โมเดล 7S: มองเจ็ดมิติ เพื่อเข้าใจว่าทำไมองค์กรจึงทำงานไม่สำเร็จ

องค์กรมีเป้าหมายแล้ว ทำไมยังผลักไม่ไป ระเบียบเขียนไว้แล้ว ทำไมการปฏิบัติจึงผิดเพี้ยนเสมอ จ้างคนเก่งเข้ามาแล้ว ทำไมผลงานยังต้องพึ่งเจ้าของคอยจับตาด้วยตนเอง

เมื่อเจอปัญหาเหล่านี้ เรามักด่วนสรุปว่า พนักงานขาดความสามารถในการปฏิบัติ ผู้บริหารขาดความสามารถ หรือโครงสร้างองค์กรไม่สมเหตุสมผล จึงเปลี่ยนคน ปรับแผนก เพิ่มการประเมิน วุ่นไปหนึ่งรอบ แต่ปัญหาก็อาจไม่ได้รับการแก้ไข

สาเหตุอาจอยู่ที่ เรามองเห็นเพียงบางส่วน แต่ไม่เห็นว่าองค์กรในฐานะองค์รวมดำเนินไปอย่างไร

โมเดล 7S เสนอมิติในการสังเกตองค์กรเจ็ดมิติ:กลยุทธ์ โครงสร้าง ระบบ สไตล์ บุคลากร ขีดความสามารถ และค่านิยมร่วม คุณค่าของมันคือช่วยให้เรานำปัญหาด้านการจัดการที่กระจัดกระจายมาไว้ในแผนภาพเดียวกัน แล้วพิจารณาว่าองค์ประกอบเหล่านี้สนับสนุนกันหรือถ่วงกันเอง

สำหรับเจ้าของ นี่คือแผนที่สำหรับตรวจองค์กรของตน สำหรับผู้ทำงานที่ปรึกษาองค์กร นี่คือกรอบสำหรับการสำรวจและการคิด เจ้าของใช้มันเพื่อมององค์กรของตนให้ชัด ส่วนที่ปรึกษาใช้มันเพื่อตั้งคำถาม รวบรวมหลักฐาน แล้วร่วมกับเจ้าของสร้างการตัดสิน

1. ทำความเข้าใจ 7S ก่อน: ผลงานขององค์กรมาจากการประสานกันขององค์ประกอบ

กรอบ 7S เสนอโดย McKinsey ในช่วงปลายทศวรรษ 1970 และแพร่หลายผ่านงานเขียนอย่าง《In Search of Excellence》ของ Peters และ Waterman กรอบนี้เน้นว่า ประสิทธิผลขององค์กรไม่อาจอธิบายด้วยผังองค์กรเพียงอย่างเดียว แต่ต้องสังเกตปัจจัยหลายอย่างที่เชื่อมโยงกันที่มา: คำอธิบายกรอบ 7S ของ McKinsey

ชื่อภาษาอังกฤษทั้งเจ็ดขึ้นต้นด้วยตัว S จึงเรียกว่า 7S

โดยทั่วไป กลยุทธ์ โครงสร้าง และระบบ ถูกเรียกว่า “องค์ประกอบแข็ง” ส่วนสไตล์ บุคลากร ขีดความสามารถ และค่านิยมร่วม ถูกเรียกว่า “องค์ประกอบอ่อน” กลุ่มแรกเขียนลงในแผน ผังองค์กร และระเบียบได้ง่ายกว่า กลุ่มหลังสะท้อนอยู่ในพฤติกรรมของคนและความเคยชินขององค์กรมากกว่า การแบ่งเช่นนี้ช่วยให้เข้าใจง่าย แต่ไม่ได้หมายความว่าองค์ประกอบอ่อนไม่สำคัญ หรือสังเกตและเปลี่ยนแปลงไม่ได้

คลิกเพื่อดูภาพขนาดใหญ่ฉบับเต็ม ↗

ในที่นี้ต้องแยกแนวคิดสามอย่างที่สับสนกันได้ง่าย

ระบบไม่ใช่เพียงเอกสารระเบียบ และไม่ใช่เพียงซอฟต์แวร์งบประมาณ ผลการปฏิบัติงาน การอนุมัติ การประชุม กระบวนการธุรกิจ และข้อมูลป้อนกลับ ล้วนเป็นส่วนหนึ่งของระบบการดำเนินงานขององค์กร การซื้อระบบมาใช้ ไม่ได้เท่ากับการสร้างกลไกการดำเนินงานที่มีประสิทธิผล

สไตล์ไม่เท่ากับระเบียบการบริหารระเบียบกำหนดว่าควรทำอย่างไร สไตล์สะท้อนว่าผู้บริหารทำอย่างไรจริง บนกระดาษกำหนดให้มอบอำนาจ แต่เจ้าของกลับชินกับการสั่งการข้ามขั้น สองสิ่งนี้จึงอาจขัดแย้งกัน

ขีดความสามารถไม่เท่ากับการฝึกอบรมการฝึกอบรมเป็นเพียงหนทางหนึ่งในการสร้างขีดความสามารถ สิ่งที่ต้องตัดสินจริงคือ องค์กรทำงานสำคัญให้สำเร็จได้อย่างสม่ำเสมอหรือไม่ และได้แปลงประสบการณ์ส่วนบุคคลให้เป็นผลลัพธ์ที่ทีมทำซ้ำได้หรือไม่ ขอบเขตของศัพท์ข้างต้นอ้างอิงคำอธิบายองค์ประกอบ 7S ของ McKinsey ส่วนคำถาม กรณีตัวอย่าง และขั้นตอนการทำงานด้านล่าง เป็นการออกแบบเชิงประยุกต์สำหรับการตรวจสอบตนเองขององค์กรและการปฏิบัติงานที่ปรึกษาที่มา: นิยามองค์ประกอบ 7S ของ McKinsey

2. เจ็ดมิติ แต่ละมิติควรดูอะไร

เมื่อใช้ 7S ไม่จำเป็นต้องให้คะแนนองค์กรก่อน วิธีที่มีประโยชน์กว่า คือเริ่มจากเป้าหมายการดำเนินธุรกิจที่เป็นรูปธรรมหนึ่งข้อ แล้วหาข้อเท็จจริง หาช่องว่าง และหาความสัมพันธ์ในแต่ละมิติ

1. กลยุทธ์: องค์กรเลือกทำอะไรกันแน่

“ปีนี้เติบโต 30%” เป็นเป้าหมาย แต่ยังแสดงกลยุทธ์ได้ไม่ครบ กลยุทธ์ต้องอธิบายว่า องค์กรเลือกให้บริการลูกค้ากลุ่มใด แก้ปัญหาอะไร สร้างความได้เปรียบด้วยวิธีใด และยอมสละอะไรเพื่อสิ่งนั้น

เจ้าของถามตัวเองได้ว่า การเติบโตของเราจะมาจากไหน ลูกค้าและคำสั่งซื้อใดคุ้มค่าที่จะลงทุนต่อเนื่อง ธุรกิจใดแม้มีรายได้ก็ไม่ทำเป็นลำดับแรกอีกต่อไป หากถามผู้รับผิดชอบฝ่ายขาย ฝ่ายส่งมอบ และฝ่ายการเงินพร้อมกัน พวกเขาเข้าใจการเลือกเหล่านี้ตรงกันหรือไม่

การสำรวจเพื่อให้คำปรึกษาจะดูเพียงเอกสารรายงานกลยุทธ์ไม่ได้ ต้องนำคำพูดของเจ้าของมาเปรียบเทียบกับโครงสร้างลูกค้า อัตรากำไรขั้นต้นของผลิตภัณฑ์ องค์ประกอบของคำสั่งซื้อ ทิศทางของงบประมาณ และการเลือกโครงการจริงองค์กรทุ่มเงิน เวลา และกำลังหลักไปที่ใด มักบอกได้ดีกว่าว่ากำลังดำเนินกลยุทธ์ใดอยู่

ต้องระวังเป็นพิเศษ: ปากบอกว่าให้ความสำคัญกับลูกค้าระยะยาว แต่ทรัพยากรจริงกลับไล่ตามคำสั่งซื้อราคาต่ำครั้งเดียวอยู่เรื่อย ๆ เสนอทิศทางธุรกิจใหม่ แต่ไม่ได้ปรับงบประมาณและตำแหน่งสำคัญ

2. โครงสร้าง: จัดความรับผิดชอบ อำนาจ และการทำงานร่วมกันอย่างไร

โครงสร้างไม่ใช่เพียง “ใครรายงานต่อใคร” แต่ยังรวมถึงการแยกและรวมงานอย่างไร ใครรับผลลัพธ์ ใครระดมทรัพยากรได้ และใครประสานปัญหาข้ามแผนก

เจ้าของถามตัวเองได้ว่า เมื่อเรื่องหนึ่งเกิดปัญหา หาคนที่รับผิดชอบผลลัพธ์สุดท้ายได้หรือไม่ คนที่รับผิดชอบมีอำนาจตัดสินใจที่สอดคล้องกันหรือไม่ เรื่องใดบ้างที่ไม่ว่าเล็กหรือใหญ่ต้องรอผมตัดสิน

ที่ปรึกษาควรเลือกคำสั่งซื้อหรือโครงการจริงหนึ่งรายการ แล้วเดินตามไปตลอดทั้งการขาย การออกแบบ การจัดซื้อ การส่งมอบ และการรับชำระเงิน บันทึกผู้รับผิดชอบ เงื่อนไขการส่งต่องาน อำนาจการตัดสินใจ และเวลารอในแต่ละขั้น ผังองค์กรบอกการจัดการอย่างเป็นทางการ ส่วนเส้นทางการทำงานจริงบอกว่าองค์กรดำเนินไปอย่างไร

ต้องระวังเป็นพิเศษ: มีชื่อตำแหน่ง แต่ไม่มีความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ที่ชัดเจน ให้ผู้จัดการโครงการรับผิดชอบการส่งมอบ แต่ไม่ให้อำนาจประสานทรัพยากร หลายแผนกทำงานของตนเสร็จแล้ว แต่ปัญหาของลูกค้ากลับไม่มีใครรับผิดชอบ

3. ระบบ: เจตนาดีกลายเป็นการกระทำในชีวิตประจำวันได้อย่างไร

บทบาทของระบบ คือทำให้งานสำคัญไม่ต้องคลำหาใหม่ทุกครั้ง และไม่ต้องพึ่งการเตือนของเจ้าของทั้งหมด ระบบรวมถึงกระบวนการ กฎเกณฑ์ แรงจูงใจ ข้อมูล และกลไกป้อนกลับ

เจ้าของถามตัวเองได้ว่า เป้าหมายที่องค์กรต้องการบรรลุ ได้เข้าสู่งบประมาณ กระบวนการ และการประเมินแล้วหรือไม่ เมื่อพนักงานทำงานตามกฎปัจจุบัน ผลลัพธ์ที่ได้คือสิ่งที่ผมต้องการหรือไม่ เมื่อเกิดความผิดปกติ ตรวจพบและผลักดันการแก้ไขได้ทันเวลาหรือไม่

ที่ปรึกษาควรตรวจระเบียบเทียบกับบันทึกจริง: ผลการปฏิบัติงานคำนวณอย่างไร โบนัสจ่ายจริงอย่างไร คำสั่งซื้ออนุมัติอย่างไร ข้อมูลถูกต้องหรือไม่ และการทบทวนเปลี่ยนการกระทำในภายหลังหรือไม่ ระเบียบครบถ้วนหรือไม่เป็นเพียงจุดเริ่มต้น สิ่งสำคัญคือมันดำเนินอยู่จริงและเกิดผลตามที่คาดหรือไม่

ต้องระวังเป็นพิเศษ: ให้ฝ่ายขายยกระดับคุณภาพคำสั่งซื้อ แต่ให้รางวัลตามมูลค่าสัญญาเท่านั้น ให้แผนกต่าง ๆ ร่วมมือกัน แต่ประเมินเพียงผลลัพธ์เฉพาะส่วนของแต่ละฝ่าย รายงานปัญหาในที่ประชุมซ้ำแล้วซ้ำเล่า แต่ไม่เคยมีผู้รับผิดชอบและวันที่เสร็จสิ้น

4. สไตล์: พฤติกรรมของผู้บริหารกำลังสอนอะไรแก่ทุกคน

สไตล์การบริหารสะท้อนอยู่ในการเลือกประจำวัน: ฟังข้อเท็จจริงก่อนหรือหาคนผิดก่อน เมื่อเห็นต่างจะตัดสินใจอย่างไร เมื่อทำผิดจะจัดการอย่างไร และหลังมอบอำนาจแล้ว ยอมให้ผู้ใต้บังคับบัญชาตัดสินใจจริงหรือไม่

เจ้าของถามตัวเองได้ว่า พฤติกรรมที่ผมปากบอกว่าสนับสนุน ตรงกับพฤติกรรมที่ผมให้รางวัลจริงหรือไม่ พนักงานกำลังแก้ปัญหาอย่างกระตือรือร้น หรือกำลังเดาท่าทีของผม หลังผมเข้าไปจัดการเรื่องหนึ่งด้วยตนเอง ขีดความสามารถของทีมกำลังเติบโต หรือการพึ่งพากำลังลึกขึ้น

ที่ปรึกษาสังเกตการประชุมการดำเนินธุรกิจ การทบทวนปัญหา และกระบวนการอนุมัติได้ สัมภาษณ์คนในระดับต่าง ๆ เพื่อเข้าใจว่าเหตุการณ์เดียวกันถูกจัดการอย่างไร อย่าตัดสินเพียงเพราะเจ้าของบอกว่าตน “เปิดกว้าง” หรือ “เป็นประชาธิปไตย” และอย่าถือว่าความเข้มแข็งหรือความอ่อนโยนเท่ากับดีหรือไม่ดีอย่างง่าย ๆ

ต้องระวังเป็นพิเศษ: ให้พนักงานรายงานความเสี่ยง แต่กลับตำหนิผู้รายงานเมื่อความเสี่ยงถูกยกขึ้นมา ให้ผู้บริหารรับผิดชอบ แต่มักกลับคำตัดสินที่มอบอำนาจไปแล้ว พฤติกรรมที่ผู้บริหารทำซ้ำ ๆ จะกลายเป็นหลักฐานสำคัญที่พนักงานใช้ทำความเข้าใจกฎ

5. บุคลากร: งานสำคัญมีคนที่เหมาะสมรับผิดชอบหรือไม่

มิติบุคลากรให้ความสนใจกับการจัดวางและการพัฒนาทีม: ต้องการบทบาทใด ใครเหมาะจะรับ ตำแหน่งสำคัญมีผู้สืบทอดหรือไม่ และกลไกการสรรหา การพัฒนา และการรักษาคนสนับสนุนทิศทางธุรกิจหรือไม่

เจ้าของถามตัวเองได้ว่า การบรรลุเป้าหมายขั้นต่อไป ขาดคนประเภทใดมากที่สุด ปัญหาคือจำนวนไม่พอ จัดวางไม่เหมาะ หรือตำแหน่งสำคัญไม่มีคนที่เหมาะสม หากกำลังหลักคนหนึ่งลาออก ห่วงโซ่ธุรกิจทั้งเส้นจะหยุดหรือไม่

ที่ปรึกษาควรดูความต้องการตำแหน่ง การจัดวางบุคลากร ตำแหน่งสำคัญที่ว่าง การหมุนเวียนของคน และการจัดการพัฒนา แล้วตรวจเทียบกับปริมาณงานและภาระงาน การสัมภาษณ์ต้องครอบคลุมทั้งกำลังหลัก และได้ยินสภาพจริงของพนักงานแนวหน้าด้วย

ต้องระวังเป็นพิเศษ: กลยุทธ์ใหม่ต้องการบุคลากรแบบโซลูชัน แต่ยังสรรหาตามมาตรฐานเดิม ปัญหาซับซ้อนทั้งหมดกองอยู่ที่กำลังหลักคนเดียว บอกว่าจะพัฒนาผู้สืบทอด แต่ไม่ให้โอกาสเขารับงานจริง

6. ขีดความสามารถ: องค์กรทำเรื่องสำคัญให้ดีได้อย่างต่อเนื่องหรือไม่

บุคลากรตอบว่า “ใครเป็นคนทำ” ขีดความสามารถตอบว่า “ทำสำเร็จได้หรือไม่” คนคนหนึ่งเก่งมาก ไม่ได้หมายความว่าองค์กรมีขีดความสามารถนั้นแล้ว

เจ้าของถามตัวเองได้ว่า งานใดที่เราทำได้ดีอย่างสม่ำเสมอ งานใดที่เปลี่ยนคนแล้วทำไม่ได้ ความได้เปรียบปัจจุบันเป็นขีดความสามารถที่องค์กรทำซ้ำได้ หรือเป็นฝีมือส่วนตัวของคนไม่กี่คน ขีดความสามารถที่กลยุทธ์ใหม่ต้องการจะได้มาจากไหน

ที่ปรึกษาต้องดูผลงานจริง: การส่งมอบโครงการ ความสม่ำเสมอของคุณภาพ อัตราการปิดการขาย รอบการวิจัยและพัฒนา การแก้ปัญหาของลูกค้า เป็นต้น แล้วถามต่อว่าเบื้องหลังผลงานมีวิธีการ เครื่องมือ การสะสมความรู้ และกลไกการฝึกฝนหรือไม่ ช่องว่างด้านขีดความสามารถอาจเติมได้ด้วยการสรรหา ความร่วมมือ หรือทรัพยากรภายนอก ไม่จำเป็นต้องแปลงเป็นงานฝึกอบรมทั้งหมด

ต้องระวังเป็นพิเศษ: ฝึกอบรมมากมาย แต่ผลงานไม่เปลี่ยน กำลังหลักทำโซลูชันได้ คนอื่นได้แต่รอเขา องค์กรต้องการทำบริการแบบเฉพาะ แต่ขาดขีดความสามารถด้านการวินิจฉัยความต้องการ การประมาณต้นทุน และการบริหารโครงการ

7. ค่านิยมร่วม: เมื่อเกิดความขัดแย้ง องค์กรยึดมั่นในอะไร

ค่านิยมร่วมกำหนดว่าองค์กรเห็นว่าอะไรควรค่าแก่การแสวงหา และอะไรยอมรับไม่ได้ มันส่งผลต่อการเลือกกลยุทธ์ การจัดสรรทรัพยากร และการชั่งน้ำหนักจริงเมื่อเผชิญแรงกดดัน

เจ้าของถามตัวเองได้ว่า เมื่อรายได้ระยะสั้นขัดกับผลประโยชน์ของลูกค้า เราเลือกอย่างไร เมื่อผลงานดีเด่นกับการละเมิดกฎเกิดขึ้นพร้อมกัน เราจัดการอย่างไร หลักการเหล่านี้เป็นความคิดส่วนตัวของผม หรือเป็นเกณฑ์การตัดสินที่ทีมเข้าใจร่วมกันและยินดีปฏิบัติตาม

ที่ปรึกษาควรเริ่มจากเหตุการณ์จริง: การร้องเรียนของลูกค้าหนึ่งครั้ง การเลื่อนตำแหน่งหนึ่งครั้ง การเลือกรับหรือไม่รับคำสั่งซื้อหนึ่งครั้ง อุบัติเหตุด้านคุณภาพหนึ่งครั้ง แล้วเปรียบเทียบหลักการที่องค์กรประกาศ กับการตัดสินใจที่ทำจริงในตอนนั้น การวางตำแหน่งตอบว่าองค์กรมีบทบาทอะไรในตลาด วิสัยทัศน์บรรยายว่าอยากเป็นอะไร ทั้งสองเชื่อมโยงกับค่านิยมได้ แต่ใช้แทนกันโดยตรงไม่ได้

ต้องระวังเป็นพิเศษ: บนผนังเขียนว่า “ลูกค้าต้องมาก่อน” แต่เมื่อลูกค้าเสียหายกลับให้ฝ่ายขายปกปิด ประกาศว่าเคารพความเป็นมืออาชีพ แต่การจัดสรรทรัพยากรกลับขึ้นกับความสัมพันธ์ส่วนตัวมาเป็นเวลานาน

ค่านิยมที่ส่งผลต่อองค์กรจริง จะปรากฏในการเลือกที่มีราคาต้องจ่าย

3. เชื่อมเจ็ดมิติเข้าด้วยกัน จึงจะมองเห็นปัญหา

หากเขียนแนะนำแยกตามหัวข้อทั้งเจ็ดเพียงหัวข้อละย่อหน้า 7S ก็จะกลายเป็นเอกสารเจ็ดชุดที่ไม่เกี่ยวข้องกัน จุดที่มีประโยชน์จริงของมัน คือช่วยให้เราค้นพบความไม่สอดคล้อง

ตัวอย่างเช่น กลยุทธ์ต้องการตอบสนองลูกค้าอย่างรวดเร็ว แต่โครงสร้างกลับทำให้การเสนอราคาทุกครั้งต้องผ่านการอนุมัติหลายชั้น ระเบียบต้องการให้ผู้บริหารรับผิดชอบเชิงรุก แต่สไตล์การบริหารของเจ้าของกลับดึงการตัดสินใจสำคัญทั้งหมดกลับมาที่ตนเอง องค์กรหวังจะทำซ้ำผลงานของพนักงานที่ยอดเยี่ยม แต่การสร้างขีดความสามารถกลับหยุดอยู่ที่ประสบการณ์ส่วนบุคคลมาตลอด

สถานการณ์เหล่านี้บอกว่า มิติหนึ่งที่ดูเหมือน “ไม่มีปัญหา” ไม่ได้หมายความว่ามันประสานกับมิติอื่นได้ดี

ตัวอย่างหนึ่ง: จากการขายผลิตภัณฑ์สู่การให้บริการโซลูชัน

ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างเพื่อการสอนของบริษัทอุปกรณ์สมมุติแห่งหนึ่ง ไม่ใช่กรณีของลูกค้าจริง

ในอดีตบริษัทขายอุปกรณ์มาตรฐานเป็นหลัก ตอนนี้ต้องการให้บริการโซลูชันแบบครบวงจรแก่ลูกค้า เจ้าของพบว่า พูดถึงทิศทางใหม่มานานแล้ว ฝ่ายขายยังแข่งกันที่ราคา โครงการยิ่งทำยิ่งยุ่ง และการร้องเรียนเรื่องการส่งมอบก็เพิ่มขึ้น

หากตัดสินจากผิวเผิน ก็ง่ายที่จะสรุปปัญหาว่าฝ่ายขายขายไม่เป็น หรือผู้จัดการโครงการขาดความสามารถ แต่หากไล่ดูตาม 7S จะเห็นอีกภาพหนึ่ง

ในที่นี้อาจมีความสัมพันธ์หนึ่งที่ต้องตรวจสอบ:รางวัลการปิดสัญญาเอนเอียงไปที่มูลค่า ผลักให้ฝ่ายขายขยายคำมั่น การประเมินโซลูชันไม่ได้เป็นกระบวนการบังคับ และผู้รับผิดชอบโครงการก็ขาดอำนาจประสานงาน ท้ายที่สุดฝ่ายส่งมอบจึงต้องรับงานที่ยังไม่ได้ประเมินอย่างเพียงพอ

นี่เป็นสมมติฐานเชิงวินิจฉัย ยังไม่อาจอาศัยตารางเพียงอย่างเดียวในการยืนยันว่าเป็นสาเหตุ ต้องใช้ร่วมกับบันทึกคำสั่งซื้อ เนื้อหาคำมั่น กระบวนการพิจารณา สถานการณ์การส่งมอบ และการสัมภาษณ์ผู้เกี่ยวข้อง เพื่อตรวจว่าสมมติฐานนี้เป็นจริงหรือไม่ พร้อมทั้งตัดคำอธิบายอื่น เช่น การเปลี่ยนแปลงด้านอุปทาน เทคโนโลยี และความต้องการของลูกค้า

หากหลักฐานสนับสนุนการตัดสินนี้ ขั้นแรกอาจเลือกลูกค้าหนึ่งกลุ่มและทีมโครงการหนึ่งทีมเพื่อทดลอง: กำหนดขอบเขตบริการให้ชัด สร้างการพิจารณาก่อนปิดสัญญา ให้อำนาจประสานงานที่เหมาะสมแก่ผู้รับผิดชอบโครงการ และเชื่อมแรงจูงใจของฝ่ายขายกับคุณภาพคำสั่งซื้อและผลการส่งมอบอย่างเหมาะสม ในขณะเดียวกัน ผู้บริหารต้องปฏิบัติตามกฎการพิจารณาใหม่ และทีมต้องเติมขีดความสามารถด้านโซลูชันและการบริหารโครงการ

การปรับปรุงควรผลักดันร่วมกันโดยยึดเป้าหมายทางธุรกิจเดียวกัน การจัดฝึกอบรมเพียงครั้งเดียว หรือปรับผังองค์กรเพียงแผ่นเดียว โดยทั่วไปไม่พอจะแก้ปัญหาที่พัวพันกันเช่นนี้

4. เจ้าของใช้อย่างไร: เลือกปัญหาหนึ่งข้อ แล้วจัดการอภิปรายที่มีข้อเท็จจริงหนึ่งครั้ง

เจ้าของไม่จำเป็นต้องเริ่มด้วยการวินิจฉัยขนาดใหญ่ทั้งบริษัท สามารถเลือกปัญหาหนึ่งข้อที่เกิดซ้ำและส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจก่อน เช่น การส่งมอบล่าช้า การสูญเสียลูกค้า ธุรกิจใหม่เดินหน้าช้า หรือตนเองไม่สามารถถอนตัวจากการประสานงานประจำวันได้เสียที

เขียนปัญหาเป็นผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม: เกิดขึ้นในธุรกิจใด ต่อเนื่องมานานเท่าไร ส่งผลต่อตัวชี้วัดใด และหวังจะปรับปรุงภายในกรอบเวลาใด อย่าเขียนเพียงว่า “ความสามารถในการปฏิบัติไม่พอ” แต่ควรเขียนปรากฏการณ์ที่ตรวจสอบได้ เช่น “ในไตรมาสล่าสุด โครงการประเภทหนึ่งมักส่งมอบช้ากว่าที่สัญญากำหนด”

จากนั้นให้ผู้รับผิดชอบที่เกี่ยวข้องตอบคำถามสามข้อแยกกัน:

1. โดยยึดเป้าหมายนี้ วิธีปฏิบัติจริงของเราในเจ็ดมิติคืออะไร
2. วิธีปฏิบัติสองสามจุดใดที่กำลังขัดแย้งกัน แต่ละจุดมีข้อเท็จจริงใดสนับสนุน
3. หากแก้เพียงจุดเดียวก่อน ต้องปรับเงื่อนไขที่สอดรับกันใดไปพร้อมกัน

เมื่ออภิปราย ให้แต่ละคนบันทึกก่อน แล้วจึงตรวจสอบร่วมกัน คำตอบของผู้ใต้บังคับบัญชาต่างจากเจ้าของ ไม่ได้แปลว่าใครไม่เข้าใจองค์กร แต่อาจบอกว่าการจัดการอย่างเป็นทางการกับการดำเนินงานจริงเกิดช่องว่างขึ้นแล้ว

สุดท้าย เลือกเรื่องสำคัญลำดับต้นหนึ่งถึงสามเรื่อง และเขียนผู้รับผิดชอบ สิ่งที่ต้องสอดรับ เวลาเสร็จสิ้น และตัวชี้วัดการตรวจสอบของแต่ละเรื่องให้ชัด อย่าเพียงเพราะโมเดลมีเจ็ดมิติ ก็เรียกร้องให้เริ่มการปฏิรูปเจ็ดเรื่องในเจ็ดมิติพร้อมกัน

5. ลูกศิษย์ใช้อย่างไร: จากกรอบสู่การสำรวจ แล้วสู่การตัดสิน

เมื่อเผชิญองค์กรของเจ้าของ ที่ปรึกษาต้องเข้าใจก่อนว่าเขาต้องการแก้ปัญหาอะไร แล้วจึงใช้ 7S จัดการสำรวจ อย่าถือตารางมาหนึ่งแผ่นแล้วสรุปว่าองค์กรต้องมีปัญหาเจ็ดประเภทแน่นอน

คลิกเพื่อดูภาพขนาดใหญ่ฉบับเต็ม ↗

ขั้นที่ 1: กำหนดปัญหาและขอบเขตให้ชัดเจน

ยืนยันเป้าหมายการดำเนินธุรกิจ สิ่งที่จะวินิจฉัย และกรอบเวลา แยกปรากฏการณ์ของปัญหาออกจากการตัดสินสาเหตุของเจ้าของ เมื่อเจ้าของพูดว่า “พนักงานไม่รับผิดชอบ” ต้องทำความเข้าใจต่อว่าเกิดอะไรขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม ไม่ใช่รีบเขียนเป็นข้อสรุปทันที

ขั้นนี้ควรได้: คำบรรยายปัญหาหนึ่งย่อหน้าที่ทั้งสองฝ่ายยอมรับ

ขั้นที่ 2: ฟื้นสภาพจริงของเจ็ดมิติ

ทุกมิติต้องแยก “สิ่งที่องค์กรประกาศว่าทำ” ออกจาก “สิ่งที่ทำจริง” สัมภาษณ์เจ้าของ ผู้บริหารที่เกี่ยวข้อง และผู้ปฏิบัติงาน ดูระเบียบ ข้อมูล และบันทึกการทำงาน และสังเกตกระบวนการตามโครงการจริง

เมื่อข้อมูลขาด ให้บันทึกว่า “รอการตรวจสอบ” อย่าแต่งเรื่องแทนองค์กรเพื่อให้ตารางดูครบ ความเห็นจากการสัมภาษณ์ที่ขัดแย้งกัน ก็เป็นข้อค้นพบที่ต้องตรวจสอบต่อเช่นกัน

ขั้นนี้ควรได้: ตารางสภาพปัจจุบันที่มีแหล่งที่มาของข้อเท็จจริง

ขั้นที่ 3: ตรวจสอบความสัมพันธ์ และตั้งสมมติฐานที่ทดสอบได้

ดูก่อนว่าองค์ประกอบทั้งเจ็ดสนับสนุนเป้าหมายเดียวกันหรือไม่ แล้วจึงตรวจความขัดแย้งระหว่างองค์ประกอบ อาจวาดแผนภาพความสัมพันธ์ หรือทำเมทริกซ์ตรวจเทียบเป็นคู่ แต่ไม่จำเป็นต้องฝืนอธิบายความสัมพันธ์ทุกคู่

ให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ที่อธิบายปัญหาปัจจุบันได้ก่อน: เป้าหมายกับทรัพยากร ความรับผิดชอบกับอำนาจ แรงจูงใจกับพฤติกรรม คำมั่นกับขีดความสามารถ ค่านิยมกับการชั่งน้ำหนักจริง

ขั้นนี้ควรได้: ความไม่สอดคล้องที่สำคัญ และสมมติฐานเชิงสาเหตุที่ต้องตรวจสอบ

ขั้นที่ 4: แปลงการตัดสินเป็นการลงมือทำที่สอดรับกัน

เลือกเรื่องสำคัญลำดับต้นจำนวนน้อย โดยพิจารณาจากผลกระทบ ความหนักแน่นของหลักฐาน เงื่อนไขการดำเนินการ และความสัมพันธ์เชิงพึ่งพา การลงมือทำทุกข้อต้องตอบว่า ใครรับผิดชอบ แก้อะไรก่อน ต้องพาการเปลี่ยนแปลงใดตามมาอีก และตัดสินอย่างไรว่าได้ผล

เขียนเพียง “ปรับปรุงการบริหาร” “เสริมการฝึกอบรม” “ยกระดับวัฒนธรรม” ไม่ได้ ตัวอย่างเช่น “เพิ่มการพิจารณาโซลูชันและการส่งมอบก่อนปิดสัญญาในโครงการนำร่อง กำหนดอำนาจอนุมัติให้ชัด และปรับเงื่อนไขคุณภาพคำสั่งซื้อในโบนัสฝ่ายขายไปพร้อมกัน” จึงเริ่มใกล้เคียงกับการลงมือทำที่ปฏิบัติได้

ขั้นนี้ควรได้: ตารางการลงมือทำที่มีผู้รับผิดชอบ มีกำหนดเวลา และมีสิ่งสอดรับ

ขั้นที่ 5: ทบทวนผลลัพธ์ และตรวจว่ามีความขัดแย้งใหม่หรือไม่

เก็บค่าฐานไว้ก่อนการนำร่อง และตรวจผลลัพธ์กับผลข้างเคียงหลังการนำร่อง เช่น การพิจารณาที่เพิ่มขึ้นลดงานแก้ไขได้หรือไม่ และทำให้การอนุมัติคำสั่งซื้อปกติช้าลงหรือไม่ การมอบอำนาจลดการรอคอยได้หรือไม่ และเผยให้เห็นว่าขีดความสามารถของบุคลากรไม่พอหรือไม่

การทบทวนอาจสนับสนุนสมมติฐานเดิม หรืออาจบอกว่าการตัดสินสาเหตุต้องปรับ บทบาทของโมเดลคือช่วยให้ตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่ให้อำนาจรับรองแก่การตัดสินครั้งแรก

ขั้นนี้ควรได้: หลักฐานสำหรับการทำต่อ ปรับ หรือหยุดการลงมือทำ

ตารางบันทึกการสำรวจขั้นต่ำหนึ่งแบบ

ในบันทึกควรแยกข้อเท็จจริง การตัดสิน และข้อเสนอแนะออกจากกัน ตัวอย่างเช่น “ระเบียบโบนัสปัจจุบันคิดรางวัลจากมูลค่าสัญญาเท่านั้น” เป็นข้อเท็จจริงที่ตรวจสอบได้ “กลไกนี้อาจผลักให้ฝ่ายขายมองข้ามความยากของการส่งมอบ” เป็นสมมติฐานเชิงสาเหตุ “เพิ่มเงื่อนไขคุณภาพคำสั่งซื้อในการนำร่อง” เป็นข้อเสนอแนะ ทั้งสามอย่างนี้ถือว่าเท่ากันโดยตรงไม่ได้

6. ใช้ 7S ให้ดี ต้องรู้ขอบเขตของมันด้วย

7S เหมาะกับการสังเกตการประสานงานภายในองค์กรมากกว่า มันไม่อาจตอบได้ด้วยตัวเองว่าตลาดมีความต้องการหรือไม่ ความได้เปรียบในการแข่งขันมีอยู่จริงหรือไม่ โมเดลธุรกิจทำกำไรได้หรือไม่ และแทนการวิเคราะห์กระแสเงินสดและการเงินไม่ได้ ภายในองค์กรสอดคล้องกันมาก ก็ยังอาจร่วมกันเดินไปในทิศทางที่ผิดได้

ดังนั้น การวิเคราะห์ควรเริ่มจากปัญหาการดำเนินธุรกิจและข้อเท็จจริงภายนอก แล้วจึงใช้ 7S ตรวจว่าองค์กรรองรับการเลือกนั้นได้หรือไม่ และไม่จำเป็นต้องแสวงหา “ความกลมกลืนอย่างสมบูรณ์” ของเจ็ดมิติ องค์กรเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอด การปรับปรุงในโลกจริงคือการลดความขัดแย้งสำคัญภายใต้ข้อจำกัด และตรวจสอบผลลัพธ์อย่างต่อเนื่อง

สำหรับเจ้าของ สิ่งที่ควรถามต่อมากที่สุดคือ:เพื่อบรรลุเป้าหมายในปัจจุบัน การจัดการใดในองค์กรของผมกำลังสนับสนุนกัน และการจัดการใดกำลังหักล้างกัน

สำหรับลูกศิษย์ สิ่งที่ต้องฝึกมากที่สุดคือ:มองเห็นองค์ประกอบจากข้อเท็จจริง มองเห็นความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบ แล้วสร้างการตัดสินและการลงมือทำที่ตรวจสอบได้จากความสัมพันธ์นั้น

หากยืมเส้นทางความคิด “เรียบเรียงให้เห็นความซับซ้อน จากซับซ้อนสู่เรียบง่าย จากเรียบง่ายสู่เข้าใจง่าย และจากเข้าใจง่ายสู่ภาพ” มาใช้ 7S ช่วยให้เราเรียบเรียงสภาพการดำเนินงานขององค์กรออกมาก่อน แล้วสกัดความสัมพันธ์สำคัญที่ส่งผลต่อผลลัพธ์ สุดท้ายจึงเปลี่ยนความสัมพันธ์เหล่านี้เป็นแผนภาพและการลงมือทำที่ร่วมกันอภิปราย ตรวจสอบ และปรับปรุงได้

ปัญหาขององค์กรไม่ได้แก้ไขเองเพียงเพราะจำชื่อทั้งเจ็ดได้ คุณค่าที่แท้จริง คือทำให้เจ้าของกับที่ปรึกษามีภาษาร่วมชุดหนึ่ง แปลงความรู้สึกที่คลุมเครือเป็นข้อเท็จจริงที่สังเกตได้ และแปลงการตัดสินที่กระจัดกระจายเป็นความเข้าใจต่อการดำเนินงานทั้งระบบ