# AI で企業の経営能力を組み直す体系 - 著者: Andrew David W.Y. - 出典: https://yutengfei.com/ja/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/ - 版: V2.0 - 公開: 2026-11-11 - 改訂: 2026-11-11 - 公開状態: 全文公開 - コンテンツの種類: モデル (models) - 研究テーマ: ステークホルダー資本ガバナンス (stakeholder-governance) - エコシステムの視点: 運営エコシステム (operations) ## この資料の使い方 **用途**: ステークホルダー価値と四方向 SOP を起点に、工程、職務責任、人と AI の分担、成果の証拠を結ぶ。V2.0 の14章と30枚の図で、当期の成果と次回の能力を検証する方法を示す。 **利用条件**: 対象、目的、制約が今回の課題に合うか確認し、本文に明記されていない条件は別途確認してください。 **モデル · 要素、関係、仮定** **根拠と検証の範囲**: 理論枠組み V2.0 の中間研究総括。実装の詳細と経営効果は業務の試行で検証する。 この記事には外部検証の結果を別途登録していません。公開だけで有効性が確認されたとはいえません。本文の根拠、仮定、限界を確認してください。 これは読解・引用用の知識資料で、インストール済みの Skill ではありません。AI で利用する際も出典と限界を残し、出力を確認してください。 ## 本文 最近、ずっと整理している問いがあります。企業が AI に任せる仕事を増やしたとき、本当に経営する力がついたと、何を見れば分かるのでしょうか。 資料は短時間で作れます。では、誰が使うのか、どんな基準で検収するのか、問題は誰が引き受けるのか。次に担当者や AI が変わっても同じ仕事ができるでしょうか。V2.0 では工程、ワークフロー、職務責任、成果をつなぎ、人と AI の分担を考えました。 ## 1\. 企業は何を組み直すのか まずステークホルダーが必要とする価値を考えます。四方向の SOP で成果を分解し、工程と職務責任の設計を通じて、担当者、AI、外部パートナーの能力を組み合わせます。実行後は共通要件で引き継ぎ、検収し、見直します。効果を確かめた方法は次の仕事に残します。 今回の経営が改善したか。次回に使える確かな能力が増えたか。私はこの二つを一緒に見ます。AI の呼び出し回数や作成ファイル数は活動の記録です。経営能力の変化は、納品と再利用の実態から判断します。 [![図 01 · 全体像：価値、協働、成果、能力の蓄積](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-01.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-01.svg) 図 01 · 全体像：価値、協働、成果、能力の蓄積 経営価値から能力を組み立て、当期の成果と長期の蓄積を別々に検証する。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-01.svg) [![図 02 · 初版を支える八つの命題](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-02.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-02.svg) 図 02 · 初版を支える八つの命題 設計の出発点となる命題で、実践による検証はこれから行う。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-02.svg) ## 2\. 価値はどこから生まれるか ステークホルダー資本の研究で私が見ているのは、共同で投入し価値を生んだあと、どんな資源、能力、協力関係が積み上がるかです。貢献、権利、ガバナンスを時間の中でどう結ぶかも考えます。一回の納品が価値を生むなら、その協働が次に残すものも見ておきたいと思います。 | 観点 | 見ること | | --- | --- | | 四つのエコシステム | 資源、顧客、運営管理、資本。誰が参加して何を提供し、どの関係を管理するかを見ます。 | | 六つの価値体系 | 中核価値、価値生産、販売、運営管理、収益、価値拡大。価値提案が実現する過程を追います。 | | 四つの競争層 | 製品 → プラットフォーム → 金融 → 文化。どの層で競争しているかを考えます。 | エコシステムは参加者と価値の関係を、四方向 SOP は成果をどう組み立てて届けるかを説明します。競争層を手がかりに競争を見ます。技術や金融の設計は事業によって変わります。エコシステム、価値体系、SOP の全体的な対応は引き続き研究します。 [![図 03 · ステークホルダーのデジタルガバナンス：三つの視点](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-03.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-03.svg) 図 03 · ステークホルダーのデジタルガバナンス：三つの視点 四つのエコシステム、六つの価値体系、四つの競争層。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-03.svg) [![図 04 · 共同創造、長期蓄積、ガバナンス](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-04.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-04.svg) 図 04 · 共同創造、長期蓄積、ガバナンス ステークホルダー資本の研究では、貢献、資本、権利を個別に扱う。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-04.svg) ## 3\. 経営、組織化、実行の役割 **経営判断力**は、誰に何を届け、どの事業を選び、どこまで投入するかを決めます。**組織化の力**は、成果要件を工程、責任、権限、資源の配置に落とし込み、依存関係を調整します。**実行力**は、個別の仕事を進めて成果を渡し、例外を報告します。 一人が複数の責任を担えます。AI も分析や実行を補助できます。仕事ごとに目標設定、承認、成果責任を誰が担うかは決めます。計算資源、予算、データ、ツールを配置し、検証して使える能力にします。外部の協力者とも接点と責任を明確にします。 [![図 05 · 経営判断力、組織化の力、実行力](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-05.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-05.svg) 図 05 · 経営判断力、組織化の力、実行力 責任は複数の人で分担でき、一人が複数を担うこともできる。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-05.svg) [![図 10 · 実行を組み立てる管理者の六つの仕事](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-10.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-10.svg) 図 10 · 実行を組み立てる管理者の六つの仕事 目標、資源、引き継ぎ、責任をつなぐ。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-10.svg) [![図 11 · 実行能力と支援資源](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-11.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-11.svg) 図 11 · 実行能力と支援資源 納品できる能力を見つけ、データ、道具、時間、権限を確認する。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-11.svg) ## 4\. 四方向 SOP をどう分けるか | 尺度 | 明確にすること | | --- | --- | | 業績 SOP | 顧客価値と経営成果のためにどの主要業務が連携するか。成果は別途、評価ルールで確認します。 | | 業務 SOP | 工程の目的、参加者、仕事の組み立て方と引き継ぎ。部署や組織をまたぐ工程もあります。 | | 職能 SOP | 役割が引き受ける成果を、納品できるタスクに展開します。 | | 動作 SOP | 何を対象に、何をして、何を作るか。名詞と動詞で動作を見つけ、入力、基準、権限、例外処理を決めます。 | 価値と成果から下へ分け、動作、役割の成果、業務連携から上へ確かめます。四つの尺度が示すのは成果の関係です。実際の分担は層や部署を越えます。動作が増えても、全体目標を支えたかは確かめる必要があります。 [![図 06 · 四方向 SOP：成果の分解と能力の再利用](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-06.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-06.svg) 図 06 · 四方向 SOP：成果の分解と能力の再利用 成果の四つの尺度。役割や部署は尺度をまたげる。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-06.svg) [![図 07 · 職務、ワークフロー、業績の全体図](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-07.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-07.svg) 図 07 · 職務、ワークフロー、業績の全体図 四方向 SOP が仕事を組み立て、マニュアルと評価が支える。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-07.svg) ## 5\. 工程、ワークフロー、結果を分ける ここでの**工程**は、個別の目的を持つ一まとまりの仕事です。**ワークフロー**は複数の工程をつなぎ、結果を次へ渡して全体目標を支えます。**結果**は実際に生じた成果物や状態で、目的や目標を確かめる根拠になります。 初期の図でもこの関係を分け、前工程の結果を確かめてから進むようにしていました。今回は条件を具体化しました。この工程はなぜ必要か、何を誰に渡すか、全体にどう役立つか。答えが出てから、任せる仕事や AI の使いどころを決めます。 [![図 08 · 工程とワークフロー：目的、目標、実際の結果](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-08.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-08.svg) 図 08 · 工程とワークフロー：目的、目標、実際の結果 用語は元のモデルでの使い方に従う。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-08.svg) ## 6\. 引き継ぎで二つの判断をする まず前工程の結果が合意した基準に達したかを確認します。必要な資料が足りない、品質が不足している場合は、差分を伝えて補完ややり直しを行い、再提出します。 次に、後工程を始める条件がそろったかを見ます。検収を通っても、承認、資源、実施時期や別の依存条件を待つことがあります。調整し、待機し、必要なら上位に相談します。二つに分けると、解決する人を判断しやすく、完了、検収、開始可否、目標達成を別々に記録できます。 [![図 19 · 前工程の確認：引き継ぎの二つの判断](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-19.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-19.svg) 図 19 · 前工程の確認：引き継ぎの二つの判断 不足する納品物は手直しし、開始条件が足りなければ待機、調整、相談する。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-19.svg) ## 7\. 三つの文書を同じ工程から作る 工程の目的、成果要件、接点、権限、実行条件を先に決め、その共通情報から三つの問いに答えます。 - **職務記述書**には、担当する成果、引き渡し先、権限の範囲を書きます。 - **業務マニュアル**には、入力の確認、操作、判断、引き継ぎ、例外処理を書きます。 - **業績評価ルール**には、証拠、評価期間、担当者が制御できる範囲、再確認の手続きを書きます。 作ったら三つを照合します。職務が求める成果を手順書で作れるか。手順書に沿った仕事を評価が認めるか。求める成果に資源と権限が伴うか。工程 ID、職務やタスクの ID、結果 ID、基準の版で文書を結べます。人の手順書と AI の Skill で同じ検収要件を参照します。項目やシステムは運用して確かめます。 [![図 09 · 価値の需要から職務とタスクを導く](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-09.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-09.svg) 図 09 · 価値の需要から職務とタスクを導く 成果責任を先に定め、担える役割と能力を選ぶ。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-09.svg) [![図 14 · 三つの管理文書を共通設計する](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-14.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-14.svg) 図 14 · 三つの管理文書を共通設計する 成果要件、連携の接点、責任条件を三文書で共有する。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-14.svg) [![図 15 · 共通 ID、版、依存関係](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-15.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-15.svg) 図 15 · 共通 ID、版、依存関係 追跡のための初版項目案。実際に試して確かめる。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-15.svg) ## 8\. タスクの成果から人と AI を組み合わせる **個別タスク**には今回の成果物、責任者、入力、期限があります。**SOP** は同種の仕事の基準です。**マニュアル**は人の操作、判断、引き取りを支え、**Skill** は AI が使う方法、知識、ツール、ルールをまとめます。実行方法が違っても検収要件は共通です。 動作では操作と成果を決めて、人、AI の補助、自動処理から選びます。職能では成果を先に定め、AI が Skill の組み合わせを提案し責任者が確認します。業務では職能の成果を工程につなぎ、業績では顧客価値と経営成果に戻ります。一つの Skill を複数の仕事で使う場合も、一つの仕事に複数の Skill と人の作業が要る場合もあります。入力や能力が足りず、権限が不明なら、条件を整える、止める、人に戻すといった対応を取ります。 動作は仕事を分析する最小単位です。一回の動作に責任、入出力、検収条件を付ければ、最小タスクとして扱えます。複雑なタスクはさらに分けられます。日常、周期、トリガー、依頼待ちは発生の仕方で、重なり得ます。 [![図 12 · 最小の動作、個別タスク、再利用できる基準](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-12.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-12.svg) 図 12 · 最小の動作、個別タスク、再利用できる基準 動作は分析の最小単位。複雑なタスクは複数の動作を含む。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-12.svg) [![図 13 · タスク発生の四属性は重なり得る](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-13.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-13.svg) 図 13 · タスク発生の四属性は重なり得る 日常、周期、トリガー、依頼は発生の仕方を示す。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-13.svg) [![図 16 · SOP、手順書、Skill の共通基準](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-16.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-16.svg) 図 16 · SOP、手順書、Skill の共通基準 人と AI はそれぞれの方法で同じ成果要件を満たす。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-16.svg) [![図 17 · 職能の成果に合わせ Skill を組み合わせる](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-17.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-17.svg) 図 17 · 職能の成果に合わせ Skill を組み合わせる 職能の成果物を先に決め、タスクに能力を合わせる。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-17.svg) [![図 18 · 人と AI の実行、権限と引き取り](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-18.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-18.svg) 図 18 · 人と AI の実行、権限と引き取り 直接実行、承認、停止、人の引き取りを決める。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-18.svg) ## 9\. 証拠で結果と業績を見る 初期の図では、ビットコインのプルーフ・オブ・ワークを参考に POW と書きました。今は**結果の証拠と業績評価**と呼びます。実行した事実、結果の合格、後工程での利用、観察期間内の目標達成を、それぞれ確かめます。 職務とタスク、工程と連携、業績と経営成果を適切な尺度で評価します。資源、制御できる要因、依存関係、時間差も考慮します。支援、リスク管理、長期の能力づくりには、それぞれの効果に合った証拠が必要です。基本給、職務給、成果評価を制度につなぐ場合は、報酬や配分に別のルール、承認、再確認を設けます。検収後の貢献の帰属と権利も個別に判断します。 [![図 20 · 四つの状態と証拠](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-20.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-20.svg) 図 20 · 四つの状態と証拠 矢印は証拠のつながり。状態は別々に確認する。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-20.svg) [![図 21 · 尺度別の業績評価、再確認、責任](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-21.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-21.svg) 図 21 · 尺度別の業績評価、再確認、責任 共通の文書と実際の証拠で評価する。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-21.svg) ## 10\. 組織をまたぐ仕事をつなぐ 顧客、供給者、パートナー、投資家には、それぞれの組織と手順があります。役割、納品と検収、データと権限、紛争対応、適用される権利と決済のルールを先に合意します。各組織の SOP を使いながら、共通の接点で連携できます。 「検証可能な価値創造ネットワーク」は研究中の構想です。主要な作業、納品、確認とルールを追跡できる状態を指します。複数の当事者で記録の共有と確認が必要なら、ブロックチェーンの適否を検討します。証跡を残したあとも事実を確認し、自動処理にも権限と紛争対応を用意します。共同創造、貢献の確認、権利、配分にはそれぞれの条件があります。 [![図 22 · 成果、貢献、権利、配分](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-22.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-22.svg) 図 22 · 成果、貢献、権利、配分 つながりのある四つの判断に、それぞれ条件がある。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-22.svg) [![図 23 · 独立した組織を結ぶ共通の接点](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-23.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-23.svg) 図 23 · 独立した組織を結ぶ共通の接点 企業、顧客、供給者、パートナー、投資家は各自の組織と責任を保つ。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-23.svg) [![図 24 · 信頼できる協働とブロックチェーンの使いどころ](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-24.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-24.svg) 図 24 · 信頼できる協働とブロックチェーンの使いどころ 何を共同確認するかを決め、記録、検証、実行の技術を選ぶ。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-24.svg) ## 11\. 終えた仕事を次の能力にする 初期の「動作・結果・蓄積」の図では、成功や失敗の理由を SOP、マニュアル、研修に戻すと考えました。私はその途中の検証を具体化したいと思います。実行と経営の証拠を残し、段階ごとに評価して原因を調べ、改善案を小規模で試します。そのうえで導入するか、観察を続けるか、取りやめるかを決めます。 原因を証拠と照合し、新しい方法の効果、費用、副作用を比べます。検証できたら職務、マニュアル、SOP、Skill、研修を一緒に更新し、適用条件、保守担当、戻し方を決めます。他の人が安定して使えれば組織の能力になります。共同の資本や権利につながるかは、ガバナンスのルールと長期の証拠に基づきます。 [![図 25 · 経営の反応と例外の原因調査](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-25.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-25.svg) 図 25 · 経営の反応と例外の原因調査 人、能力、道具、流れ、目標の前提を変える前に原因を確かめる。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-25.svg) [![図 26 · 変更検証、管理された導入、能力蓄積](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-26.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-26.svg) 図 26 · 変更検証、管理された導入、能力蓄積 次に使える方法を残す。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-26.svg) ## 12\. ここまでにできたもの V2.0 の作成時点で、職務・ワークフロー・業績評価の全体図一枚と六ページの図集二組、計 13 枚がありました。全体図は四方向 SOP の位置を示し、人と AI の協働図集は能力配置、実行、フィードバックを扱います。職務文書の共通設計図集は前工程の確認、三つの文書、成果の証拠を詳しく示します。 同梱の図集 V1.0 は関係を整理し、**30 枚の内容図と一ページの目次**にまとめました。二段階の引き継ぎ判断、Skill の設定、権限と引き取り、ID と版の関連はこの段階で具体化した設計です。初期図の時期、公開時期、理論の独自性、事業効果にはそれぞれの根拠が必要です。 [職務責任・プロセス・人とAIの協働モデル](https://yutengfei.com/ja/journal/role-process-performance-model/) · [工程・ワークフローと職務文書の共通設計モデル](https://yutengfei.com/ja/journal/process-flow-role-document-design/) · [編集可能な31ページの Draw.io 図集をダウンロード（中国語）](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/enterprise-ai-atlas-v1.drawio) ## 13\. 次は一つの業務で試す まず重要な業務の流れを一つ選び、範囲、責任者、基準値、中止条件を決めます。全体目標と工程の目的を書き、職務、タスク、動作に分けます。三つの文書を共通の情報から作り、人と AI の能力、権限、引き継ぎを設定します。 品質、待ち時間、手戻り、人の引き取り、費用、実際の業績を見ます。別の同僚にも、残したマニュアルや Skill で仕事を繰り返してもらいます。根拠がそろえば範囲を広げ、効果が不明なら観察を続け、条件が合わなければ調整か中止をします。 枠組み、用語、図集はできました。Skill の組み合わせ、証拠項目、基準の版、再確認の手続きは試行で詰めます。エコシステムの対応、組織間の接点、長期蓄積、事業効果の再現性も今後の検証対象です。 [![図 27 · 最初の試行：重要な業務を一つ選ぶ](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-27.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-27.svg) 図 27 · 最初の試行：重要な業務を一つ選ぶ 事業の条件に合わせ確認点、観察期間、中止条件を設定する。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-27.svg) [![図 28 · 二つの検証：経営改善と能力蓄積](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-28.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-28.svg) 図 28 · 二つの検証：経営改善と能力蓄積 両方とも、時間短縮や件数以外の証拠が要る。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-28.svg) [![図 29 · 初版ツールキットと試行の成果物](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-29.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-29.svg) 図 29 · 初版ツールキットと試行の成果物 この構成から始める。共通データ標準は組織間で試す。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-29.svg) ## 14\. この版で残したい判断 V2.0 では六つをつなぎました。経営は誰にどんな価値が必要かから始めます。四方向 SOP で工程の目的、全体目標、成果の受け取りを決めます。職務、手順、評価は共通の情報から作ります。実行、検収、利用、目標達成を別々の証拠で確認します。責任の範囲に沿って評価し、再確認できるようにします。最後に次に使える能力が残ったかを見ます。 次に確かめたいのは、実際の一つの業務で、人と AI が同じ成果基準で仕事を行い、引き継ぎ、実際の結果で方法を改善できるかです。 [![図 30 · 用語、研究範囲、版管理](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-30.svg)](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-30.svg) 図 30 · 用語、研究範囲、版管理 図集 V1.0 は定義と文書をそろえる。独自性と経営効果には別の根拠が要る。 [拡大表示 ↗](https://yutengfei.com/journal/enterprise-ai-capability-reconstruction/materials/ja/figure-30.svg) 2026 年 11 月 11 日時点の研究、理論枠組み V2.0 と図集 V1.0 です。『BS 図示集』12～15、22 ページと二つのモデル図集を引き継いでいます。ステークホルダー価値と長期蓄積の理論は [ステークホルダー資本論](https://yutengfei.com/ja/books/stakeholder-capital/)、一つの業務から始める考えは [企業が AI を使ったあと、どんな経営能力が残るか](https://yutengfei.com/ja/blog/enterprise-ai-operating-capability-notes/) をご覧ください。 [CC BY-NC-ND 4.0](https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/) 別途明記された場合を除き原文の文章に適用し、第三者の素材は対象外です。ダウンロードや機械による読み取りは既存の許諾を拡張せず、派生物、商用利用、モデル学習を別途許可するものではありません。 [AI 利用ガイド](https://yutengfei.com/ja/journal/ai/)