관리자의 제약 · 사업과 부

관리자 자리에서 요구하기는 비교적 쉽다. 자료를 갖추고 논리를 명확히 하며 과정을 제때 알리고 결과를 정확히 하라는 말은 각각 타당하다. 실제로는 이 요구들이 어떻게 이어지고 시간과 판단이 얼마나 필요한지 한마디로 알기 어렵다.

관리자도 핵심 일을 직접 해 볼 가치가 있다고 생각한다. 구체적인 과제를 받아 자신이 내놓은 기준대로 하며 단계마다 필요한 입력, 판단, 협조를 보자. 손으로 만나는 어려움이 막연한 요구를 구체화하고 방법 보완과 순서 조정이 필요한 곳도 보여 준다.

직접 해 봤다고 기준을 낮춰야 하는 것은 아니다. 지킬 세부도 있고 더 좋은 도구나 지원이 필요한 요구도 있으며 조정할 반복 노동도 있다. 중요한 것은 이유를 말하고 남에게 무엇을 요구하며 어떤 조건이 필요한지 아는 것이다. 그래야 피드백도 개선을 도울 기회가 커진다.

팀의 일을 관리자가 모두 가져오라는 뜻은 아니다. 핵심 과정을 골라 이해하고 요구, 지원, 판단에 쓰면 된다. 직위는 기준을 제시할 권한을 주고 실제 업무는 그 무게를 알게 한다. 둘이 이어져야 요구가 쓸모 있는 근거가 되기 쉽다.

업무에서 상대의 배경이 특별함을 알면 소통이 더 조심스러울 수 있다. 묻기 어렵고 요구를 밝히기 두려우며 답이 없어도 대신 이유를 찾는다. 오래되면 과제 완료 여부가 흐려지고 판단할 일이 신분에 가린다.

직무에 들어오면 그 책임을 져야 한다고 생각한다. 신분은 출처를 설명할 수 있어도 자료, 결정, 제공할 결과를 대신하지 못한다. 확인할 것은 확인하고 필요한 결과를 설명하라. 그가 맡은 일을 진지하게 대하는 것도 존중이다.

평가는 구체적인 사실로 돌아가자. 무엇을 약속했고 어디까지 했으며 어떤 조건이 없고 무슨 문제에 답해야 하는가? 배경 때문에 유능하다고 가정하거나 무책임하다고 단정하지 마라. 신분이 주는 인상은 행동과 결과에 대한 이해를 대신하지 못한다.

특별한 위치의 사람도 자기 일이 질문과 점검을 받을 수 있게 해야 한다. 권한이나 기밀 제한은 밝히되 질문을 모든 자료 요구로 해석하지 마라. 협력에서 지킬 것은 책임의 이행과 문제의 설명이다. 신분을 배려하느라 모두 추측하며 일할 필요는 없다.

원칙의 무게는 자신에게 예외를 줄 권한이 가장 큰 사람까지 다스릴 수 있는지에 달려 있다.

남에게 절차를 요구하면서 자신에게는 늘 특수 상황이 있고, 남에게 제때 설명하라면서 자신은 어려움을 이해해 달라고만 한다. 원칙이라는 이름을 붙여도 남을 더 순종하게 할 뿐일 수 있다. 제시자가 늘 규칙 밖에 서면 아래 사람은 기분을 추측할 수밖에 없다.

요구를 제시하면 자신이 어떻게 구속받는지도 밝혀야 한다. 내 결정을 누가 점검하고 남은 어떻게 이의를 제기하며 실수 뒤 나는 어떻게 책임지는가? 역할에 따라 책임은 달라도 된다. 예외가 정말 필요하면 이유, 범위, 기한을 말하여 점검받게 하라.

규칙 안에 자신을 넣으면 자의성은 줄고 설명의 번거로움은 늘어난다. 이 대가를 치러야 원칙이 함께 의지할 것이 될 기회가 있다. 그렇지 않으면 아무리 바르게 말해도 남에게 요구할 자기 자격만 늘리는 것이다.

조직에 판단력이 없는 것이 아니라 나쁜 소식이 판단 권한자에게 닿지 못하는 것일 수 있다.

문제가 올라오면 누가 정성을 덜 들였는지부터 묻고 진도가 바뀌면 어려움을 말하는 사람을 비협조적으로 본다. 몇 번 지나면 사람들은 해결법 대신 문제를 가볍게, 늦게, 가능하면 숨길 수 없을 때 말하는 법을 배울 수 있다.

남이 책임지기를 바라면 사실대로 알릴 자리를 주어야 한다. 사실, 영향과 선택을 먼저 묻고 마지막으로 책임을 확인하라. 고의 은폐는 처리하고 제때 보고도 인정해야 한다. 발견자를 곧바로 문제의 원인으로 취급하면 다음에 아는 사람에게 침묵을 가르치는 것이다.

나쁜 소식은 원래 듣기 불편하다. 내가 편한 보고만 원한다면 판단이 왜 늦어지는지 놀랄 이유가 없다. 실제 처지를 알려는 의향은 결정에 필수적인 비용이다.

결과를 한 사람에게 넘겼다고 일을 맡긴 것은 아니다.

시간도 바꾸지 못하고 자원도 쓰지 못하며 요구도 수정하지 못하고 위험을 발견해도 중지시킬 통로가 없는데 끝에는 왜 못 했는지만 묻는다. 책임은 명확해 보여도 사실은 남이 감당하기 불편한 결과를 이름 하나 아래 모은 것일 수 있다.

책임을 묻기 전에 무엇을 결정하고 어떤 지원이 부족하며 언제 상급자에게 알리고 그 뒤 누가 결정하는지 밝혀야 한다. 실행자는 권한 제한을 이유로 문제를 숨겨서는 안 된다. 결정권자도 결과 뒤 자신의 선택을 남의 실행 속에 숨겨서는 안 된다.

책임은 층위를 나누고 결과는 함께 감당할 수 있다. 각 층위를 실제 영향을 줄 부분에 맞추어야 한다. 책임만 주고 판단 공간을 주지 않으면 흔히 형식적인 대응이 나온다. 권력이 깊이 숨을수록 엉뚱한 사람에게 책임을 묻기 쉽다.

내가 떠난 뒤 일이 계속되는 것이 내가 있을 때 멋지게 하는 것보다 육성 여부를 더 잘 보여 줄 때가 있다.

내 취향에 익숙해 답대로 하지만 답이 어디서 오는지 모르는 이가 있다. 문제가 바뀌면 기다리고 의견이 다르면 내가 어느 쪽을 택할지 추측한다. 협조는 순조로워 보여도 판단 능력을 넘겨주지 않은 것이다. 필요로 여겨짐을 육성 성공으로 삼으면 이 의존을 바꾸기 아까워지기 쉽다.

육성은 근거, 권한, 피드백을 함께 넘겨야 한다. 먼저 보여 주고 상대가 이유를 설명하게 하며 감당 가능한 범위에서 결정하게 하고 끝난 뒤 함께 점검하자. 핵심 사항은 여전히 심사가 필요하고 경험 부족에는 동행도 필요하지만 지원은 나에 대한 익숙함뿐 아니라 그의 능력을 늘려야 한다.

상대가 나중에 더 잘 판단하거나 다른 길을 택할 수 있다. 이를 받아들일 수 있는지는 사람을 기르는지, 나의 중요성을 계속 확인해 줄 사람을 기르는지를 시험한다.