，技术、流程与交接能否支持交付；合作上，各方为什么参与，能够投入什么，需要什么回报与支持。三方面应相互校核。有客户需要，未必具有交付能力；有团队，未必取得必要资源；有参与意愿，也未必已有可承担的任务与承诺。发现缺口后，再借助四大生态与六套体系，把问题落实到具体关系、活动和责任。完整设计图由此成为待核对的安排，而非各项条件已经具备的证明。³⁰⁹

阿德纳在关于生态系统结构的研究中，从特定价值主张出发，考察其实现所依赖的活动、参与者、位置与连接。这一视角提示我们，理解共同创造需要说明有关各方怎样相互配合，以及一项活动如何依赖其他活动。¹⁴⁶

本书把这类关系分析与贡献、回报及持续投入的制度问题联系起来。四大生态和六套体系的具体划分，是围绕本书的问题提出的模型安排。使用时，需要让每一项分类回到实际业务，能够说明它帮助企业认识了什么，并据此改善哪些决定。

本模型的历史设计也借鉴了Osterwalder与Pigneur的商业模式画布。2023年标为第23版的《现代商业模式版图》明确说明这一改编关系，并向组织内外角色、协作流程、激励与资本连接展开。另一份《孵化器课程PPT1.12》呈现四大生态、六套体系与二十一板块的整理。本书据共同创造与资本治理问题，重新说明这些分类的功能、联系和适用边界；作者的结构拓展、所承接的思想来源与尚待检验的使用效果，应当分别认识。³¹⁵

这一功能划分与围绕特定价值主张界定的生态结构，有不同的分析用途。四大生态观察价值循环的关系条件，六套体系展开经营任务，两者通过具体活动相互对应。评价时，应把它们与现有关系图、流程表及业务分析框架放在同一任务中比较，核对关键遗漏、重复记录、使用者判断及维护成本；不能以分类数量证明模型优越。

四大生态的划分，首先依据价值循环中需要持续维护的几类基本条件。资源生态关注可用投入及其提供关系，运管生态关注共同工作的组织与协调，客户生态关注需要、使用与交换中的价值验证，资本生态关注所得、发展预期与跨期投入。四个视角共同追踪价值创造如何获得条件、进入行动并支持延续。

这种划分关注参与者在具体活动中发挥的作用。同一员工可以参与生产、服务与改进，同一客户可以使用供给、反馈需要并参与共同开发，同一伙伴也可能提供资源、连接市场和承担投资。有关主体因此能够进入多个生态，各自的身份、贡献与责任仍需结合具体事项理解。

六套体系的划分，则依据需要分别作出判断的经营问题。价值生产关注成果如何形成，核心价值关注这些成果为何值得形成；价值销售关注选择、交换与交付承诺，价值运营管理关注这些活动如何得到持续组织；价值收益关注各方实际所得，价值放大关注已有成果怎样支持进一步创造。

把这些问题分别展开，有助于保留不同的判断依据。生产成果需要核对内容与质量，核心价值需要考察对实际需要的作用；交换需要明确承诺与取得条件，持续经营需要核对履约能力；回报需要说明所得与权益依据，再增长需要说明新增作用及其成立条件。不同判断相互支持，也可能揭示彼此之间的偏差。

“四”与“六”由此体现本书选择的分析层次。它们为主要关系与任务提供共同语言，具体业务仍可以继续细分。企业也可以把多项任务交由同一团队承担，但在作出决定时，仍应保留各项任务需要回答的问题，使组织安排与分析上的区分相互配合。

在实施中，可以进一步把六套体系细分为工作板块。WISERUNION采用的二十一板块，是一种可选的展开方式，具体映射见附录四。板块名称帮助分派工作和检查遗漏，不要求每家企业设置同样数量的部门，也不据此确定分配比例。经济、文化或资源工作可能贯穿多个体系，归入某一板块只是确定主要检视位置，相关联系仍需保留。

对应两者时，应从具体任务寻找关系。价值生产需要资源生态提供投入，需要运管生态协调行动，也可能依赖客户生态中的需求说明和共同开发，并受到资本生态中投入安排的支持。其余体系同样可以连接多个生态，实际联系取决于业务如何开展。

下面的对照列出各套体系中可以核对的主要连接事项。具体企业是否存在这些联系、哪些联系最重要，需要依据实际活动判断。

沿着一行观察，可以检查一项任务是否具备必要的关系与支持。沿着一列观察，则可以检查某类关系怎样参与不同任务。价值生产中的资源需求，可能与持续服务中的资源维护相互影响；客户反馈也可能同时改变核心价值判断、生产安排和下一阶段的投入。

这种对应使企业能够追踪问题之间的联系。交付困难可能来自承诺超出能力，也可能来自资源不到位或协作条件变化。收益不足可能与供给、交换、成本及权益安排分别有关。模型帮助企业提出需要核对的方向，具体原因则应通过实际记录和有关证据进一步辨认。

六套体系也需要结合时间理解。核心价值的判断可以在生产之前指导探索，客户参与可能使生产与使用同时发生，初始资本投入可以先于经营收益，运营管理则贯穿各项活动。企业应根据业务特点识别先后依赖、并行配合和反馈关系，使过程安排符合实际工作。

资本生态与利益相关者资本，也需要保留各自的含义。资本生态重点处理回报与跨期投入的联系，资源、能力和合作关系的积累则可以贯穿四大生态。判断共同贡献是否形成治理意义上的资本，需要继续考察制度安排、跨期积累与未来运用的条件，使资本形成的判断具有实际依据。

同一事实在不同视角中出现时，应当保留其共同来源。一项共同开发活动可以同时涉及资源供给、生产协同与客户参与，分析时需要看见这些作用，记录时则应能够追溯到同一活动。多种观察角度不会自动增加贡献数量，也不会自行形成多份权益。

适用边界首先涉及分析对象。企业需要说明正在考察整个组织、某项主要业务，还是一组围绕共同供给形成的合作关系。不同对象具有不同的参与者、成果与决策范围，只有先明确对象，才能判断哪些联系需要纳入，以及哪些事项应在更大的范围内协调。

多业务企业可以分别分析各项业务，再识别它们共享的人才、技术、客户关系与资金安排。共享条件需要同时说明谁使用、谁维护、谁承担成本，避免一项业务的局部改善影响其他业务的持续能力。跨业务协调的责任，也应落实到具有相应权限的主体。

分析范围也可以落实为项目协作安排。围绕能够辨认的服务对象与交付成果，企业可以跨部门组织任务，明确各方提供什么投入、能够决定哪些事项，以及怎样支持其他项目。项目之间提供知识、资源或服务时，应保留交付与使用的记录，区分内部转移和对外实现的价值；共同基础工作的维护与成本另有安排。是否需要独立核算，应由责任和资源管理的需要决定，不能把组织划分本身当作新增价值。³¹⁰

模型的使用深度应适应实际复杂程度。参与者较少、任务清楚的企业，可以通过简明的关系记录与职责安排开展工作；涉及多主体、长期投入和复杂配合的业务，则需要更细致地说明连接条件。分析应优先处理会影响共同创造的重要事项，并与企业能够承担的管理成本相适应。

企业所处阶段也会影响判断重点。探索阶段需要明确价值假设、投入条件和验证任务；形成稳定供给之后，可以进一步观察履约、收益与能力维护；进入扩展阶段，则需要核对方法的适用性、合作条件和新增责任。尚未发生的活动应作为计划或假设记录，并说明如何验证。

惠顿在讨论理论贡献时，将适用对象、情境与时间视为界定理论适用范围的重要因素。这提示我们，对一种安排的判断，需要说明它在什么条件下成立，并在后续检验中不断修正其边界。¹⁴⁷

本书的模型首先面向需要组织多方持续投入的经营型企业。其具体使用需要考虑供给特点、价值实现周期和参与者之间的依赖程度。将它延伸到公共服务、公益组织或其他组织形式时，应重新界定服务对象、收益含义和责任依据，保留相应宗旨与制度要求。

关系分析的范围，还应容纳权利与影响。某些主体没有直接参与生产或交易，却可能因企业活动受到影响，或者具有需要尊重的既有权利。企业应在有关事项中记录这些联系与责任，防止以是否容易归入某个生态作为决定其是否值得关注的依据。

治理权限同样需要保持清楚。知道伙伴参与了什么，有助于协商共同任务；具体决定能由谁作出，仍取决于授权、约定及适用制度。不同主体的财产、信息和经营决定各有边界，跨企业的共同安排需要获得相应主体的认可。

贡献、权益与资本的判断也各有依据。模型可以帮助企业找到贡献发生的位置、相关证据及可能需要讨论的回报事项，具体权益则需要进一步确认。基本权利应得到尊重，已有义务应依条件履行，新增参与权限和资本权益也需要明确其成立与运行方式。

四大生态与六套体系提供的是经营与治理的整体分析框架。专业技术、产品质量、财务核算、劳动安排及其他具体工作，仍需采用相应的方法与制度。模型的作用在于连接这些工作，使专业判断能够进入共同创造的整体安排，并让有关各方理解其影响。

对模型效果的评价，需要区分关系是否被描述清楚、制度是否具有合理依据，以及实施后是否改善了经营结果。分类和图表可以呈现关系、发现待处理事项；制度是否正当仍需论证，协作质量、回报履行和持续投入是否改善则需实际观察，并考虑市场与其他条件变化的影响。

如果实际业务中出现了现有划分难以说明的重要关系，应当回到活动、主体和结果重新分析。可以增加必要的细分、调整观察范围，或修正原有假设。模型的完善应以能否更准确地解释问题、支持决定为依据，让共同语言保持稳定，也为新的认识保留空间。

进入实践时，可以选择一项主要供给，先列明六类问题及相应事实，再从四大生态寻找参与者、条件和相互依赖。对于重要连接，应明确谁提供什么、由谁接续、依据什么确认，以及变化时如何协调。分类之后，还应形成能够执行的配置规则。

这五步把模型中的关系位置转成制度动作。资源生态中的贡献者不会仅因类别相同就获得相同比例，客户也不会仅因消费就自动取得股份。具体配置应依据任务、贡献及其他正当理由，按已说明的规则完成。关于比较方法、权限配置与条款填写，分别见第16.3节、第18.3节和附录七。

关系结构与经营任务明确之后，还需要把参与者、行动与制度连接为持续运行的过程。下一章将讨论参与、贡献、确认、权益、治理与增长之间的联系，说明模型怎样通过责任落实和结果反馈，支持企业发展与参与者的合理回报、成长分享及适当参与。

图 F03｜四大生态与六套体系：两种分析视角，一项事实来源

四大生态观察参与关系与条件，六套体系观察价值任务；通过具体任务及共同记录多对多关联，不按图设四个部门、六个单元或固定分配比例。

读图边界：映射表示分析关联，不表示资本转化；不要求填满六乘四全部位置。 读图边界：产品、平台、金融、文化属于竞争层级分析，与生态及体系分别使用。

本章小结

六套体系把共同创造展开为相互联系的任务：明确有用成果，组织生产与交付，维护持续经营，形成回报并支持再增长。四大生态帮助辨认关系，六套体系帮助追踪过程。

分类完成之后，还要落实认可范围、比较规则、权益来源和履行责任。模型的实际价值，体现在它能否帮助企业把断开的工作重新连接起来。