Sự nghiệp và tổ chức · Sự nghiệp và của cải

Tiền, công cụ của hồng trần, là công cụ hợp tác sinh không mang đến, chết không mang đi

Quyền, công cụ cai trị, là công cụ quản lý ảnh hưởng đến sức mạnh và phạm vi kiểm soát

Danh, công cụ tiếng tăm, là viên gạch gõ cửa để đi qua các tầng lớp xã hội

Như Chu Đôn Di nói trong “Thông thư · Thuận hóa, chương mười một”: “Cho nên muôn người trong thiên hạ, gốc ở một người”, có thể tham ngộ rằng hồng trần thế tục không phức tạp, đều quy về bản tính con người. Bản tính con người tức “quyền quý, tiền tài, vật chất”; người phàm thế tục và kẻ hồng trần đều khó thoát, nên cần thấu hiểu và bao dung đầy đủ với bản tính con người.

Giai đoạn kỹ năng

Bất cứ ai lúc mới bước vào nghề cơ bản đều ở giai đoạn kỹ năng. Kỹ năng ở đây rất rộng, không chỉ một kỹ năng chuyên môn; bán hàng, nhân sự, tài chính đều là kỹ năng. Ở giai đoạn này, bản thân cũng là người công cụ, người kỹ năng, đổi kỹ năng lấy thù lao. Khi kỹ năng ngày càng nâng cao, thành thục, sẽ mở rộng theo chiều ngang và dọc. Chiều ngang làm phong phú kỹ năng cốt lõi, chẳng hạn biên tập viên học thiết kế thành biên tập mỹ thuật; chiều dọc mở rộng nhiệm vụ ở công đoạn trước sau một việc, chẳng hạn làm truyền thông mới không chỉ biết viết mà còn biết quảng bá. Ở giai đoạn kỹ năng phải nhanh nhạy, ham học, không ngừng tiến lên và làm phong phú kỹ năng; kỹ năng chuyên môn cốt lõi nhất định phải nổi bật, đồng thời không ngừng học kiến thức quản lý, nâng năng lực và tố chất quản lý. Kỹ năng vững, có tư duy quản lý, mới thăng tiến giai đoạn tiếp theo: quản lý.

Giai đoạn quản lý

Kỹ năng vững, có tư duy quản lý thì vào tầng quản lý là tất yếu. Tầng quản lý kiểm nghiệm không phải năng lực thực thi của bản thân mà là năng lực tổ chức sức thực thi của đội ngũ. Giai đoạn này cần chú ý tiếp xúc bên ngoài nhiều, như hội nghị ngành, quản lý doanh nghiệp hợp tác, v.v. Tiếp xúc bên ngoài là phương thức quan trọng tích lũy nguồn lực; quen càng nhiều người, nguồn lực ban đầu càng phong phú. Sau thời gian dài lắng đọng và tích lũy, sẽ vào giai đoạn nguồn lực.

Giai đoạn nguồn lực

Khác biệt giữa quan hệ và nguồn lực là quan hệ cần duy trì, còn nguồn lực thì không. Điều này tùy vào giá trị bản thân có đủ lớn, có thể trở thành nguồn lực của nguồn lực mục tiêu hay không. Giá trị bản thân là phương thức quan trọng để trao đổi và duy trì nguồn lực. Mục đích lắng đọng, tích lũy nguồn lực là liên tục tăng năng lực huy động vốn; khi có năng lực ấy sẽ vào giai đoạn vốn.

Giai đoạn vốn

Vốn là tầng cao nhất của kinh doanh, cũng là tầng cao nhất của kinh tế; vốn quyết định thành bại công ty. Nguồn vốn không ngừng rót vào giúp dự án vượt giai đoạn phát triển đơn giản để vào giai đoạn trưởng thành. Từ gọi vốn hạt giống, đầu tư thiên thần, đầu tư mạo hiểm, vốn cổ phần tư nhân đến niêm yết IPO đều cần liên tục điều phối vốn. Kiến thức và kinh nghiệm đầu tư, huy động vốn phải không ngừng phát triển ở giai đoạn này. Sau khi dùng vốn phát triển bản thân, cũng sẽ thực hiện hàng loạt đầu tư để vốn liên tục mở rộng. Đầu tư coi trọng nhất con người: kết quả kiểm soát được là đầu tư, không kiểm soát được là đánh bạc. Kiểm soát được hay không tùy phán đoán về người huy động vốn; điều khảo sát chính là ba giai đoạn kỹ năng, quản lý và nguồn lực.

Muốn bay cao trong sự nghiệp

Phải liên tục thay vòng quan hệ

Người chủ bình thường ở sức lĩnh ngộ

Người chủ cao thủ ở vòng quan hệ

Người chủ hàng đầu ở “sư phụ”

Người bình thường nhìn người nghe bàn tán; tốt xấu sống trong miệng người khác!

Doanh nghiệp được chia thành doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp nhỏ, cũng tức là doanh nghiệp vận hành theo quy luật và doanh nghiệp kiểu du kích. Doanh nghiệp nhỏ không có quy luật, chỉ có sự phục tùng; họp lúc hai giờ sáng cũng có mặt. Cuộc sống chính là sự nghiệp, sự nghiệp chính là cuộc sống; lấy việc thành tựu sự nghiệp làm niềm vui lớn nhất đời người.

Vì sao cán bộ không nâng đỡ được người chủ?

Nhân phẩm kém, không biết ơn, không trung thành, không hiểu người chủ, không có tầm nhìn đại cục… Đó đều là biểu hiện; cốt lõi là họ và người chủ không phải “người nhà”

Bản chất “người nhà” là “cùng một nhóm”

Bản chất “cùng một nhóm” là “cùng một lập trường”

Nói cách khác, bí quyết sau quản trị doanh nghiệp là đưa nhân viên nòng cốt và người chủ về cùng một lập trường, thành cùng một nhóm, thành người nhà.

Hạng mục mới: lập dự án mới

Hạng mục thêm: hạng mục bổ sung

Hạng mục chuyển: hạng mục chuyển đổi

Có vấn đề, họp tiện. Gọi người, kể lại, như xong một bước đẩy. Nhưng nếu cần một xác nhận, bàn giao hay tư liệu, cả đội có mặt có thể chỉ thêm người cùng đợi.

Trước họp nghĩ rõ ai cho tin, ai quyết, ai thực hiện quyết. Việc ít người thì để họ nói thấu chi tiết. Đổi ai cũng cần biết thì đồng bộ cách hợp. Số người tùy vấn đề liên quan ai, không cần cỡ phòng chứng tầm quan trọng.

Trong họp cố đẩy một điểm kẹt. Thiếu tư liệu rõ thiếu gì, bất đồng tìm ở đâu, quyết được lưu quyết. Sau họp người liên quan biết tiếp làm gì, điều kiện nào chưa chắc. Lặp tầm nhìn thường không thay động tác cụ thể.

Họp nhỏ không tự hiệu quả. Người dự thiếu tin hoặc quyền thì bàn cũng quay không. Có việc thật cần cả đội hiểu chung thì bố trí đủ giao tiếp. Mấu chốt họp gánh nhiệm vụ gì. Cho người cần phối thật nối nhau hữu ích hơn để mọi người nghe cùng lời.

Việc không thuận dễ nghe “thiếu sức thực thi”. Nói xong áp lực giao người làm, nhưng họ vẫn có thể không biết làm mục nào trước, cần kết gì, tìm thứ thiếu đâu. Cảm xúc căng mà vấn đề cũ còn.

Tôi nghĩ kiểm tổ chức xếp rõ chưa trước. Hướng có thống nhất, nhiệm vụ xung đột không, tư liệu hỗ trợ đến chưa. Người bận bù chỗ trước thiếu, người đợi phòng khác xác nhận; ngoài đều chưa xong nhưng lý do khác hẳn.

Việc lạ, đào tạo và dẫn làm cũng là điều kiện tổ chức phải cho. Đòi nhanh quen phải cho biết tham khảo gì, lỗi phản hồi sao. Bù điều kiện rồi quan sát kết quả mới dễ phân thiếu năng lực, cách mờ, phối kém.

Điều kiện rõ rồi cá nhân cũng gánh trách nhiệm thực thi. Hai việc cùng đúng được. Tổ chức hỗ trợ rõ, người làm cho phản hồi và kết quả thật. Đừng vội lấy một đánh giá phủ hết chi tiết; tách lý do không chạy mới tìm được giải pháp cụ thể.

Vị trí trống, việc nhiều, dễ mong người mới nhận vấn đề ngay. Nhưng vào rồi thấy trách nhiệm mờ, tư liệu không tìm được, việc cũ không bàn giao; sau biểu hiện kém khó xét họ không biết hay nơi này chưa cho điều kiện bắt đầu.

Tôi nghĩ trước tuyển cần rõ người đến giai đoạn đầu gánh gì. Tìm người độc lập giải vấn đề và tìm người muốn học cần bồi dưỡng đòi tổ chức hỗ trợ khác. Cùng tên vị trí, yêu cầu thực có thể xa, không thay bằng câu “năng lực mạnh”.

Xem người mới có thể xem tốc độ học, câu hỏi, kết quả thực. Đồng thời xem giải thích mình rõ, phản hồi kịp không. Để xong nhiệm vụ phạm vi rõ có căn cứ hơn theo cảm nói chuyện xét toàn năng lực. Chỗ chưa đạt nói cụ thể mới xét tiếp cải thiện được không.

Có vị trí thật cần kinh nghiệm sẵn, không thể giao mọi thiếu cho đào tạo. Nhưng định bồi dưỡng người mới thì tính giờ, phối cần vào sắp xếp. Chọn người cùng chuẩn bị, hai bên rõ hợp tác sắp vào hơn. Vị trí đáng nghiêm túc, người vào cũng vậy.

Thấy hướng mới dễ bàn không gian lớn mà quên đội có gì dùng. Việc người đã làm nổi, ta có thể còn bắt từ học, tìm người, xây luồng. Hướng cùng, khởi điểm khác, vào rồi việc gánh cũng khác.

Tôi nghĩ kiểm tích lũy sẵn trước. Kinh nghiệm nào xét nhu cầu, năng lực nào giao thẳng, khách và quan hệ cũ còn phát huy không. Nối được tích lũy, hướng mới có nền thực; đa số không dùng thì nghiêm túc tính thời gian dựng năng lực lại.

Không nghĩa mãi chỉ làm quen. Tích cũ cũng có thể hết hợp thay đổi, năng lực mới cần chủ động học. Chọn nhiệm vụ phạm vi rõ thử để thấy khoảng cách cụ thể. Bày người thiếu, cách thiếu, hiểu thiếu, sắp vào hướng mới mới không chỉ là nhận định phấn khích.

Cơ hội có thể mượn, nền mình cũng tiếp dựng. Dùng tích lũy để nhanh bắt hay chịu mất giờ vào lĩnh vực lạ đều có lúc hợp. Mấu chốt biết chọn đường nào, cho chuẩn bị tương ứng. Rõ khởi điểm vững hơn chỉ nhìn chỗ người đã tới.

Hai người liên lạc mãi không nghĩa quản lý liên quan biết việc đến đâu. Thuận thì cách này có vẻ tiện. Khi khâu dừng, vấn đề chỉ giữa hai người cũ, ngoài có thể đến khi nghe khiếu nại mới biết việc chưa nối.

Tôi nghĩ quản lý cần thấy quá trình then chốt. Việc nào chạy, nào xong, nào đợi xác nhận, đâu bất thường cần ghi, phản hồi hợp. Người liên quan cùng nắm cơ bản mới hỗ trợ trước khi lớn, không toàn nhờ hỏi đột xuất.

Ghi cũng quanh nhu cầu thực. Giữ tin ảnh hưởng giao và phối, biết ai cập nhật, ai xem, xem rồi xử sao. Tư liệu tăng mà không giúp xét bước sau, phản hồi lại thêm gánh. Giúp kịp thấy điểm kẹt thật hữu ích hơn báo cáo có vẻ trọn.

Quản lý không cần vào mỗi hội thoại, người làm cũng cần không gian thường. Nhưng bất thường then chốt không chỉ ở nói riêng. Nối phần cần thấy vào luồng ngày thường: khiếu nại rồi xử vẫn cần, phát hiện trước khi lớn cũng đáng nghiêm túc xếp.

Hiệu suất tổ chức đến từ phối hợp mục tiêu, phân công, quy tắc và tin cậy.

Sự nghiệp càng lớn càng cần biến năng lực cá nhân thành cơ chế có thể truyền thừa và năng lực đội ngũ.

Không nghe phản đối đôi khi chỉ chứng giá phản đối quá cao.

Trong sắp xếp, ai nắm đánh giá, cơ hội, nguồn lực thì lời dễ được gật. Người khác chưa bác tại chỗ có thể đồng ý, chưa nghĩ rõ, hoặc thấy nói vô ích. Tôi không thể chỉ chọn giải thích yên lòng nhất rồi gọi đồng thuận.

Nơi thật cần phối phải tách nêu nghi vấn và phá thực hiện. Trước quyết cho ý khác nói hết; sau quyết ghi lý do dùng, bất đồng giữ, điều kiện cần xét lại. Chức trách rõ vẫn làm, nhưng làm không cần hiểu là mọi phán đoán trong lòng giống tôi.

Tôi sẵn giữ ghi phản đối vì phán đoán cần sống lâu hơn thể diện. Đồng thuận chỉ được tán khi tôi có mặt thì còn xa hiểu chung.