사업과 조직 · 사업과 부

돈, 속세의 도구로, 태어날 때 가져오지도 죽을 때 가져가지도 않는 협력의 도구다

권력, 통치의 도구로, 영향과 통제의 힘 및 범위를 다루는 관리 도구다

명성, 평판의 도구로, 사회의 각 계층을 오갈 수 있게 하는 문을 두드리는 벽돌이다

주돈이가 《통서·순화 제십일》에서 말한 “그러므로 천하의 무리는 그 근본이 한 사람에게 있다”를 통해 참구할 수 있듯, 세속은 복잡하지 않으며 모두 인성으로 돌아갈 수 있다. 인성은 곧 “권세, 금전, 물질”이며 세속의 보통 사람들은 여기서 벗어나기 어렵다. 그러므로 인성을 충분히 이해하고 포용해야 한다.

기술 단계

누구나 직장에 처음 들어서면 대체로 기술 단계에 놓인다. 이 기술은 폭넓은 것으로 특정 전문 기술만 뜻하지 않는다. 판매, 인사, 재무도 기술에 속한다. 이 단계에서 자신은 도구 역할을 하는 사람, 기술을 지닌 사람이며 자기 기술을 보수와 교환한다. 기술이 향상되고 성숙해지면서 가로와 세로로 확장된다. 가로 확장은 핵심 기술을 풍부하게 하는 것이다. 예를 들어 편집자가 디자인을 배우면 미술 편집자가 된다. 세로 확장은 한 업무의 앞뒤 과정과 과제를 넓히는 것이다. 뉴미디어 업무에서 글쓰기뿐 아니라 홍보도 할 줄 아는 경우다. 기술 단계에서는 민첩하고 배우기를 좋아하며 계속 진취적으로 기술을 풍부하게 해야 한다. 핵심 전문 기술은 반드시 매우 뛰어나야 하며 관리 지식도 계속 배워 관리 능력과 소양을 높여야 한다. 탄탄한 기술과 관리적 사고가 있어야 다음 단계인 관리 단계로 올라갈 수 있다.

관리 단계

기술이 탄탄하고 관리적 사고를 지녔다면 관리자로 진입하는 것은 필연적이다. 관리 단계에서 시험받는 것은 자신의 실행력이 아니라 팀의 실행력을 조직하는 능력이다. 이 단계에서는 업계 회의나 협력 기업의 관리자 등 외부와 많이 접촉하도록 주의해야 한다. 외부와의 접촉은 자원 축적의 중요한 수단이다. 아는 사람이 많을수록 초기 자원도 풍부해지며 오랫동안 숙성하고 축적하면 자원 단계에 들어간다.

자원 단계

관계와 자원의 차이는 관계는 유지가 필요하지만 자원은 그렇지 않다는 것이다. 자신의 가치가 충분히 큰지, 목표 자원에게 자원이 될 수 있는지에 달려 있다. 자신의 가치는 자원 교환과 유지의 중요한 방식이다. 자원을 숙성하고 축적하는 목적은 자금 조달 능력을 계속 높이는 데 있다. 자금 조달 능력을 갖추면 자본 단계로 들어간다.

자본 단계

자본은 사업의 최상층이자 경제의 최상층이다. 자본은 기업의 성패를 결정한다. 끊임없는 자금 투입은 프로젝트가 단순한 발전기를 지나 성숙기로 들어가도록 돕는다. 시드 자금 조달부터 엔젤, 벤처 투자, 사모 투자, IPO 상장까지 계속 자본을 운용해야 한다. 이 단계에서는 투자와 자금 조달의 지식과 경험을 끊임없이 키워야 한다. 자본으로 자신을 발전시킨 뒤에는 일련의 투자도 하며 자본을 계속 확장한다. 투자에서 가장 중시하는 것은 사람이다. 결과를 통제할 수 있으면 투자이고 통제할 수 없으면 도박이다. 통제 가능성은 자금을 조달하는 사람에 대한 판단에 달려 있으며, 조사하는 것도 기술, 관리, 자원의 세 단계다.

사업에서 날아오르려면

만나는 사람의 범위를 끊임없이 바꾸어야 한다

보통 사장은 깨닫는 힘에 달려 있고

고수 사장은 인맥에 달려 있으며

최고의 사장은 “스승”에 달려 있다

보통 사람은 사람을 볼 때 남의 말을 듣는다. 좋고 나쁨이 남의 입에 달려 있다!

기업은 대기업과 소기업으로 나뉜다. 곧 규칙형 기업과 유격형 기업이다. 소기업에는 규칙이 없고 복종만 있다. 새벽 두 시에 회의를 열어도 모두 참석할 수 있다. 생활이 곧 사업이고 사업이 곧 생활이며, 사업을 이루는 것을 인생의 가장 큰 기쁨으로 삼는다.

왜 간부는 사장을 받쳐 주지 못할까?

인품이 나쁘다, 감사할 줄 모른다, 충성심이 없다, 사장을 이해하지 못한다, 큰 그림을 보지 못한다고 한다… 모두 겉모습이다. 이면의 핵심은 그가 사장과 “한편”이 아니라는 데 있다

“한편”의 본질은 “한 무리”다

“한 무리”의 본질은 “하나의 입장”이다

달리 말하면 기업 관리의 숨은 비결은 핵심 직원과 사장을 같은 입장으로, 한 무리로, 한편으로 만드는 것이다.

신규 항목: 새 프로젝트 수립

추가 항목: 항목 추가

전환 항목: 형태를 전환하는 항목

문제가 생기면 회의는 편리하다. 사람을 불러 일을 다시 말하면 한 번 추진한 듯하다. 하지만 필요한 것이 확인 하나, 인계 하나, 자료 하나라면 전원이 모여도 함께 기다릴 사람만 늘어날 수 있다.

회의 전에 누가 정보를 주고 결정하며 실행을 맡을지 생각하자. 소수 관련 일은 그들이 세부를 깊이 말하게 하고 모두 알아야 할 변화는 적절한 방식으로 공유하라. 인원은 관련자에 따라 정하며 회의 규모로 중요성을 증명할 필요 없다.

회의에서는 막힌 지점 하나라도 앞으로 보내자. 부족한 자료를 명확히 하고 불일치의 위치를 찾고 결정 가능한 것은 남겨라. 뒤에는 다음에 할 일과 미확정 조건을 관련자가 알게 하자. 비전을 되풀이하는 것은 이런 행동을 대신하지 못할 때가 많다.

작은 회의가 본래 효율적인 것도 아니다. 정보나 권한 없는 참석자라면 논의는 똑같이 헛돈다. 모두의 공통 이해가 필요한 일은 충분히 소통하자. 핵심은 회의가 맡는 과제다. 모두 같은 말을 듣게 하기보다 협력할 사람들이 실제로 이어지게 하는 것이 유용하다.

진행이 안 되면 실행력이 부족하다는 말을 쉽게 듣는다. 압박은 실행자에게 넘어가지만 그는 무엇부터 하고 어떤 결과를 내며 부족한 것을 어디서 찾을지 여전히 모를 수 있다. 감정만 긴장되고 원래 문제는 남는다.

먼저 조직이 일을 분명히 정했는지 봐야 한다고 생각한다. 방향이 같고 과제가 충돌하지 않으며 자료와 지원이 갖춰졌는가? 누군가는 앞의 빈틈을 메우고 누군가는 다른 부서의 확인을 기다린다. 겉으로 모두 미완료지만 원인은 전혀 다를 수 있다.

낯선 일에는 교육과 함께 해 보기 역시 조직이 줄 조건이다. 빠른 적응을 요구한다면 무엇을 참고하고 문제를 어떻게 알릴지 알려야 한다. 조건을 채운 뒤 결과를 보아야 능력 부족, 방법 불명확, 협조 불순조를 구분하기 쉽다.

조건이 분명해지면 개인도 실행 책임을 져야 한다. 둘은 동시에 성립한다. 조직은 명확한 지원을, 실행자는 실제 피드백과 결과를 준다. 한마디 평가로 세부를 덮지 말고 안 되는 이유를 나누어야 구체적인 해법을 찾을 수 있다.

자리가 비고 일이 많으면 신입이 바로 문제를 가져가길 바라기 쉽다. 하지만 들어와 보니 책임이 불분명하고 자료가 없고 인계자도 없다면, 성과 부족이 못해서인지 시작 조건이 없어서인지 판단하기 어렵다.

채용 전에는 첫 단계에서 무엇을 맡길지 분명히 해야 한다고 생각한다. 독립적으로 해결하는 사람과 배우려 하지만 육성이 필요한 사람에게는 다른 지원이 필요하다. 직함이 같아도 실제 요구는 크게 다를 수 있으니 “능력이 좋다”로 대신할 수 없다.

신입은 학습 속도, 질문, 실제 결과로 관찰할 수 있다. 동시에 우리의 설명이 분명하고 피드백이 제때인지 보자. 명확한 범위의 과제를 완료하게 하면 대화 느낌으로 전체 능력을 평가하는 것보다 근거가 있다. 미달 부분을 구체적으로 설명해야 개선 가능성도 판단할 수 있다.

어떤 직무에는 기존 경험이 필요해 모든 부족을 교육으로 풀 수 없다. 하지만 육성하려면 시간과 협조를 계획에 넣어야 한다. 선발과 준비를 함께 해야 양쪽 모두 어떤 협력에 들어가는지 명확해진다. 직무도 진지하게 대할 가치가 있고 들어오는 사람도 그렇다.

새 방향을 보면 가능성의 크기를 말하기 쉽지만 현재 팀이 무엇을 쓸 수 있는지는 잊기 쉽다. 남이 이미 하는 일도 우리는 배우고 사람을 찾고 흐름을 세우는 데서 시작해야 할 수 있다. 방향은 같아도 출발점이 다르면 들어간 뒤 맡을 일도 다르다.

기존 축적부터 점검해야 한다고 생각한다. 어떤 경험이 요구 판단을 돕고 어떤 능력은 바로 제공하며 기존 고객과 협력 관계가 계속 작용하는가? 축적이 이어지면 실제 토대가 조금 있다. 대부분 쓸 수 없다면 능력을 다시 세울 시간을 진지하게 보아야 한다.

늘 익숙한 일만 하라는 뜻은 아니다. 기존 축적도 변화에 맞지 않을 수 있어 새 능력을 적극적으로 배워야 한다. 범위가 명확한 과제부터 골라 구체적인 차이를 보자. 부족한 사람, 방법, 이해를 펼쳐야 새 방향 진입이 흥분된 판단에만 머물지 않는다.

기회를 빌리면서 자기 토대도 계속 세워야 한다. 축적을 써 빨리 시작할지 낯선 분야에 시간을 들일지 둘 다 맞는 때가 있다. 핵심은 어느 길인지 알고 그만큼 준비하는 것이다. 남이 이미 도착한 곳만 보기보다 자신의 출발점을 알면 더 착실해진다.

두 사람이 계속 연락한다고 관련 관리자도 진척을 아는 것은 아니다. 순조로울 때는 간편해 보인다. 하지만 한 과정이 멈추고 문제가 둘 사이에만 남으면 밖의 사람은 불만을 들은 뒤 처음 연결이 끊겼음을 알 수 있다.

관리에는 핵심 과정이 보여야 한다고 생각한다. 진행 중, 완료, 확인 대기, 이상 발생을 적절히 기록하고 알려야 한다. 관련자가 같은 기본 상황을 알아야 문제가 커지기 전에 지원할 수 있고 급히 수소문하는 데만 의존하지 않는다.

기록도 실제 필요를 중심에 두어야 한다. 납품과 협조에 영향을 주는 정보를 남기고 갱신자, 열람자, 후속 처리를 알아야 한다. 자료가 늘어도 다음 판단을 돕지 못하면 피드백도 짐이 된다. 실제 막힘 하나를 제때 찾는 것이 완전해 보이는 보고서보다 유용하다.

관리자가 모든 대화에 개입할 필요 없고 실행자도 정상적인 작업 공간이 필요하다. 하지만 핵심 이상이 사적 소통에만 머물러서는 안 된다. 보여야 할 것을 일상 흐름에 연결하자. 불만 뒤 처리도 필요하지만 커지기 전 발견을 위한 계획도 진지하게 세울 가치가 있다.

조직의 효율은 목표, 분업, 규칙, 신뢰가 맞물리는 데서 나온다.

사업이 클수록 개인 능력을 계승 가능한 제도와 팀의 능력으로 바꾸어야 한다.

반대가 들리지 않는 것은 때로 반대의 대가가 너무 높다는 것만 증명한다.

어떤 계획에서 평가, 기회, 자원을 쥔 사람이 말하면 더 쉽게 고개를 끄덕여 준다. 그 자리에서 반박하지 않는 이유는 동의, 미정리된 생각, 말해도 소용없다는 느낌일 수 있다. 그중 나를 가장 안심시키는 설명만 골라 합의라 부를 수 없다.

진짜 협력이 필요한 곳에서는 질문과 실행 방해를 나누어야 한다. 결정 전에 다른 의견을 끝까지 듣고, 뒤에는 채택 이유, 남은 차이, 재점검 조건을 기록하자. 명확한 책임은 이행해야 하지만 이행이 속마음의 모든 판단까지 나와 같다는 뜻일 필요는 없다.

나는 반대 기록을 남기고 싶다. 판단이 체면보다 오래 살아야 하기 때문이다. 내가 있을 때만 찬성하는 합의라면 공동 이해에서 아직 멀다.