協働と変更 · 行動と達成

成果が期待に合わないと、実行者になぜできなかったかを問いやすい。しかし遡れば、期待は共同確認されていなかったかもしれない。一人は最新版を話し、他方は旧版で作り、残すよう求めた内容を完成後に取り消す。手戻りの起点は、手を動かすより前にあることが多い。

減らすには重要な決定を残す。今何をし、何を保留し、何が未決で、誰が確認できるかを関係者が見られるようにする。議論が変われば変更箇所と完成部分の扱いを示す。口頭の「少し変えて」だけでは影響が見えにくい。

設計と実行も意見を聴き合う。完全に考えた案も、実際の道具と流れでは困難がありうる。実行者が重複作業になりやすい点を先に示せば、順序を調整できる。準備の価値は前に書類を積むことではなく、後で歩き直す道を減らすことだ。

案件は変わり、初めに全部考えるのは不可能だ。調整部分に余地を残し、確定部分を安定した根拠にする。新事実で決定を更新し、調整には時間と協力が必要と認める。それで手戻りの出所が明らかになり、次を共に減らしやすくなる。

関係者を一つのグループに入れるのは、メッセージを見られるようにするだけだ。誰がどの情報を知り、決定を確認でき、具体的に実行するかは、なお明確にする必要がある。分担を知らなければ一周尋ね、返事は多くても仕事は落ち着かない。

連携を始めるとき、私は人と仕事を先に知りたい。各人の担当、持つ情報、引き継ぐ相手は誰か。今の仕事を実際の担当者に対応させ、チーム間の接点も示す。連携はこの接続が働いてこそであり、グループの賑やかさは代われない。

二者で案件を行うなら、解く問題を先に定め、各自の負担部分を示せる。重複は共同確認し、空白は誰が受けるか明確にする。同じ根拠で進捗を返せば、各人の説明の不一致を減らし、誰も追っていない所を早く見つけられる。

担当者もすべて自分で実行する必要はない。その部分の進め方と、いつ他人の支援が要るかを知る必要がある。仕事が変われば分担と引き継ぎを早く更新する。役割を明確にするのは協力しやすくするためだ。問題には実際の原因を見て、一つの名前で全調査を置き換えない。

仕事を受けて、時間が足りず、一段階ができないこともある。見落としやすいのは、自分は止まっていても他人は元の予定どおり進むと思っていることだ。最後に、できなかった部分が相手の突然の結果になる。

障害があれば、状況と決める必要のあることを返したい。どこまで進み、どこで詰まり、続けるには何が必要で、どんな影響が見えるかを説明する。要件の取消、順序の変更、合意済み審査の省略を望むなら、権限のある人に知らせ、後で発見させない。

処理権限が明確なことは範囲内で速やかに決める。範囲外は自分の提案を出し、関係者に選んでもらう。実行者の主体性を保ち、結果を担う人にも判断の機会を与え、問題発生後だけ責任を問われる状態を避ける。

困ったときは、早めに具体的に伝える。報告を受けた人も応答し、次にどうするかを示して、問題を放置しない。変化を関係者に伝えれば、段取りを調整して先へ進める。