附录四 四大生态与六套体系映射表
四大生态帮助企业认识共同创造依靠哪些关系与条件，六套体系帮助企业说明这些条件要支持什么任务、形成什么结果。将两者联系起来，企业可以追踪一项供给从投入、生产和使用，到回报、维护与再次投入的实际联系，并找到需要改善的协作与治理安排。
本表依据第十二、十三章的模型编制，承接附录三的主体与关系分析。使用时，以一项主要产品、服务、业务或共同任务为对象，将实际活动放入映射表，再核对任务、关系、成果及制度责任。最终应形成一张有依据的映射主表，以及对应的任务记录、重要衔接和改进事项。
映射用于组织认识与支持决定。表格中的每一个位置，都需要回到真实活动加以说明；哪些联系必要、哪些作用已经出现、哪些条件尚待落实，应分别判断。
填写入口｜附录04
表 T04-00｜填写入口
| 使用项目 | 本工具的填写办法 |
|---|---|
| 何时使用 | 要查明价值创造任务如何衔接时使用。 |
| 输入资料 | 主体和关系主记录；实际产品、服务和共同任务。 |
| 核心填写范围 | 映射主表、有关任务卡、重要连接和改进事项。 |
| 输出与接收者 | 稳定任务编号及输入—成果—再投入联系；交贡献确认或试点负责人。 |
| 需要展开时 | 六乘四参照不是24格填满任务；二十一板块为可选细分，不据格数配置部门或收益。 |
| 直接定位核心表 | T04-05、T04-07、T04-08、T04-09、T04-15、T04-16；按本轮阶段及相关事项选用，附录一为查阅表。 |
| 复用与编号 | 共用项目基本卡、记录字典与状态说明。本附录详细表格T04-01至T04-17；各表中的基本信息、证据与问题卡是原记录的展开，沿用编号和版本。 |
填写顺序按下列章节推进，已在前序完成的材料引用其编号、版本和具体位置；不同范围或期间补写差异。字段不能判断时填写“资料不足＋缺口＋负责人＋节点”，不需要该事项时填写“不适用＋理由”，不要留下让接收者误以为没有问题的空白。填写完成后，核对本工具末尾的自查或接续说明，保存结果和未决事项并交给上述接收者。
一、明确两种划分各自回答什么
1. 四大生态：关系与条件的视角
表 T04-01｜1. 四大生态：关系与条件的视角
| 生态 | 主要关注 | 映射时需要查明什么 |
|---|---|---|
| 资源生态 | 人才、技术、供应及其他关键资源的取得、使用和维护关系。 | 谁提供什么，企业依据什么取得使用条件，持续支持依赖哪些配合。 |
| 运管生态 | 围绕目标、职责、流程、信息和反馈形成的组织协同关系。 | 谁把资源组织成行动，任务怎样配合，可靠执行和调整需要什么能力。 |
| 客户生态 | 围绕需求、使用、反馈、交换与传播形成的价值验证和合作关系。 | 谁需要、选择和使用供给，实际作用如何被认识，反馈怎样进入改进。 |
| 资本生态 | 围绕经营收益、发展预期、资本支持与再次投入形成的关系。 | 回报如何安排，存续义务由谁履行，维护和后续发展依靠什么支持。 |
2. 六套体系：任务与结果的视角
表 T04-02｜2. 六套体系：任务与结果的视角
| 体系 | 主要回答的问题 | 需要核对的内容 |
|---|---|---|
| 价值生产 | 创造什么，怎样形成成果？ | 产品、服务或其他成果的内容、质量，以及形成所需的投入与协作。 |
| 核心价值 | 为谁解决什么问题，为什么值得创造？ | 主要供给的关键效用、成立条件及实际使用依据。 |
| 价值销售 | 如何连接需求、形成交换并安排交付？ | 沟通、选择、交易条件、交付承诺及取得供给的途径。 |
| 价值运营管理 | 如何持续组织活动并可靠履行承诺？ | 目标、职责、资源、流程、质量、成本与反馈的持续协调。 |
| 价值收益 | 形成了什么回报，各方实际取得什么？ | 经营所得、参与者受益、相关成本、回报依据与兑现情况。 |
| 价值放大 | 如何使已有成果支持进一步创造？ | 知识复用、能力更新、协作扩展和再投入的用途及实际作用。 |
四大生态按照功能理解关系结构，六套体系按照需要回答的经营问题展开任务，二者通常形成多对多联系。同一主体可以参与多个生态，同一任务也可以支持多个体系。企业可以由同一团队承担多项工作，无须按表格另设四个部门或六个业务单元。
六套体系不规定唯一的时间顺序。核心价值判断可以先于生产，生产与使用可以相互交织，运营管理贯穿各项活动，首次资金支持也可以先于经营收益。实际依赖、并行和反馈关系，应根据具体业务记录。
3. 可选细分：二十一板块
下表采用WISERUNION白皮书V4.0的工作分类，为需要进一步细分任务的团队提供选项。它是本模型的一种实施展开，不是对所有企业的编制要求。选择一个板块时，还应填写具体任务、协作对象、交付物、负责人和不适用理由。303
表 T04-03｜3. 可选细分：二十一板块
| 六套体系 | 可选工作板块 | 使用时保留的联系 |
|---|---|---|
| 价值生产（4项） | 合作伙伴；关键业务；核心资源；利益相关者生态顶层布局 | 明确投入、任务与关系的实际连接 |
| 核心价值（3项） | 文化；核心价值枢纽；价值主张 | 说明共同原则、关键作用与客户需要 |
| 价值销售（4项） | 客户关系；客户细分；渠道通路；利益相关者生态经济模型 | 经济模型在此核对交换与激励，也连接成本、分配和治理 |
| 价值运营管理（5项） | 价值生产角色；内部SOP；监督与专业服务接口；外部SOP；价值销售角色 | 把内部任务与跨主体交接、专业复核相连 |
| 价值收益（2项） | 成本结构；利润与收益结构 | 分别核对经济结果、参与者所得和实际履行 |
| 价值放大（3项） | 资产与能力积累；价值资本；金融资本 | 检查长期可用基础、资本连接与新增投入条件 |
其中“核心价值枢纽”指连接资源、能力与需求的关键作用；“价值资本”保留为分析长期价值基础及资本连接条件的工作名称，不新增法律或会计资产类别。文化、经济核算与监督均可能贯穿多个体系，表中的归属不表示其他环节可以省略相应工作。不同板块重复引用同一事实时，保留共同编号，不重复计量成果或权益。
二、四大生态与六套体系概念参照表
下表提供完整的六行四列参照。各格列出可以核对的连接方向，用于帮助提问，不代表每家企业都已经存在或必须建立全部联系。
表 T04-04｜二、四大生态与六套体系概念参照表
| 六套体系 | 资源生态 | 运管生态 | 客户生态 | 资本生态 |
|---|---|---|---|---|
| 价值生产 | 人才、技术及关键资源如何支持成果形成。 | 生产与服务活动如何分工、配合和达到要求。 | 需求说明、试用及共同开发如何进入供给形成。 | 建设投入如何取得，资源约束怎样影响生产选择。 |
| 核心价值 | 实现关键效用需要哪些资源与能力。 | 价值要求如何落实到质量、服务和行动标准。 | 实际需要、使用条件和反馈如何验证供给意义。 | 为什么值得持续投入，价值预期依据什么形成。 |
| 价值销售 | 渠道、专业支持及交付资源是否可用。 | 承诺如何确认，交换与交付如何配合。 | 客户如何理解、选择、取得和使用有关供给。 | 交换形成哪些收支条件、占用和履行责任。 |
| 价值运营管理 | 供给、能力维护和资源变化如何协调。 | 目标、职责、流程、质量与反馈如何持续运行。 | 服务履约、使用问题与客户反馈如何被接续处理。 | 预算、成本、资金用途与持续履行能力如何衔接。 |
| 价值收益 | 资源提供者获得什么回报与能力支持。 | 所得如何核对，回报由谁确认、安排和兑现。 | 客户取得什么使用价值和参与回报，付出什么成本。 | 经营成果如何安排，已有义务如何履行。 |
| 价值放大 | 知识如何复用，资源与能力如何更新。 | 有效方法怎样扩展，新增任务和责任如何承接。 | 服务范围与需求如何发展，新增价值怎样继续验证。 | 维护与再投入依靠什么，新增资本支持如何衔接。 |
运管生态与价值运营管理体系分别采用关系结构和管理任务两个视角；资本生态与价值收益、价值放大体系也需要保留类似区分。分析应说明当前正在考察哪一项联系，避免因名称接近就合并为同一概念。
利益相关者资本的积累可以贯穿四大生态。资本生态重点组织回报与跨期投入，不能用资本生态一列概括全部长期能力。第二十七章中产品、平台、金融与文化采用不同竞争层级的战略视角，使用时与本表的分类分别说明。
三、填写分析对象与口径
1. 基本信息
表 T04-05｜1. 基本信息
| 填写项目 | 填写内容 |
|---|---|
| 企业、业务或共同任务名称 | 〔填写〕 |
| 映射表编号、版本与日期 | 〔填写〕 |
| 承接的诊断、地图与问题编号 | 〔沿用附录二、三已有记录；独立使用时说明发起目的〕 |
| 本次主要供给与服务对象 | 〔准备提供或已经提供什么，由谁选择、使用和受益〕 |
| 需要判断的经营或治理事项 | 〔本次映射准备支持什么决定〕 |
| 覆盖范围、期间与资料截止日期 | 〔业务、组织、区域、活动及相关时间〕 |
| 现状还是拟议安排 | 〔分别注明；进行前后比较时保留不同版本〕 |
| 共同任务涉及的独立主体 | 〔写明有关企业、组织或个人及必要的主体编号〕 |
| 已知共用资源与范围外依赖 | 〔其他业务提供什么支持，哪些决定需要在更大范围协调〕 |
| 编制、核对与更新责任 | 〔填写负责人、有关参与者及实际取得意见的范围〕 |
多业务企业可以分别编制，再核对共用的人才、技术、客户关系和资金条件。局部表应保留其依赖的外部支持，避免把范围外投入当作免费、无限或不需要维护的条件。
2. 编号与状态
主体、关系、证据和问题沿用“主01、关01、证01、问01……”等编号。本表新增“任01、任02……”作为任务或可辨认活动的编号。已有任务编号能够稳定追溯时，可以直接沿用，不必重复建立记录。
一个任务可以出现在多个映射位置。各格引用同一任务编号，并简要说明该位置的作用；任务详情保留在同一份记录中。不同任务如果共享投入、成果或给付，也应注明关联，避免在后续核算时重复累计。
表 T04-06｜2. 编号与状态
| 需要记录的内容 | 填写方式 | 判断边界 |
|---|---|---|
| 任务进展 | 拟开展、进行中、已完成、暂停或停止，并注明期间。 | 说明任务做到哪里，不直接表示成果有效或权益已经兑现。 |
| 事实核对 | 已核实、待核实或有争议，并关联证据。 | 说明某项事实的依据；一项任务中的不同事实可以有不同状态。 |
| 必要支持条件 | 核对已具备、部分具备、尚未具备、待核实或不适用的具体条件。 | 沿用附录二的判断口径，说明范围和理由；与任务进展分开。 |
| 本次无直接对应 | 核对后，该格在本次对象和期间内没有需要单独记录的直接联系。 | 写明理由及相关作用是否已由其他位置承接；不能据此排除有关主体的权利或重要影响。 |
空白表示尚未填写，不直接表示缺口或不适用。已经辨认出必要联系但条件缺失的，应记录该联系和缺口；事实尚不清楚的，保留待核实状态。不要为了填满表格而虚构任务，也不要用“无直接对应”掩盖已经发现的问题。
四、企业映射主表
每一格填写“任务编号＋在该位置的作用”。主表可以只保留简短内容，具体主体、条件、成果和证据查回任务记录。若某格涉及多个任务，可增加编号；若暂时难以归类，应先保留具体事项并说明分歧，再核对分类是否有助于理解业务。
表 T04-07｜四、企业映射主表
| 六套体系 | 资源生态 | 运管生态 | 客户生态 | 资本生态 |
|---|---|---|---|---|
| 价值生产 | 〔任务编号／作用〕 | 〔任务编号／作用〕 | 〔任务编号／作用〕 | 〔任务编号／作用〕 |
| 核心价值 | 〔任务编号／作用〕 | 〔任务编号／作用〕 | 〔任务编号／作用〕 | 〔任务编号／作用〕 |
| 价值销售 | 〔任务编号／作用〕 | 〔任务编号／作用〕 | 〔任务编号／作用〕 | 〔任务编号／作用〕 |
| 价值运营管理 | 〔任务编号／作用〕 | 〔任务编号／作用〕 | 〔任务编号／作用〕 | 〔任务编号／作用〕 |
| 价值收益 | 〔任务编号／作用〕 | 〔任务编号／作用〕 | 〔任务编号／作用〕 | 〔任务编号／作用〕 |
| 价值放大 | 〔任务编号／作用〕 | 〔任务编号／作用〕 | 〔任务编号／作用〕 | 〔任务编号／作用〕 |
建议填写顺序
- 选定主要供给与实际问题。 明确为谁创造什么，以及本次准备核对哪一段经营或合作关系。
- 列出已经发生及拟开展的任务。 分别说明任务内容、预期或实际成果、相关主体与期间。
- 从六套体系寻找任务位置。 判断任务支持哪些经营问题，为每一处对应说明理由。
- 从四大生态核对支持关系。 查明任务依靠谁、取得什么条件，以及成果、回报和再次投入如何连接。
- 检查重要交接与共同依赖。 找到前置条件、并行配合、反馈去向及共享资源，标记缺口。
- 形成有责任的后续工作。 将需要核实、补充或改变的事项交给相应主体，并约定复核依据。
任务的位置按照实际作用确定。将同一任务放入多个格子，是从不同角度理解它；格子数量不构成贡献份额、权益比例或价值增量。
五、映射任务记录卡
每个任务编号对应一份记录。常规且事实清楚的任务可以保持简明，涉及重要协作、承诺或争议的任务再展开填写。
表 T04-08｜五、映射任务记录卡
| 记录项目 | 填写内容 |
|---|---|
| 任务编号与名称 | 〔任01……或企业已有编号；名称说明实际活动〕 |
| 本次任务内容与期间 | 〔做什么，覆盖哪些成果、服务或持续工作〕 |
| 对应映射位置及理由 | 〔分别写明“某体系×某生态”以及该处作用，可列多项〕 |
| 相关主体、身份与关系 | 〔引用主体、关系编号，说明各方实际承担什么〕 |
| 所需投入与取得条件 | 〔资金、人员、知识、资源、时间及使用权限；区分可用支持与尚未落实的承诺〕 |
| 预期或实际产出 | 〔说明内容、质量、使用对象及当前状态，分别标明计划与已发生事实〕 |
| 成果确认与实际效用 | 〔由谁核对产出，采用什么依据；使用中能否发挥作用，还需什么反馈〕 |
| 前置依赖、并行协作与后续去向 | 〔关联其他任务编号，并说明具体连接；详细交接可填下一节〕 |
| 组织、执行、决定与复核责任 | 〔谁协调、谁完成、谁有权决定、谁核对；需要哪些配合与支持〕 |
| 成本、回报与存续义务 | 〔由谁承担什么、依据什么取得回报、哪些事项尚待履行；共享投入及给付注明来源〕 |
| 可能留下的长期积累 | 〔资源、知识、能力或合作基础及其持续用途，注明已有证据和待验证内容〕 |
| 风险、影响与必要参与 | 〔谁可能承担后果、哪些意见或权利需要进入处理，当前由谁回应〕 |
| 任务进展、条件与事实核对状态 | 〔分别记录，并注明核对时间〕 |
| 证据、不同意见与关联问题 | 〔引用证据和问题编号，说明判断限度及后续核实责任〕 |
任务责任需要与实际权限对应。跨企业任务应分别说明各方承诺及共同协调方式；由某一方牵头，不直接代表其有权支配其他主体的资源或修改已有权益。
成果达到约定要求、对使用者产生实际效用、参与者取得回报，以及形成长期积累，是相互联系的不同判断。记录卡应保留各自依据，避免以任务完成状态代替全部结论。
六、核对任务之间的衔接与反馈
1. 重要连接记录
同一体系内部、不同体系之间，以及多个生态共同支持的任务，都可以通过下表核对连接。先后依赖、并行协作和结果反馈分别记录，不按六套体系的列示顺序推定流程。
表 T04-09｜1. 重要连接记录
| 连接任务与关系类型 | 传递或共同使用的内容 | 时间、质量及接收条件 | 提供、接续与协调责任 | 状态、证据及待处理问题 |
|---|---|---|---|---|
| 〔任务编号；前置依赖／并行协作／结果反馈〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 |
| 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 |
| 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 |
需要接续的内容，可以是资源、信息、成果、交付条件、回报安排或调整意见。应说明接收方需要什么，提供方实际能够支持什么，以及发生延误、偏差或条件变化时由谁协调。
反馈也要有去向。客户使用、履约情况、成本与回报、贡献确认和规则执行中形成的认识，应关联到需要调整的任务和具有相应权限的主体。收到信息与完成改进分别记录。
2. 共用资源与跨业务依赖
表 T04-10｜2. 共用资源与跨业务依赖
| 共用资源或共同能力 | 涉及业务与任务 | 使用条件及投入来源 | 维护责任与各方负担 | 冲突、限制及协调安排 |
|---|---|---|---|---|
| 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 |
| 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 |
共用条件应能够追溯到同一来源。分配使用额度或列示业务承担的成本时，注明分配依据，并检查有无重复计算、负担遗漏或维护不足。局部效率改善如果挤占了其他任务的必要支持，需要回到共同决定的范围处理。
七、从映射中辨认问题与长期积累
1. 三种阅读方式
表 T04-11｜1. 三种阅读方式
| 阅读方式 | 重点检查 | 需要形成的判断 |
|---|---|---|
| 沿一行检查体系任务 | 一类经营问题是否有实际任务承接，必要资源、协作、价值验证及投入条件是否相互支持。 | 哪些任务已经可靠运行，哪些缺少条件，哪些预期结果仍未获得依据。 |
| 沿一列检查生态支持 | 同一类关系如何支持不同任务，共用资源与维护责任是否清楚，各方负担和回报是否协调。 | 哪些支持值得延续，哪里存在反复依赖、责任空缺或不适当的成本转移。 |
| 跨格追踪具体任务 | 依照任务编号核对各处作用及前后联系，追踪成果、信息、责任与反馈如何接续。 | 同一事项是否被重复计量，关键交接是否中断，调整是否能回到实际行动。 |
2. 常见连接问题核对
表 T04-12｜2. 常见连接问题核对
| 检查方向 | 需要核对的具体区别 | 记录结果 |
|---|---|---|
| 生产与核心价值 | 已完成的成果是否真正回应需要，关键效用能否在实际条件下实现。 | 〔任务、证据及问题编号〕 |
| 承诺与交付 | 交换条件与交付承诺是否有实际资源和协同能力支持。 | 〔填写〕 |
| 当期运行与持续能力 | 当前成果是否依赖无人承担的维护、额外个人投入或难以持续的外部支持。 | 〔填写〕 |
| 企业所得与参与者受益 | 企业取得的成果、各方实际所得及承担成本是否被分别认识。 | 〔填写〕 |
| 收益安排与再次投入 | 已有义务、合理回报、必要维护与新增建设是否获得相应资源。 | 〔填写〕 |
| 扩展与新增价值 | 规模或活动增加是否形成实际效用、效率或能力改善，新增负担由谁承担。 | 〔填写〕 |
发现联系不清时，可以先补充事实或明确任务，不必立即增加制度层次。缺少实际用途、专业能力或履约资源的问题，应有相应经营工作承接；涉及贡献、回报和决定责任的衔接，再进入治理设计。
3. 长期积累与再投入核对表
表 T04-13｜3. 长期积累与再投入核对表
| 拟维护或已经形成的积累 | 来源任务与现有证据 | 后续用途、可用条件与依赖 | 维护责任、再投入来源与期限 | 参与者回报、负担及待验证内容 |
|---|---|---|---|---|
| 〔资源、知识、能力或合作基础〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 |
| 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 |
这里需要回到第八章的形成条件，检查价值用途、组织协同、跨期留存、实际可用、可信合作预期，以及维护和更新支持。能够列出投入来源，不直接证明积累已经形成；留下了成果，也需要进一步说明后续如何使用和维护。
再投入的来源要与可用资源相联系。经营收入、利润、现金和已承诺支出分别反映不同情况，应按实际口径核对。已有积累的维护与新能力建设也应分开说明，使后续增长建立在能够接续的条件之上。
八、把映射结论连接到治理行动
1. 贡献、权益与责任的衔接检查
表 T04-14｜1. 贡献、权益与责任的衔接检查
| 已识别的任务或连接 | 贡献需要确认什么 | 权益与承诺需要核对什么 | 治理与责任需要明确什么 | 后续记录或工具 |
|---|---|---|---|---|
| 〔任务、关系及问题编号〕 | 〔具体行动、协同作用及证据〕 | 〔已有回报、存续义务与新增安排的理由〕 | 〔决定、执行、参与和复核范围〕 | 〔填写〕 |
| 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 |
映射表可以找到贡献发生和制度衔接的位置，贡献确认、权益依据和权限设定仍需进一步处理。参与者被列入某个生态或承担某项任务，不自动取得特定回报；已有权利也不因缺少某一格的映射而消失。
对难以归入本表但涉及重要权利或影响的事项，应保留附录三中的关系记录和处理责任。分类服务于理解共同创造，不能成为遗漏应回应事项的理由。
2. 改进事项与复核表
表 T04-15｜2. 改进事项与复核表
| 问题编号、任务与映射位置 | 已确认问题及待核实内容 | 拟采取的工作与理由 | 负责人、必要权限和资源 | 期限、完成依据与复核者 |
|---|---|---|---|---|
| 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 |
| 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 |
| 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 | 〔填写〕 |
先明确需要改善什么，再选择修复履行、补充协作、调整规则或开展试点等工作。需要选择试点时，回到附录二核对问题性质与启动条件，再用附录八形成行动计划。
3. 映射结论摘要
表 T04-16｜3. 映射结论摘要
| 结论项目 | 填写内容 |
|---|---|
| 本次映射说明的主要价值过程 | 〔范围、关键任务及关系〕 |
| 已具备并值得维护的主要支持 | 〔投入、协作、能力和证据〕 |
| 关键任务或连接中的缺口 | 〔关联问题、责任及影响〕 |
| 可以继续运用的积累及其条件 | 〔分别说明已形成内容与未来设想〕 |
| 需要及时履行或纠正的事项 | 〔具体义务、承担主体及期限〕 |
| 下一步工作与选择理由 | 〔填写〕 |
| 重要不同意见与尚缺资料 | 〔说明如何补充和复核〕 |
| 结论确认范围、责任人及日期 | 〔明确是事实核对、分析建议还是依权限作出的决定〕 |
九、使用边界与更新要求
交付前，可以用以下事项检查主表与记录是否连贯：
- 分析对象、供给、期间与现状或规划属性明确。
- 四大生态与六套体系采用与正文一致的名称和含义。
- 每个已填写的映射位置能够查回实际任务及该位置的作用。
- 同一任务在多处出现时沿用编号，共享投入、成果和给付已注明关联。
- 无直接对应、条件缺失、待核实与尚未填写得到区分。
- 关键任务的主体、关系、输入、成果、责任和证据能够相互核对。
- 实际依赖、并行配合与反馈已记录，没有按六套体系列示顺序强行安排流程。
- 共用资源、维护成本、参与者回报和重要影响有明确去向。
- 长期积累与未来预期分开，持续使用和再投入条件得到检查。
- 待处理事项、不同意见及下一次复核安排已经保留。
更新应跟随任务、关系和条件变化。主表、任务卡及衔接记录使用一致版本；修正分类时保留原位置、调整理由和证据，不通过删除不利结果使映射看起来完整。
下一次复核日期：〔填写〕
提前复核的触发变化：〔填写主要供给、参与者、资源、任务权限、承诺或使用反馈等重要变化〕
版本变更与依据保存位置：〔填写〕
对多主体、跨业务或更长周期的分析，可以增加必要细分，但应说明细分帮助解决什么问题。映射清楚是理解制度与经营关系的基础，具体效果仍需结合实际运行、参与者处境及成本进行检验。
十、与后续工具的衔接
表 T04-17｜十、与后续工具的衔接
| 本表形成的内容 | 后续可使用的工具 |
|---|---|
| 术语、关系及诊断口径 | 附录一 核心术语与概念边界表；附录二 企业资本治理诊断表；附录三 利益相关者地图与关系分析模板 |
| 需要确认的任务与共同投入 | 附录五 贡献事件、证据与确认记录模板 |
| 回报依据、责任与风险安排 | 附录六 贡献—权益—责任—风险匹配表 |
| 需要制定或调整的制度 | 附录七 治理规则与权益机制设计模板；附录十一 事前协商与共同承诺清单 |
| 具备实施条件的改进场景 | 附录八 首个资本治理试点行动计划与效果评估模板 |
| 待检验的作用与长期积累 | 附录九 理论命题—证据—反例对照表 |
| 收益、成本、义务与变化承受能力 | 附录十 利益相关者价值、成本与损益报告模板；附录十二 危机情境与权益调整压力测试 |
| 资料及论证依据的使用 | 附录十三 资料引用、论证与证据使用规范 |
四大生态与六套体系的映射，应使企业看清共同创造如何获得条件、进入行动、形成回报并支持再次投入。每一项被说明的连接，都应有实际主体、任务与责任承接，使整体模型逐步转化为企业能够运行和完善的合作安排。