# 職務責任・プロセス・人とAIの協働モデル - 著者: Andrew David W.Y. - 出典: https://yutengfei.com/ja/journal/role-process-performance-model/ - 版: V2.0 - 公開: 2026-11-11 - 改訂: 2026-11-11 - 公開状態: 全文公開 - コンテンツの種類: モデル (models) - 研究テーマ: ステークホルダー資本ガバナンス (stakeholder-governance) - エコシステムの視点: 運営エコシステム (operations) · リソースエコシステム (resource) ## この資料の使い方 **用途**: 四方向SOPで職務の成果を経営成果につなぐ。成果から職務を逆算し、人とAIで実行する。検収と開始条件を別々に確認し、実際の証拠をもとに更新する。 **利用条件**: 対象、目的、制約が今回の課題に合うか確認し、本文に明記されていない条件は別途確認してください。 **モデル · 要素、関係、仮定** **根拠と検証の範囲**: 初版は2023年4月10日。今回は人とAIの協働、引き継ぎ時の二つの判断、検証後の更新を扱う。実際の効果は運用記録で確認する。 この記事には外部検証の結果を別途登録していません。公開だけで有効性が確認されたとはいえません。本文の根拠、仮定、限界を確認してください。 これは読解・引用用の知識資料で、インストール済みの Skill ではありません。AI で利用する際も出典と限界を残し、出力を確認してください。 ## 本文 前の工程は成果物を渡し、受け取る側も検収を済ませた。それでも、なぜ次の工程に入れないのか。もう少し聞いてみると、必要なデータが揃っていないこともあれば、まだ許可が下りていないこともある。検収の結果は先に記録し、条件が揃った時点で次の工程を始めればいい。何が足りないかが分かれば、誰に確認すればいいかも分かる。 私が一つの職務を見るとき、最初に聞くのは、誰がその成果を使い、受け取ったあとに何をするかだ。次に、その職務が何を引き渡し、前の工程から何を受け取り、会社がどんな人材、道具、権限を用意するかを確認する。具体的な仕事に当てはめて聞いていくと、職務とプロセスと経営成果がどうつながるかが見えてくる。 ## 1．まず、必要な成果をはっきりさせる 2023年4月10日にLianchuang Jicai向けに作成した職務設計の初版では、仕事の成果、職務間での価値の受け渡し、工程の連携、前工程の成果に求める条件、目標の評価をつないでいた。今回はそこから人とAIの協働まで考える。人とAIの能力をどう組み合わせるか。どんな権限を与え、次の工程に渡すとき誰が検収するか。仕事が終わったあと、このやり方を次も使えるとどう判断するか。 まず事業に必要な成果を明確にする。そこから工程と職務を逆算し、各タスクに必要な能力を割り当てる。実行では標準に沿って進め、完了した成果物を検収してもらう。開始条件が揃えば、後工程がその成果を使う。最後に事業での効果を見て、検証できたやり方を標準、業務マニュアル、Skillの次の版に反映する。 作業を終えたら、その職務の引き渡し要件を満たしたかを見る。職務として成果を渡したら、後工程で実際に使われたかを確かめる。事業プロセスが一巡して初めて、経営目標をどこまで達成できたかを評価する根拠が得られる。 ## 2．全体図で四方向SOPの位置を確かめる [![職務責任・ワークフロー・業績評価の全体図](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/original-2023.svg)](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/original-2023.svg) 図 A　職務責任・ワークフロー・業績評価の全体図 · 原図の関係をもとに再作図 [拡大して見る ↗](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/original-2023.svg) 全体図には、職務責任、業務マニュアル、成果SOP、業績評価という四つの横帯がある。順に、責任、実行の手引き、プロセス、評価を見るためのものだ。四方向SOPがどこに当たるかは、図の具体的な位置で確かめる。 | 四方向SOP | 全体図のどこを見るか | 何を明らかにするか | | --- | --- | --- | | 作業SOP | 業務内容にある「名詞＋動詞」 | 何を対象にどんな操作をし、どんな結果を得るか | | 職務SOP | 複数の作業から成る職務責任 | この職務は何を引き渡し、どのタスクでそれを実現するか | | 業務SOP | プロセス1、2、3それぞれの節点 | この工程は何を受け取り、誰と連携し、何を引き渡すか | | 成果SOP | 各業務プロセスを目標達成につなぐ一連の流れ | どの工程を連携させ、顧客への価値と経営目標をどう支えるか | 成果SOPを見るとき、私はまず、どの業務プロセスを経て目標が実現するかを見る。売上、費用、顧客に受け入れられた度合いは業績評価で確認する。図のプロセス1、2、3は工程同士のつながり方を示す例だ。工程の数や連携する役割は、実際の業務に合わせて決める。 全体図では、職務SOPを職務責任の帯に置いている。図2では一つの責任を、担当者が引き受けられ、完了後に検収できるタスクに展開する。一つの役割が複数のタスクを担うことも、一つの業務を複数の役割で進めることもある。各職務が引き渡す成果と、それをつくるタスクを先に並べてから、タスクごとに必要な能力やSkillを考える。 「名詞＋動詞」で作業を特定できる。名詞は対象、動詞はすることを示す。人やAIに実行を任せるには、入力、操作の要件、出力、品質基準、権限、例外への対応まで揃える。業務マニュアルとSkillは、それぞれ人とAIがその標準で仕事を進めるために使う。 ## 3．全体図に沿って、一つの仕事が完了するまでを見る [![全体図　職務とプロセスから経営能力へ](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/01-structure.svg)](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/01-structure.svg) 図 1　全体図　職務とプロセスから経営能力へ · 原図の関係をもとに再作図 [拡大して見る ↗](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/01-structure.svg) 図1の起点は、実現したい価値と事業の成果だ。設計するときは成果から逆にたどり、必要な工程、各職務の引き渡し、具体的な作業まで落とす。実行するときは作業の結果から先へ進み、検収を経て、次の工程がその結果を使えるかを確かめる。 - **職務責任と組織。** 誰が成果を使うかを決め、責任者、実行者、受取人、承認者を定める。工程を組み、能力を用意する担当も決める。 - **業務マニュアルと能力。** 成果への要求を、実行時に使えるSOPに書く。人もAIも、それぞれに認められた範囲で同じ要求に沿って進める。 - **SOPによる工程間の連携。** 前工程の成果を次へ渡す。検収のあと、入力とその他の開始条件を確認してから進む。 - **評価と知見の蓄積。** 実際の成果物、引き継ぎ、現場の反応を確認する。問題を見つけ、変更を試し、標準、マニュアル、Skill、研修を更新する。 ## 4．職務を決めるときは、誰がその成果を必要とするかを聞く [![成果から逆算して職務を定める](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/02-role-design.svg)](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/02-role-design.svg) 図 2　成果から逆算して職務を定める · 原図の関係をもとに再作図 [拡大して見る ↗](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/02-role-design.svg) 職務を定めるとき、いま担当者が毎日していることと、事業に必要な成果を並べてみる。続けるべき仕事と、担当が抜けている仕事が見えてくる。 1. **成果を明確にする。** 何を渡すか、誰が何に使うか、どうなれば合格かを書く。 2. **前後の接点を揃える。** 前工程から何を受け取れるか、この工程では何が足りないか、次の工程は実際に何を必要とするかを確認する。 3. **タスクと責任を決める。** 成果に責任を持つ人、実行する人、受け取る人、承認する人を決める。例外が起きた場合の担当も定める。 4. **能力と権限を用意する。** 人が行う仕事、AIが支援できる仕事、他の役割に協力を求める仕事を整理する。データ、道具、権限、時間も合わせて確認する。 5. **分担を業務マニュアルに反映する。** 一つの役割が担うタスクをまとめ、どこから受け、誰に何を渡し、どのように検収するかを書く。 ある職務に成果をもう一つ任せるなら、そのためのリソースと権限も一緒に話し合っておく。 ## 5．管理者が条件を整え、実行者が標準に沿って成果を出す [![成果を起点に能力を揃える](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/03-capabilities.svg)](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/03-capabilities.svg) 図 3　成果を起点に能力を揃える · 原図の関係をもとに再作図 [拡大して見る ↗](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/03-capabilities.svg) 全体図では、成功の鍵となる要素、プロセス管理、仕事の推進を管理者側に置いている。実務で組織する力は、主に四つの仕事に表れる。成果を明確にする。工程を組む。必要な能力を揃える。権限を与え、関係者を調整する。引き渡し基準、期限、費用、前提となる工程や条件、許容できるリスクは、着手前に決めておきたい。例外時に誰が段取りを変えられるかも定める。全体図の「管理は仕組み」「リーダーシップは変化」という考えを、こうした手配で実務に落とす。 実行者は仕事を正確に進め、効率も見る。人は専門的な操作、判断、連絡、例外対応を担う。AIは適した範囲で検索、生成、分析、ツールの呼び出しを行う。社内外の協力者は決めた接点で成果を渡し、それぞれの責任を果たす。データ、知識、道具、権限、予算、時間を揃えたら、目の前のタスクでそれらを組み合わせて使えるかを確かめる。 管理者は段取りと判断の理由を伝える。実行者は入力の不足、例外、実際の効果を早めに伝える。図で「上司への働きかけ」が出てくるのはここだ。同じ人が、あるタスクでは段取りを組み、別のタスクでは実行することもある。このタスクについて、目標、権限付与、引き渡し、例外対応を誰が担うかを明らかにしておく。 ## 6．同じタスクでは、人とAIが同じ標準で進める [![SOP・業務マニュアル・Skillで実行する](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/04-human-ai.svg)](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/04-human-ai.svg) 図 4　SOP・業務マニュアル・Skillで実行する · 原図の関係をもとに再作図 [拡大して見る ↗](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/04-human-ai.svg) 私はまず、「この種類の仕事」と「今回のタスク」を照らし合わせる。SOPは同種の仕事で使う標準で、入力、手順、出力、品質、権限、例外対応を書く。今回のタスクには、具体的な成果物、責任者、実際の入力、期限も必要だ。日常、定期、特定のきっかけによる発生、依頼や事態への対応は、タスクの発生の仕方を表す。一つのタスクが複数に当てはまることもある。 業務マニュアルは、実行者が要件を読み取り、操作し、判断できるようにする。問題が起きたときの連絡、確認、引き取り方も示す。Skillは、AIが許可された道具とデータを使って実行するための方法を与える。複数の能力を使うタスクなら、今回の引き渡し要件に合わせて組み合わせを決める。 着手前に入力、能力、権限を確認する。条件が欠けていれば一度止め、不足事項を責任者に伝えて確認し、揃ってから進める。実行中、人は専門的な操作、判断、連絡、例外対応を担う。AIは入力を確認し、適した能力を使い、結果とその根拠を渡す。どの指示に人の確認が必要か、どの例外を人に戻すかも明確にする。 成果と記録を一緒に提出する。記録から、タスク、入力の版、実行者、使用した能力、出力の根拠、現在の状態、例外の有無が分かるようにする。AIが生成した成果も、合意した手順で受取人が検収する。実際の業務で使われてから、目標の達成に役立ったかを確認する。 ## 7．引き継ぎでは二つの判断を済ませる [![引き継ぎでの検収と開始判断](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/05-handover.svg)](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/05-handover.svg) 図 5　引き継ぎでの検収と開始判断 · 原図の関係をもとに再作図 [拡大して見る ↗](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/05-handover.svg) 工程AとBが連携する前に、誰が誰に、何を、いつ渡し、誰が検収するかを揃える。検収基準を先に決め、例外や意見の相違があれば誰に相談するかも確認する。 **一つ目は、今回の成果物を検収すること。** 工程Aが成果、根拠、版を渡し、受取人が基準に照らして確認する。合格なら検収結果を記録する。不足があれば箇所を特定し、補足や手直しをしてから再提出する。 **二つ目は、工程Bが開始できるかを確認すること。** 成果物が合格したうえで、有効な入力、権限、リソース、その他の前提が揃っているかを見る。揃っていれば開始する。不足があれば待つか、関係者を調整するか、決定できる人に持ち込む。 工程が止まったら、私はどちらの判断で止まっているかを先に聞く。成果物に問題があれば、内容を明確にして直してもらう。すでに検収済みなら、次に足りない条件を揃える。職務の成果が価値を生んだかも、誰が受け取り、誰が使い、何ができたかをたどれば確認できる。個人の経済的な貢献や権益は、さらに詳しい記録と該当するルールに基づいて判断する。 ## 8．一度の仕事で得た知見を次に残す [![評価・原因確認・試行・更新](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/06-validation.svg)](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/06-validation.svg) 図 6　評価・原因確認・試行・更新 · 原図の関係をもとに再作図 [拡大して見る ↗](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/ja/06-validation.svg) 全体図の下にある成果物の評価、目標管理による評価、KPIは、いずれも結果を見るためのものだ。『BS図示集』の13～15ページでも、成功や失敗の理由を踏まえてSOPと業務マニュアルを更新し、研修で定着させることに触れている。図6では、原因を確かめ、どの変更なら正式版に入れられるかまで扱う。 まず、どの段階に問題があったかを見る。作業が要件どおりだったか。職務上の責任を果たしたか。工程間の引き継ぎが機能したか。事業成果は改善したか。品質、時間、費用、リスクをそれぞれ見て、現場の反応と照らし合わせる。KPA、OKR、KPIは必要に応じて選ぶ。適用できる条件と、使い続けるための手間も考える。 問題が見つかったら事実を整理する。入力は欠けていなかったか。実行する能力は足りたか。道具は適切だったか。前後の工程はつながっていたか。AIは証拠を整理し、考えられる原因を挙げることができる。原因は実際の記録で確かめる。根拠が揃ったら、何をなぜ変えるか、どんな改善を見込むか、必要な投入、適用条件を書く。 小さな範囲で試し、変更前後の結果を比べる。副作用と運用費用も含める。改善の根拠がありリスクを管理できるなら、承認を取り、版を決め、研修と切り戻しの準備をする。効果が見えなければ現行版を使い続け、追加で確認するか仮説を見直す。公開後の保守担当を決め、適用条件が変わったら改訂や廃止を検討する。 振り返りでは二つを見る。今回の経営成果は改善したか。今回検証したやり方を次も使えるか。後の仕事でも使えて初めて、会社が一つの能力を蓄えたと言える根拠ができる。 ## 9．一つの仕事を七つの図でたどる いま進めている仕事を一つ選ぶ。全体図で業務のどこに当たるかを見つけ、図集を開いて責任、実行、引き継ぎがつながっているかを確かめる。確認できたことから書き、足りない条件は具体的な担当者と作業に落とす。 | 確認する段階 | 明らかにすること | 参照する図 | | --- | --- | --- | | 目標を決める | 誰が成果を必要とし、会社が何を達成し、どの業務プロセスを経るか | 全体図、図1 | | 職務責任を決める | 各工程が何を渡し、誰が責任を持ち、実行し、受け取り、承認するか | 図2 | | 能力を用意する | 人、AI、協力者がどう連携し、データ、道具、時間、権限が足りるか | 図3 | | 実行標準を決める | SOP、業務マニュアル、Skillに何を書き、どの版を記録し、誰が例外を扱うか | 図4 | | 引き継ぎを決める | 何が検収合格で、次の工程にどんな開始条件が必要か | 図5 | | 運用後に見直す | 実際の証拠で原因を確かめ、小さく試し、公開、現行維持、停止のいずれかを決める | 図6 | 一つの職務を見つけたら、その成果をどの工程に渡し、どの目標を支えるかを聞く。逆に一つの目標から、どの工程、職務、作業が一緒に動く必要があるかをたどってもいい。つながらないところがあれば、その仕事に戻り、要件を補うか、段取りを変えるか、いまも必要な仕事かを確かめる。 ## 10．この方法を使う範囲 この方法は、企業の職務責任、業務プロセス、人とAIが協働する実行の設計に使う。事業戦略や資本ガバナンスにはそれぞれの意思決定があり、実情に合わせて別に判断する。タスクをどこまで分け、AIがどこまで担うかは、成果物の要件、使える能力、権限、リスクで決まる。 この版では、構造、責任、検証の方法を整理した。費用が下がるか、業績が伸びるか、長く使える方法になるかは、企業で実際に運用し、引き渡しの記録と経営成果を見て判断する。 * * * ### 版と参照資料 四方向SOPの図上の位置は『職務責任・プロセス・業績連携の全体図』の四方向SOP注記版V3に基づく。実行の仕組みは『職務責任・プロセス・人とAIの協働モデル』の6ページの図集V2を参照した。全体図で職務SOPは職務責任に当たり、図2で担当者が引き受け、引き渡し、検収を受けられるタスクに展開している。 原型は『BS図示集』12～15ページと22ページにある。人とAIの能力の割り当て、権限付与と人による引き取り、引き継ぎ時の二つの判断、検証を経た公開と切り戻しは、今回の研究で原型から展開した内容だ。 [改訂図集 00–06（中国語のDraw.io）](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/upgrade-00-06.drawio) · [初版の注記付き再作図（中国語のDraw.io）](https://yutengfei.com/journal/role-process-performance-model/materials/original-2022.drawio) **あわせて読む** [四方向SOP](https://yutengfei.com/ja/journal/four-way-sop/) · [職務責任から業務マニュアルへ](https://yutengfei.com/ja/journal/co-builder-role-handbook/) · [工程間の引き継ぎと開始条件](https://yutengfei.com/ja/journal/process-handover-and-entry-conditions/) · [SOPからSkillへ](https://yutengfei.com/ja/journal/sop-to-ai-skill/) **初版の方法論 · 2023-04-10** · [職務責任の特定と設計の方法論](https://yutengfei.com/ja/journal/role-responsibility-design-method/) [CC BY-NC-ND 4.0](https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/) 別途明記された場合を除き原文の文章に適用し、第三者の素材は対象外です。ダウンロードや機械による読み取りは既存の許諾を拡張せず、派生物、商用利用、モデル学習を別途許可するものではありません。 [AI 利用ガイド](https://yutengfei.com/ja/journal/ai/)