이해관계자 자본론을 실행에 옮기는 핵심 논리

최근 이틀 동안, 예전에 연구하며 그렸던 도표들을 다시 꺼내 보았다. 그때는 아직 AI가 없었다. 이미 떠올린 생각은 많았지만, 몇몇 관계는 충분히 생각하지 못했고 구체적으로 어떻게 실행할지도 완전히 연결하지 못했다.

지금 다시 보니, 기본적인 생각 가운데 계속 발전시켜 볼 만한 것들이 있다. 예전의 생각을 실제 사업에 놓고 지금의 AI 도구와 연결하면 역할, 프로세스, 규칙을 더 구체적으로 정리할 수 있겠다는 생각이 든다.

이번에는 《이해관계자 자본론》을 실행에 옮기는 핵심 논리를 하나의 종합 도표에 담았다. 기업이 어떻게 가치를 만들고, 사람들이 어떻게 참여하며, 일이 어떻게 이어지고, 기여를 어떻게 처리하는지부터 분명히 하려 한다. 이후 실제 사업에 맞춰 하나씩 구체화하면 된다.

네 가지 생태계로 기업의 기본 관계부터 정리하기

지금도 나는 자원 생태계, 운영관리 생태계, 고객 생태계, 자본 생태계를 기본으로 삼고 있다.

자원 생태계에는 사람, 조직, 협력 파트너가 있고 지식, 기술, 그 밖의 자원도 있다. 이들을 조직해 실제로 제공할 수 있는 제품, 서비스, 솔루션을 만들어야 한다.

운영관리 생태계는 가치 생산과 가치 판매를 조직하는 역할을 한다. 핵심 운영관리팀은 비교적 작고 효율적으로 구성해 방향, 규칙, 조정, 결과를 챙기면서 채널 구축, 고객 관계, 일상적인 업무 추진도 해 나갔으면 한다. 필요한 역량이 있으면 그에 맞는 역할을 맡을 사람들을 조직해 참여시키면 된다.

고객 생태계는 수요를 가져온다. 고객은 구매하고, 대금을 지급하고, 사용한 뒤 실제 피드백을 돌려준다. 제품이 유용한지, 서비스가 문제를 해결했는지는 결국 고객이 실제로 사용하는 과정에서 확인해야 한다.

자본 생태계에서는 기업의 발전에 필요한 자본이 어떻게 참여할지, 참여 조건은 무엇인지, 책임과 위험은 어떻게 부담할지를 검토한다.

이 네 가지 생태계는 기업의 관계를 바라보는 네 가지 관점이다. 곧바로 네 개의 부서로 보면 안 된다. 같은 사람이나 기관이 여러 생태계에 동시에 속할 수도 있다.

일이 제대로 되는지는 결국 성과의 흐름으로 확인하기

사람과 자원을 연결한 다음에는 기업이 구체적으로 무엇을 할 것인지, 그 중심 흐름이 있어야 한다.

나는 이를 수요 파악, 생산 조직, 판매와 이행, 성과 검증, 결과에 따른 지속적인 개선으로 이해하고 있다.

먼저 고객에게 어떤 문제가 있고 우리가 어떤 가치를 제공하려는지 살펴본다. 그런 다음 자원을 조직해 제품, 서비스, 솔루션을 만들고 채널을 통해 고객과 연결해 거래와 이행을 완료한다. 이후 고객이 기대한 결과를 얻었는지, 기업의 수입, 비용, 대금 회수, 이행 상황이 목표에 부합하는지 확인한다.

일을 많이 했다고 해서 이 흐름이 제대로 작동한다는 뜻은 아니다. 성과가 기대에 못 미치면 이 흐름을 따라 원인을 찾아야 한다. 수요를 잘못 이해했는지, 제공하는 것이 적절하지 않았는지, 채널이 연결되지 않았는지, 이행에 문제가 생겼는지 살펴보는 것이다.

문제를 분명히 찾아야 다음에 누가 무엇을 해야 할지 알 수 있다. 고객 피드백과 사업 결과는 다시 다음 가치 창출 과정으로 돌아간다.

각자의 참여 방식을 역할과 업무 매뉴얼에 담기

함께 만들어 가는 참여자들이 스스로 가치를 기여할 수도 있고, 실제 수요에 따라 과제를 맡을 수도 있었으면 한다.

어떤 사람은 먼저 문제를 발견하고 방안을 제시하며 일을 시작하려 한다. 또 어떤 사람은 분명한 전문 역량을 갖고 있어 적합한 과제를 맡은 뒤 결과물을 제공한다. 두 방식 모두 참여할 자리가 있어야 하고, 모든 역할이 이런 방식으로 참여할 수 있어야 한다.

구체적인 운영에서는 먼저 직무와 책임을 분석한 뒤 해당 역할의 업무 매뉴얼을 만들 수 있다. 이 역할은 무엇을 책임지고 무엇을 전달받는지, 어떤 결정을 할 수 있는지, 누구에게 무엇을 제공하는지, 완료는 어떻게 확인하는지 분명히 해야 한다.

매뉴얼은 사람들이 일을 완수하도록 도와야 한다. 구체적인 프로젝트에 들어갔을 때 참여자가 자신의 위치와 앞뒤 업무의 연결 관계를 알고, 문제가 생기면 누구에게 조정을 요청할지도 알아야 한다.

여기에는 경계가 하나 있다. 소비만 하는 고객은 소비 절차에 따라 구매하고 사용한다. 투자만 하는 투자자는 해당 투자 절차에 따라 참여한다. 고객이나 투자자라는 신분만으로 공동 구축 업무 매뉴얼이 필요한 것은 아니다. 동시에 구체적인 기여 역할도 맡는다면, 그때는 해당 역할의 매뉴얼에 따라 협력하면 된다.

과제의 발생 시점과 출처를 함께 보기

일상, 주기, 트리거, 수동적 수신은 과제를 정리할 때 유지하고 싶은 몇 가지 속성이다.

일상 과제는 평소 지속적으로 해야 하는 일이다. 주기 과제는 약속한 주기에 맞춰 하는 일이다.

트리거 과제는 SOP가 특정 단계에 도달했을 때 발생한다. 정확히 언제 발생할지는 미리 알 수 없을 수도 있다. 예를 들어 고객이 확인이 필요한 자료를 제출하고 프로세스가 심사 단계에 도달하면, 그때 심사 과제가 생긴다.

수동적으로 받는 과제는 다른 사람이 필요를 제시하거나 지시한 뒤에 자신이 전달받는 과제다.

이 속성들은 겹칠 수 있다. 매달 하는 일은 주기 과제이면서 다른 사람에게 배정받는 과제일 수 있다. 프로세스가 특정 단계에 도달해 발생한 과제도 동시에 해당 역할에 배정할 수 있다.

속성을 구분하는 목적은 과제가 언제 생기고 어디서 오며 누구에게 맡겨야 하는지 알기 위해서다. 서로 양립할 수 없는 몇 가지 역할로 이해해서는 안 되고, 이를 이유로 어느 역할의 자발적인 기여를 제한해서도 안 된다.

네 방향 SOP를 문제에 따라 필요한 만큼 연결하기

성과 SOP, 업무 SOP, 기능 SOP, 동작 SOP를 전체 결과에서 구체적인 실행으로 점차 세분화하면서 서로 지원할 수 있게 하고 싶다.

운영관리 핵심팀은 먼저 성과 SOP에 집중해 가치 창출과 경영 결과를 지속적으로 살핀다. 문제가 생기면 업무, 기능, 동작 가운데 어느 차원의 일을 연결해야 할지 판단한다.

예를 들어 이행이 지연되었다면 우선 지연이 어디서 발생했는지 파악한다. 업무 연결의 문제라면 해당 업무 프로세스를 수정한다. 계약, 재무 또는 다른 지원이 부족하다면 해당 기능을 연결한다. 특정 작업에서 생긴 문제라면 작업 방법과 결과물의 기준을 명확히 한다.

매번 네 층위를 모두 순서대로 거칠 필요는 없다. 필요한 층위를 처리하고, 처리한 뒤에는 성과의 흐름으로 돌아가 문제가 해결되었는지 확인해야 한다.

프로세스 자체도 앞뒤 관계를 잘 연결해야 한다. 앞선 과정이 무엇을 제공했는지, 다음 과정에서 어떤 선행 결과를 먼저 검증해야 하는지, 어떤 조건이 갖춰져야 계속 진행할 수 있는지, 각 과정의 목적이 어떻게 프로세스 전체의 목표에 기여하는지 분명히 해야 한다.

그래야 SOP가 협력과 개선의 도구가 된다. 새로운 문제가 생기면 조정하고, 실제로 효과가 확인된 방법은 계속 남겨 두면 된다.

기여를 처리하는 규칙을 실제 업무와 연결하기

참여자가 결과물을 제공한 다음에는 심사와 검증, 기여 평가, 권익 처리가 이어져야 한다.

누가 검증하는지, 기준은 무엇인지, 누가 결정할 권한을 갖는지, 비용과 위험은 누가 부담하는지, 의견이 다르면 어떻게 재검토하는지, 실제 사업에 맞춰 규칙을 만들어야 한다.

여기서는 우선 근거를 남기는 것이 필요하다고 생각한다. 처음의 약정은 무엇이었는지, 실제로 무엇을 했는지, 어떤 결과를 제공했는지, 어떻게 검수했는지, 마지막으로 어떤 규칙에 따라 처리했는지 확인할 수 있어야 한다.

일을 하나 완료했다고 해서 고정된 권익 비율이 바로 도출되는 것은 아니다. 고객 검수, 기여 확인, 권익 반영에는 각각 확인해야 할 내용이 있다. 구체적인 배분 방식과 적용되는 권리·의무는 실제 주체, 제도, 약정에 따라 살펴봐야 한다.

규칙도 실천 속에서 계속 구체화해야 한다. 품질 문제, 이해 충돌, 협력 과정의 이견은 모두 제도를 개선하는 근거가 될 수 있다. 이 도표에서는 먼저 처리 관계를 분명히 해 두고, 구체적인 방식은 실제 사업을 통해 검증하려 한다.

행동, 결과, 축적에 AI 역량 연결하기

초기 연구 때부터 나는 행동, 결과, 축적 사이의 관계를 계속 생각해 왔다. 이제 AI가 있으니 이 부분을 더 구체적으로 만들 수 있겠다는 생각이 든다.

어떤 행동을 했고 어떤 결과가 나왔는지, 그 결과가 목적에 도달했는지, 어떤 방법을 남길 만한지 연결해서 봐야 한다. 효과적인 방법은 점차 제도, 규칙, 업무 매뉴얼, SOP로 축적할 수 있다.

그중 AI가 수행하기에 적합하고 반복해서 사용할 수 있는 역량은 검증을 거쳐 AI Skill로 만들 수 있다. 이후 비슷한 일을 할 때 이 역량을 활용하고 입력, 과정, 결과를 다시 확인하면 된다.

공동 구축 참여자들도 자신의 AI 도구를 사용해 참여할 수 있다. 역할 매뉴얼은 책임과 요구 사항을 설명하고, SOP는 협력 방식을 설명하며, AI Skill은 그중 AI가 수행하기에 적합한 일을 지원한다. 무엇에 사람의 판단, 검토, 승인이 필요한지도 분명히 해야 한다.

이렇게 축적한 역량이 다음 행동을 계속 도왔으면 한다. 사람이 일을 하고 AI가 지원하며 결과를 검증한 뒤, 효과적인 방법을 다시 반영한다. 이를 통해 기업이 지속적으로 사용할 수 있는 역량을 조금씩 만들어 가는 것이다.

다음에는 실제 업무 하나를 처음부터 끝까지 진행하기

이 도표는 현 단계에서 내가 정리한 실행 메커니즘이다. 구체적인 제도는 계속 만들어야 하고, 실천을 통해 지금의 이해를 수정할 수 있어야 한다.

다음 단계에서는 범위가 분명하고 이행 가능한 실제 업무 하나를 골라 수요, 역할, 과제, SOP, 검수, 기여, 권익 처리를 처음부터 끝까지 연결해 볼 수 있다.

과정에서 어디가 연결되지 않는지, 어떤 규칙이 불분명한지, 어떤 역량을 AI에 맡길 수 있는지, 어디에 사람의 판단이 더 필요한지 하나씩 기록한다. 그런 다음 매뉴얼, 프로세스, Skill을 수정하면 된다.

나는 일이 어떻게 한 단계씩 이루어지는지 사람들이 구체적으로 볼 수 있기를 바란다. 기업은 지속적으로 가치를 창출하고, 참여자는 명확한 규칙에 따라 기여하고 협력하며, 실제 결과를 바탕으로 관계와 메커니즘을 계속 개선해 가는 것이다.