Rancangan Menyeluruh dengan Umpan Balik Lahir dari Tuntutan di Lapangan

Setelah pekerjaan perencanaan tingkat atas selesai, saya tidak menganggap proyek itu sebagai hasil terbesar saya.

Yang benar-benar tertinggal adalah naskah yang kemudian saya tulis menjadi “Desain Struktur Piramida”. Naskah ini bukanlah narasi untuk publik, juga bukan versi ringkas dari materi pembiayaan. Naskah ini lebih seperti daftar pemeriksaan: ketika sebuah organisasi mengklaim bahwa mereka telah “membentuk piramida”, bagian mana yang harus saling terhubung, dan bagian mana yang sebenarnya hanya angan-angan saja.

Blog cocok untuk menampung masalah-masalah yang belum sepenuhnya masuk ke dalam format pusat kajian. Masalah-masalah berasal dari situasi nyata, tetapi strukturnya harus dapat digunakan oleh pekerjaan berikutnya.

Perancangan mudah dilakukan, tetapi pembentukan closed loop sulit dilakukan

Masalah yang sering terjadi dalam perencanaan tingkat atas bukanlah karena terlalu banyak ditulis, tetapi karena berbagai bagian tidak saling bertanggung jawab.

Bagian bisnis ditulis dengan sangat lengkap, sementara jalur modal ditulis dengan sangat lengkap; tetapi keuntungan berasal dari mana, siapa yang mendapatkan bagiannya, berapa banyak yang disisihkan untuk investasi berikutnya, dan semuanya tidak sesuai. Tata kelola ditulis sebagai nilai-nilai, KPI ditulis sebagai slogan. Ketika benar-benar masuk ke dalam operasional, orang-orang baru menyadari bahwa apa yang disebut “piramida” hanyalah kata-kata yang diletakkan di halaman yang sama.

Saya kemudian menyadari satu hal: Piramida bukanlah retorika. Piramida merupakan serangkaian hubungan yang dapat diperiksa.

• Salah satu pendapatan harus dapat merujuk pada produk, layanan, atau solusi tertentu, serta prosedur operasional yang mendukungnya.
• Sebuah jalur pertumbuhan harus dapat menjelaskan di mana ia berdiri, berdasarkan bisnis inti yang sudah memiliki kemampuan untuk menghasilkan pendapatan.
• Sebuah pengaturan modal harus dapat menjelaskan jenis laba kotor yang dapat dibagikan, serta apa yang dibawa pergi dan apa yang disisihkan saat keluar.
• Satu set aturan tata kelola harus dapat diterapkan pada peran, tanggung jawab, pembagian biaya, dan penanganan sengketa, bukan hanya berhenti pada kata-kata “kerjasama yang saling menguntungkan”.

Jika hubungan-hubungan ini tidak jelas, semakin lengkap perencanaannya, semakin mudah ia hancur saat diimplementasikan.

Terlebih dahulu tuliskan bisnis tersebut sebagai struktur kinerja yang dapat direplikasi

Saya memaksa diri saya untuk menjawab empat pertanyaan terlebih dahulu dalam bagian bisnis.

Yang pertama, apakah logika keuntungan jelas, dan apakah itu dapat dipertahankan secara berkelanjutan. Jelas berarti bahwa di bawah setiap prosedur operasional, masih ada prosedur operasional bisnis, prosedur operasional fungsi, dan prosedur operasional tindakan. Berkelanjutan berarti bahwa bisnis inti, bisnis pertumbuhan, dan bisnis rintisan dipisahkan: yang menghasilkan uang saat ini menjadi bisnis inti, yang memiliki cakupan yang lebih luas menjadi ekstensi bisnis inti, yang naik dari bisnis ke platform, dari industri ke industri, dari industri ke finansial adalah bisnis pertumbuhan, sedangkan jalur modal, pengaturan antar pasar, dan kemampuan teknologi dasar adalah bisnis rintisan. Jika ketiganya ditulis bersama-sama, organisasi akan menggunakan cerita bisnis rintisan untuk menutupi kekurangan bisnis inti.

Yang kedua, apakah kelemahan dianggap sebagai kekuatan. Desain piramida bukan untuk membuktikan bahwa struktur tersebut sudah lengkap, tetapi untuk menentukan kelemahan yang ada saat ini: kemampuan apa yang belum dimiliki, peran apa yang belum masuk ke dalam tata kelola, data apa yang belum dapat diperiksa. Perencanaan yang tidak menunjukkan kelemahan biasanya tidak dapat bertahan dalam penelitian eksternal dan verifikasi internal.

Ketiga, apakah nilai investasi tersebut dibangun atas model yang dapat direplikasi. Produk, platform, layanan keuangan, dan budaya dapat diklasifikasikan secara terstruktur, tetapi yang benar-benar membuat kinerja meningkat adalah produk, layanan, dan solusi yang sudah berhasil diimplementasikan dan dapat dijual. Jika dasar yang digunakan tidak stabil, maka pertumbuhan bisnis dan bisnis rintisan hanya merupakan imajinasi belaka.

Keempat, apakah risiko tersebut dibagi antara berbagai peran yang ada. Dalam satu bisnis yang sama, para pelaku bisnis, penyedia layanan, dan penyedia layanan keuangan tidak seharusnya mengalami nasib yang sama. Melibatkan pihak eksternal dalam proses pertumbuhan dan bisnis rintisan juga bertujuan untuk menghindari menumpuk semua ketidakpastian pada satu bisnis saja.

Setelah empat pertanyaan ini dijawab, bisnis akan berubah dari “menceritakan kisah” menjadi “struktur yang dapat diperluas”.

Tata kelola harus dipisahkan dari struktur piramida tersebut.

Jika siklus tertutup hanya melayani pemegang saham terlebih dahulu, maka siklus tersebut akan terputus kembali saat proses distribusi dilakukan.

Tata kelola modal pemangku kepentingan harus menangani bukan sekadar slogan tentang keberagaman, tetapi bagaimana empat jenis hubungan dapat ada bersamaan: hubungan produksi, hubungan konsumsi, hubungan antara pekerja dan pengusaha, hubungan investasi. Dalam organisasi, saya lebih suka menggunakan empat ekosistem untuk memandang hal ini:

• Ekosistem sumber daya: siapa yang menyediakan, siapa yang merawat, dan bagaimana komitmen tersebut dapat diwujudkan.
• Ekosistem pelanggan: bagaimana penggunaan, umpan balik, dan pertukaran dapat membuktikan nilai produk.
• Ekosistem manajemen: bagaimana tanggung jawab dan biaya operasional dibagi.
• Ekosistem modal: bagaimana modal, siklus, imbalan, masuk dan keluar dicatat.

Jika peran dalam empat ekosistem berbeda, maka aturannya juga harus berbeda. Menggunakan satu sistem bahasa struktur piramida untuk semua orang, meskipun tampak efisien, sebenarnya hal tersebut akan membuat kontribusi, tanggung jawab, dan imbalan dikembalikan ke sekelompok kecil orang saja.

Tata kelola digital bukanlah hiasan belaka. Tujuannya adalah agar distribusi, pencatatan, konfirmasi, dan penanganan sengketa dapat dilihat oleh lebih banyak pihak. Jika program di ponsel hanya berfungsi sebagai alat pemberitahuan, maka tata kelola masih merupakan sistem yang tidak terlihat; hanya ketika aturan, catatan, dan verifikasi masuk ke dalam satu antarmuka, barulah penciptaan bersama dapat menjadi modal untuk pertumbuhan bersama.

Kinerja juga merupakan bagian dari siklus tertutup. KPI perlu didefinisikan, dan juga perlu ditinjau dan dibandingkan. Tanpa indikator yang dapat berubah secara dinamis, struktur yang dibuat sepenuhnya pun akan menjadi kaku dalam pengelolaan bisnis.

Jalur modal harus dapat saling bertukar, tidak boleh hanya memilih satu versi narasi saja.

Di bab modal ini, saya sengaja membuatnya berjalan secara paralel, bukan menggantikan yang lain.

Jalur tradisional masih efektif: proporsi saham, aturan pengurangan saham, model penilaian, serta pembagian tahap dari awal hingga IPO. Konsep-konsep ini harus ada sebelum kita dapat berkomunikasi dengan investor. Jalur digital juga perlu dirancang lebih awal: apa yang dapat dibagi, apa yang tidak dapat dibagi; apa yang merupakan fondasi awal, apa yang merupakan pasar selanjutnya, apa yang merupakan mekanisme masuk dan keluar uang, dan apa yang merupakan batasan-batasan yang harus dipatuhi. Dalam konteks China, aset data juga memiliki rantai kompatibilitas yang lebih realistis—bisnis harus dapat beroperasi di cloud, proses operasional harus dapat disimpan di blockchain, dan hak pembagian dividen yang telah dijanjikan hanya dapat diperdagangkan jika dilakukan dalam konteks yang kompatibel.

Yang lebih penting adalah pertukaran antar ekosistem.

Jika data, angka, saham, dan saham tidak dapat saling dijelaskan, maka organisasi akan terpaksa berpindah-pindah antara “narasi perusahaan fisik” dan “narasi aset digital”. Pertukaran antar ekosistem bukanlah hal yang teknologis, tetapi merupakan masalah sistem: apa yang dapat dibagi, apa yang harus disertakan, apa yang hanya dapat digunakan sebagai bukti, dan apa yang dapat digunakan untuk transaksi. Kompatibilitas perlu direncanakan lebih awal, karena setelah jalur yang telah ditetapkan, sulit untuk kembali ke awal.

Di dalam negeri, kita dapat menggunakan bursa data dan penggabungan perusahaan; di luar negeri, kita dapat membahas kontrol merah, kontrol perjanjian, dan penerbitan aset digital. Pilihan mana yang akan digunakan tergantung pada apakah bisnis benar-benar menghasilkan data operasional yang dapat diverifikasi, bukan apakah cerita tertentu lebih menarik untuk didengar.

Model ekonomi merupakan struktur yang saling terhubung.

Komunikasi bisnis bertanggung jawab untuk menciptakan laba kotor yang dapat dibagikan, sedangkan modal bertanggung jawab untuk menerima akumulasi tersebut. Di antara keduanya, harus ada model ekonomi yang jelas, yang menentukan “siapa yang akan mendapatkan, berapa banyak, atas dasar apa, dan kapan lagi harus diinvestasikan”.

Model ekonomi ini biasanya paling mudah diabaikan. Orang-orang lebih suka membahas faktor penilaian, bukan struktur biaya; mereka lebih suka membahas win-win solution dalam ekosistem, bukan membahas aturan distribusi peran antara pelanggan, manajemen, sumber daya, dan modal. Akibatnya, tampaknya siklus tertutup sudah terwujud di awal, tetapi saat distribusi dilakukan, semuanya kembali ke negosiasi lisan.

Jadi, model ekonomi harus memiliki setidaknya dua tabel.

Satu adalah distribusi margin keuntungan bisnis: produk, layanan, solusi, struktur keuntungan masing-masing; biaya dan pengeluaran dalam operasi, manajemen; setelah margin keuntungan yang dapat didistribusikan ditentukan, bagaimana empat ekosistem menerima dan mengeluarkan dana sesuai dengan aturan tertentu, serta bagaimana mengatur kerugian strategis dan insentif dalam kebijakan.

Satu lagi adalah distribusi modal dan hak dan kepentingan: kapasitas yang dapat ditanggung oleh jalur tradisional, data, dan digital; bagaimana menetapkan modal investasi, waktu, siklus, dan tingkat pengembalian; bagaimana proses deposit, penarikan, dan pengeluaran dana berlangsung.

Dua lembar tersebut tidak sesuai. Yang disebut arus kas berkelanjutan hanyalah angka prediksi. Hanya ketika kedua lembar tersebut disesuaikan, modal bukanlah alat tambahan, tetapi merupakan bagian dari siklus bisnis.

Penjagaan nilai pasar bukanlah panduan untuk mengendalikan perusahaan.

Di akhir naskah ini, saya menulis tentang pemeliharaan nilai pasar. Saya menyimpannya dalam struktur ini untuk mengingatkan diri saya sendiri: jika suatu saat kita benar-benar berada di pasar terbuka, distribusi, chip, dan manajemen ekspektasi akan menjadi masalah tata kelola. Hal ini tidak boleh menjadi imajinasi yang dibuat sebelumnya, tetapi juga tidak boleh diabaikan.

Untuk organisasi yang belum memasuki tahap tersebut, yang lebih berguna adalah tiga elemen sebelumnya: apakah bisnis dapat menghasilkan pendapatan sendiri, apakah model ekonomi dapat mendistribusikan pendapatan, dan apakah jalur modal dapat ditangani dengan mematuhi aturan yang berlaku. Nilai pasar adalah hasil dari proses tersebut, bukan titik awal desain.

Masih apa yang kurang dalam naskah ini?

“Desain struktur siklus tertinggi” masih merupakan kerangka acuan. Ini menunjukkan banyak pekerjaan yang perlu dilakukan: mengatur hak kepemilikan yang ada, memantau semua peran yang ada, menyelidiki kekurangan, menulis aturan distribusi yang dapat diverifikasi, berhubungan dengan lembaga yang mematuhi aturan sebelumnya, bukan hanya menulis kalimat impian untuk masa depan.

Ketidakpastian ini memiliki makna. Ini menunjukkan bahwa struktur sudah terbentuk, tetapi bukti belum lengkap. Bagi saya, ini lebih jujur daripada rencana bisnis yang penuh dengan kesimpulan.

Saya mengambil naskah ini dari proyek konkret, karena ia menjawab bukan “bagaimana sebuah merek dapat diceritakan”, tetapi pertanyaan yang lebih berkelanjutan: setelah penciptaan bersama terjadi, bagaimana kontribusi dapat dilihat, bagaimana nilai dapat terakumulasi, bagaimana tata kelola dapat masuk ke dalam operasi harian, dan bagaimana modal dapat dipertahankan dalam berbagai jalur.

Kali berikutnya, ketika menghadapi perencanaan tingkat tertinggi yang baru, saya akan mulai dari daftar pemeriksaan ini. Pertama-tama, saya akan bertanya apakah bisnis memiliki SOP, kemudian apakah empat ekosistem memiliki aturan distribusi, dan apakah jalur modal memiliki sistem pertukaran yang saling menguntungkan. Jika saya bisa menjawabnya, maka siklus tertutup akan terbentuk. Jika saya tidak bisa menjawabnya, maka itu masih hanya perencanaan belaka.