全体構想のフィードバック循環は現場で鍛えられる

具体的なトップレベルの計画が終わった後、私はプロジェクト自体を最大の成果とは考えませんでした。

実際に残ったのは、後に「全体構想のフィードバック循環構造の設計」と呼ばれる原稿です。これは外部への説明書でも、資金調達の資料の圧縮版でもありません。それはまるでチェックリストのようなものです。組織が「閉鎖構造を形成した」と主張する場合、どの部分が相互に関連しているか、どの部分が実際には単なる願望に過ぎないかを明確にするためのものです。

ブログは、まだシンクタンクの形式に完全には入っていない問題を収容するのに適しています。問題は現場から来ますが、その構造はその現場を離れて、次の作業に引き継がれるべきです。

計画は簡単に書けますが、閉鎖を実現するのは難しいです。

トップレベルの計画でよく見られる問題は、十分に書かれていないことではなく、各部分が互いに責任を持っていないことです。

ビジネス部分は十分に書かれていますが、資本の流れについては別の章を設けています。資本の流れについては十分に書かれていますが、利益はどこから来るのか、誰に分配されるのか、どれだけ残すか、そして再投資するかについては、一致していません。ガバナンスは価値観として書かれ、KPIはスローガンとして書かれています。実際に運営に入ると、人々は気づきます。いわゆる閉鎖構造とは、隣接する言葉を同じページに置いているだけに過ぎないのです。

後になって、私は一つのことを確認しました。閉鎖構造とは修辞ではありません。閉鎖構造とは、確認可能な対応関係の集まりです。

• 収入は、具体的な製品、サービス、または解決策を指し示す必要があります。また、それを支えるSOPも含まれている必要があります。
• 成長の道筋は、どのような核心業務の上に立っているかを明確にする必要があります。
• 資本の配置は、どのような分配可能な粗利益を受け入れるか、そして撤退時に何を持ち出し、何を残すかを明確にする必要があります。
• ガバナンスの規則は、役割、権限、分担、争議処理に落とし込む必要があります。単に「共生共栄」という言葉に留まるべきではありません。

もしこれらの対応関係が明確でない場合、計画が完全であればあるほど、実行時には崩れやすくなります。

まず、商業的な成果を再現可能な形にする必要があります。

ビジネス部分については、私は自分に4つの質問を強制しました。

第一に、利益の論理が明確であり、持続可能かどうかです。明確とは、各業績SOPの下に、さらに業務SOP、職能SOP、行動SOPを分けて考えることです。持続可能とは、核心業務、成長業務、シード業務を分けて考えることです。現在収益を上げているものは核心業務に属し、カバー範囲が広がっているものは核心業務の延長に属します。業務からプラットフォームへ、業界から産業へ、産業から金融へと進むのは成長業務です。資本の流れ、市場間の配置、基盤技術能力はシード業務に属します。これらを混在させると、組織はシード業務の話を使って核心業務の欠点を隠すことになります。

第二に、短所が実際に有効な力として扱われているかどうかです。閉鎖型の設計は、自分たちが完全であることを証明するためではなく、現在の弱みを明確にするためのものです。どの能力がまだ不足しているか、どの役割がまだ治理の範囲に入っていないか、どのデータがまだ確認される必要があるかを明確にするためです。短所を見えないような計画は、外部の調査や内部のチェックに耐えられないものです。

第三、投資価値は再現可能なモデルに基づいているかどうかです。製品、プラットフォーム、金融、文化は層別化して位置づけることができますが、実際に業績を倍増させるのは、すでに成功した製品やサービス、解決策をどのように組み合わせて提供できるかです。基盤が不安定であれば、成長事業やシード事業の爆発的な成長は想像上のものに過ぎません。

第四、リスクはどのように役割分担されているかです。同じビジネスにおいて、従業員、サービス提供者、金融サービス提供者が同じ運命に置かれるべきではありません。外部との連携や成長能力の共有も、すべての不確実性を一つの事業線に押し付けることを避けるための手段です。

これら四つの問いを終えることで、ビジネスは「物語を語る」ことから「拡張可能な構造」へと変わります。

ガバナンスはピラミッドから離れる必要があります。

閉鎖的なシステムでは、株主の利益を優先するだけでは、分配の段階で再び断絶が生じます。

ステークホルダー資本ガバナンスでは、スローガン上の多様性ではなく、四つの関係性が同時に存在することが重要です。それは生産関係、消費関係、労働関係、投資関係です。組織内では、四つのエコシステムを使って考えます：

• リソースエコシステム：誰が供給し、誰が維持し、どのように約束が実行されるか。
• 顧客エコシステム：使用、フィードバック、交換がどのように価値を検証するか。
• 運営エコシステム：経営、運営、管理の責任と費用がどのように分担されるか。
• 資本エコシステム：資本、サイクル、リターン、参入と退出がどのように記録されるか。

四つのエコシステムでは、役割や利益が異なるため、ルールも異なるべきです。一つのパイクライン式の株式言語で全員をカバーするのは、表面上は効率的ですが、実際には貢献、責任、リターンを少数のノードに押し戻してしまいます。

デジタルガバナンスは装飾ではありません。その意味は、分配、記録、確認、争議処理がより多くの参加者に見えるようにすることです。スマートフォン内のアプリが単なる通知ツールに過ぎない場合、ガバナンスは依然としてオフラインの暗箱です。ルール、台帳、再検討が同じインターフェースに入ることで、共創は共に成長する資本に変わる可能性があります。

パフォーマンスも閉鎖的なシステムの一部です。KPIは定義される必要があり、さらに審査と比較も必要です。動的でない指標は、どんなに構造が完全であっても、運営において硬直化してしまいます。

資本の流れは相互に転換可能でなければならず、一つの方法だけを選ぶことはできません。

資本に関するこの章では、私は並行して扱うことを意図しています。代替ではありません。

伝統的な方法も依然として有効です。株式比率、希薄化のルール、評価モデル、そして初期からIPOまでの段階の区分は、概念が必要であり、投資家と話すためにも必要です。デジタル方法も同様に事前に設計する必要があります。どの権利を分割できるか、どの権利を分割できないか、初期の基盤、後続の市場、資金の出入りのメカニズムは、それぞれどのような制約に該当するかを明確にします。中国の文脈では、データ資産にはもっと現実的なコンプライアンスのチェーンがあります。ビジネスがクラウドに接続できるようになった後、運営プロセスがチェーンに接続され、約束された配当権がコンプライアンスの前提の下で取引されることができます。

さらに重要なのは相互転換です。

データ、数字、株式、株券が相互に解釈できない場合、組織は「実体会社の物語」と「デジタル資産の物語」の間を行ったり来たりすることを余儀なくされます。相互転換は技術的な見せかけではなく、制度的な問題です。何が分割可能か、何が不可分か、何が証明としてのみ使用可能か、何が取引に使用できるか。コンプライアンスは事前に計画されるべきです。なぜなら、一度道を歩み始めたら、後戻りは難しいからです。

国内ではデータ取引所やM&Aを組み合わせることができます。海外では、赤色発行、協定制御、デジタル資産の発行について話すことができます。どの選択肢を選ぶかは、ビジネスが実際に検証可能な運営データを生み出しているかどうかに依存します。どのストーリーがより魅力的かではありません。

経済モデルは閉鎖的な関係です。

ビジネスは分配可能な粗利益を生み出す責任があり、資本は蓄積された利益を受け入れる責任があります。その間には、経済モデルが必要です。誰に、どのくらい、なぜ、いつ再投資するかを明確に記述する必要があります。

この層は通常、最も簡単に飛ばされます。人々は評価倍率について話すのが好きですが、コスト構造については話したがりません。エコシステムの共栄について話すのが好きですが、顧客、運営、リソース、資本の四つの役割の分配制度を実行可能なルールにするのは好きではありません。結果として、前端は閉鎖的に見えますが、後端では分配が口頭での協議に戻ります。

ですから、経済モデルには少なくとも二つの表が必要です。

一つは資本の権益分配です：製品、サービス、ソリューション、複製出力のそれぞれの利益構造；経営、運営、管理のコストと費用；分配可能な毛利益が決まった後、四つのエコシステムがどのような制度に基づいて受け取り、どのような規則に従って支出するか、政策上の戦略的損失や優遇措置はどのように配置されるか。

もう一つは資本の権益分配です：伝統的な方法、データベースの方法、デジタルな方法がそれぞれどれだけの容量を担えるか；投資資本、時間、周期、リターン率はどのように定められるか；入金、退出、出金はどのように行われるか。

二つの表が一致しない場合、いわゆる永続的なキャッシュフローは単なる予測に過ぎません。二つの表が一致した場合、資本は外部からの介入ではなく、ビジネスのサイクルの一部となります。

市場価値の維持は、投資の手引きではありません。

原稿の最後に市場価値の維持について書かれています。私はそれを構造の中に残し、自分自身に思い出させるために：もし将来本当に市場に出た場合、流通、チップ、期待の管理が治理の問題になることを。それは事前に操縦されるべきではありませんが、存在しないふりをすることもできません。

まだその段階に入っていない組織にとって、前の三つの要素がより重要です：ビジネスが自給自足できるか、経済モデルが分配できるか、資本の流れが規制の前提の下で行われるか。市場価値は結果の拡大であり、設計の出発点ではありません。

この原稿にはまだ何が不足しているのでしょうか？

「全体構想のフィードバック循環型構造設計」は現在もアウトラインに過ぎません。多くの補完すべき作業が示されています：既存の株式を整理し、現場にいるすべての役割をフォローアップし、弱点を調査し、分配制度を検証可能な規則に書き換え、規制機関と事前に接触する。それは「上链上所」を長期的なビジョンとして書くのではありません。

これらの空白は意味があります。それらは構造がすでに確立されていることを示しており、証拠はまだ揃っていません。私にとって、これは結論を書き込んだビジネスプラスよりも正直です。

この原稿を具体的なプロジェクトから切り離したのは、それが「あるブランドがどのように語られるか」という問題ではなく、より持続的な問題に答えているからです：共創が行われた後、貢献がどのように見られるか、価値がどのように蓄積されるか、治理が日常経営にどのように取り入れられるか、資本が異なる道筋の間でどのように説明可能になるか。

次に新しいトップレベルの計画に直面したとき、私は依然としてこのチェックリストから始めます。まず、ビジネスにSOPがあるかどうかを尋ね、次に四つのエコシステムに分配規則があるかどうかを尋ね、さらに資本の流れに相互転換の制度があるかどうかを尋ねます。尋ねることができれば、閉鎖型の構造が成立します。尋ねることができなければ、それはまだ計画に過ぎません。